Герой Мольера всю жизнь говорил прозой, хотя и не знал об этом. Российские крупные предприятия уже несколько лет ищут оптимальную рыночную стратегию, опираясь лишь на здравый смысл. Но законы рынка действуют вне зависимости от того, знают о них или нет. В Ъ от 29 июня 1994 года доктор экономических наук АНДРЕЙ Ъ-ЮДАНОВ описал четыре наиболее распространенные в мире стратегии конкурентной борьбы. Сегодняшний его материал посвящен виолентной ("силовой") стратегии, наиболее актуальной для крупных корпораций.
Критики традиционно немилосердны к крупным компаниям. Гигантизм порождает монополизацию, завышение цен, низкое качество продукции и т. п. Но крупные корпорации, ставшие реальной силой более ста лет назад, пока не уступают своих позиций. Массовая продукция виолентов как правило доброкачественна и обычно дешевле сопоставимых по качеству товаров производства небольших фирм. Так что при всех недостатках деятельность крупных корпораций удовлетворяет фундаментальные потребности современной экономики.
Сила виолентов
В практике маркетинговых исследований распространено составление диаграмм "цена — качество". При этом компании пытаются выяснить, товар какого качества и по какой цене хотели бы получить потребители. В ходе исследования ответ каждого опрошенного отражается на диаграмме в виде отдельной точки. Главная закономерность подобных исследований: большинство точек концентрируется в узкой области качественных характеристик. Они соответствуют господствующим на данный момент представлениям о том, какого качества должен быть товар этого типа. То есть большинство потребителей желает купить почти одинаковые товары среднего качества.
Отмеченная концентрация потребительских предпочтений позволяет производить товары огромными тиражами и с наименьшими издержками. Массовый выпуск продукции делает рентабельным применение дорогого оборудования. Схожим образом обстоит дело и с персоналом. Специалиста в области международного торгового права выгодно содержать только крупной экспортно-импортной фирме. Еще одно преимущество крупносерийного производства — возможность снижать постоянные издержки (затраты на НИОКР, рекламу в расчете на единицу продукции и т. д.). Профессор Гарварда и звезда бизнес-консультирования Майкл Портер называет виолентную стратегию "стратегией лидерства в издержках".
Проклятие виолентов
Мощный производственный потенциал крупного предприятия становится тяжким бременем при остановке или сокращении производства. Груз довольно высоких постоянных издержек преодолим лишь при достаточной загрузке мощностей. От недозагрузки страдает сейчас большинство российских промышленных предприятий. Публично же обсуждаются проблемы неплатежей, отсутствия сырья и т. д. Однако все эти проблемы взаимосвязаны. Завод, имеющий постоянные издержки в 1 млрд рублей и выпускающий 100 тыс. изделий, должен соответственно "закладывать" для их компенсации в цену каждой единицы продукции по 10 тысяч рублей. Но если производство упало до 20 тысяч изделий, то в цену каждого надо закладывать уже по 50 тысяч рублей. При новой цене производитель не то что не может рассчитывать на предоплату, а вообще вынужден отдавать товар недостаточно надежным покупателям. Тем самым провоцируются неплатежи. Поэтому зачастую нынешние проблемы крупных предприятий оказываются вторичными проявлениями ставшего непосильным бремени постоянных издержек.
Общие черты поведения виолентов
Обеспечить высокий спрос на свою продукцию и, следовательно, полную загрузку мощностей, виолент может лишь одним способом. Он должен предложить свою продукцию на выгодных условиях, которые заставят массового покупателя "забыть" о недостатках стандартного товара. Словом, речь о доступной цене. При этом круг покупателей расширяется помимо потребителей, изначально настроенных в пользу виолента. Новыми клиентами становятся, во-первых, те, кому при других ценах на этот товар просто не хватило бы денег. Во-вторых, традиционные покупатели более качественных товаров, которые на этот раз соблазнились выгодными условиями покупки.
Важно оговориться. Цена на товары виолента не обязательно должна быть абсолютно низкой. Она должна быть низкой применительно к товару данного качества, сопровождаемому сервисом данного уровня и т. д. Volkswagen Golf — дорогая малолитражка. Но с учетом его высокого качества, долгого срока службы, низких эксплуатационных расходов он относительно дешев. И является самым распространенным европейским автомобилем. Ярким примером из российской практики является поведение сбытовых структур кондитерского предприятия "Красный Октябрь". Они подчеркивают репутацию продаваемого шоколада при помощи ностальгического рекламного слогана "Вкус, знакомый с детства".
