Многие руководители не любят совещаний, считая их пустой тратой времени. Другое дело, когда речь заходит о выработке стратегических решений. Но без полноценной подготовки такое совещание может превратиться в экстремальное шоу.
В поисках креатива
Впрочем, если бы он подготовился к столь ответственному мероприятию, то логика развития событий, возможно, была бы совершенно иной. Так, нужно было заблаговременно поинтересоваться мнением кадровиков, и тогда острые углы заранее бы сгладились. А затем, найдя точки соприкосновения интересов и обратившись к здравому смыслу собравшихся, вполне можно было бы добиться единодушного одобрения нововведения.
К проведению стратегических совещаний компании зачастую обращаются как к спасательному кругу, когда оказываются погребенными под завалом проблем. Однако необходимость планирования развития признают сегодня практически все, и пункт «стратегическое совещание» является обязательным мероприятием не только для крупных компаний. «Выработка стратегии и проведение стратегических совещаний – дело не только больших корпораций вроде „Аэрофлота” или Nestle,– говорит Владислав Тарасенко, ведущий консультант Центра развития среднего бизнеса MBD Center.– Они необходимы сегодня и среднему, и малому бизнесу, так как именно эти компании работают в ситуации высокой неопределенности и усиленной конкуренции».
На стратегическом совещании в отличие от обычного обсуждаются вопросы совсем другого уровня. Жанна Завьялова, директор по развитию тренинговой компании IBT, объясняет: «Их созывают не для решения текущих проблем, а для того, чтобы понять, в каком направлении движется рынок в целом и компания в частности, чего хотелось бы добиться и как эти цели могут быть трансформированы через три-пять лет». Поводом для созыва стратегического совещания может стать любое значимое событие: введение новой линейки продукции, выход на новый рынок сбыта, смена целевой аудитории и т. п. Конечно, такого рода мероприятия проводят не слишком часто – один-два раза в год при отсутствии форс-мажорных обстоятельств (для банков, к примеру, таким обстоятельством в 2004 году стала угроза банковского кризиса).
В стратегических совещаниях обычно участвуют топ-менеджеры и ключевые сотрудники. И лишь в редких случаях приглашают специалистов рангом пониже или консультантов со стороны. К тому же на начальном этапе выработки стратегии собравшиеся не всегда могут принять конкретные решения. «Выявление настроя участников и формирование единого понимания проблемы на таком совещании уже может считаться некоторым положительным результатом»,– говорит Борис Нуралиев, генеральный директор компании «1С».
Совещательная поляна
Место и форма проведения стратегических совещаний могут быть самыми неожиданными. «Старые стены ведут к старому мышлению. Новые стимулируют креативность. Кроме того, на выезде меньше беспокоят звонками»,– консультанты по организации стратегических совещаний настойчиво рекомендуют проводить их вдали от привычных кабинетов и повседневной суеты. Любители нестандартной обстановки умудряются обсуждать миссию компании или техническую модернизацию в перерывах между соревнованиями по сноуборду или на шашлыках.
По словам бизнес-тренера и консультанта Вячеслава Летуновского, чаще всего длительность, место и форма проведения стратегического совещания зависят от объема и глубины проблематики: «Если нужно определить миссию, основные направления развития компании, то есть поднять достаточно большой пласт вопросов, выездное (за городом, в пансионате) двух-трехдневное совещание – оптимальный вариант. Если же на повестке дня стоят более частные проблемы (перехват инициативы у конкурента, возвращение доли рынка), то на поиск решения хватит четырех-шести часов полноценного мозгового штурма».
Как правило, стратегическое совещание начинается с анализа ситуации на рынке и положения дел в компании. Обычно эту часть доклада готовит консультант или сотрудник, который месяца за три до решающей сессии начинает проводить стратегический аудит: оценивает, как текущее развитие компании соответствует выработанной стратегии, успешно ли реализуются намеченные планы.
Дальнейшая работа совещания чаще всего строится на базе SWOT-анализа, когда все присутствующие получают представление о ситуации на рынке, возможностях компании и угрозах, которые могут ей помешать. Например, когда телекоммуникационный холдинг разрабатывал стратегию развития на следующий год, результаты SWOT-анализа содержали информацию о необходимости вывода на рынок нового мобильного телефона, совмещенного с полноценным многофункциональным мини-компьютером. Технические возможности компании позволяли ускорить этот процесс, а главной угрозой планов могли стать аналогичные разработки двух компаний-конкурентов.
На втором этапе совещания выступили начальники ключевых подразделений, которые участвовали в создании продукта и должны были в дальнейшем заниматься его продвижением на рынке. Итогом стала формулировка общего видения ситуации и