Как стать виолентом?
Привлекательное соотношение цена/качество — обязательное, но не единственное условие успеха виолента на рынке. Необходимо также создание организационных предпосылок. Американский ученый Альфред Д. Чендлер на базе анализа деятельности более 600 американских, британских и германских корпораций за последние 100 лет доказал, что крупной фирме необходимо осуществить массовые инвестиции в три главные сферы. Это производство, сбыт и менеджмент. Компании, пренебрегавшие каким-либо из этих направлений или развивавшие их неравномерно, терпели неудачи, а порой и погибали.
У российских крупных компаний с производственным потенциалом дела обстоят более-менее нормально. Строившиеся за счет государственных капиталовложений заводы-гиганты чаще всего грамотно проектировались и оснащались совершенной техникой. Но две слабости российских промышленных предприятий в этой сфере очевидны. На Западе крупные производства возникали только тогда, когда на данный товар существовал действительно массовый спрос. Российские производства значительно хуже приспособлены к требованиям рынка и почти не имеют опыта самостоятельных инвестиций. Поэтому решения об инвестициях зачастую непрофессиональны.
Острой и недостаточно осознанной проблемой является необходимость создания сбытовой сети. Еще в царские времена система синдикатов отрезала заводы-производители от непосредственного контакта с покупателями. В советские времена стена между ними еще более выросла. И до сих пор за редким исключением российские промышленники достаточно пассивны в этом плане. Хотя они не могут не видеть, каким образом зарубежные компании добиваются успеха в России. Деловая пресса буквально пестрит сообщениями о создании дилерских и дистрибуторских сетей иностранных виолентов.
Развитая сеть сбыта обеспечивает товарам виолента равномерный доступ в различные регионы страны. А интегрированный в структуру корпорации или связанный с ней партнерскими отношениями торговый агент заинтересован в продвижении на рынок именно ее продукции. Случайного посредника, напротив, интересуют только ходовые товары, и он не склонен работать с марками, не добившимися популярности.
Система управления крупных российских предприятий также мало приспособлена к рыночным реалиям. В директорат российских предприятий до сих пор входят главный инженер, технолог, энергетик, механик и т. п. Западный подход нацелен на достижение рыночного успеха. Высшие посты в иерархии корпораций обычно занимают менеджеры, отвечающие за производство и сбыт определенных продуктов или за определенные рынки сбыта. Впрочем, и в новейшей российской истории есть отрадные примеры реформирования структуры управления. Скажем, наиболее радикальные шаги по созданию рыночного менеджмента предпринимает петербургское объединение ЛОМО. Причем реорганизация внутрифирменного управления идет при помощи известной консалтинговой компании McKinsey.
Что следует и чего не следует делать виолентам?
Объем производства. Виоленты обычно стремятся к максимизации производства, пытаясь занять лидирующие позиции в отрасли. И это не следствие гигантомании, а стремление обслужить наиболее широкие рыночные сегменты. Именно в них очевидны преимущества массового производства.
Качество и цены. Для виолентов характерно стремление к среднему качеству и умеренным ценам. Дорогие товары не образуют массового рынка. Весьма опасна тенденция косметического "улучшения" посредственных товаров второстепенными излишествами. Знатоков этим не привлечешь.
Антикризисные меры. Несмотря на разнообразие причин, по которым виоленты попадают в трудное положение, процедура их санации стандартна. Она сводится к жесткой экономии на издержках, закрытии "непрофильных" производств и концентрации на основной производственной программе. Деятельность крупнейших виолентов на Западе и Востоке тесно связана с макроэкономической конъюнктурой. И без государственного вмешательства успеха на этом пути добиваются немногие.
Научно-технические разработки. На долю виолентов приходится большая часть расходов в этой сфере, им принадлежат крупнейшие лаборатории, они выступают крупнейшими частными работодателями ученых и инженеров. Основные усилия виолентов сосредоточены на прикладных разработках. Принципиальные новшества финансируются более осторожно, и зачастую корпорации просто покупают патенты.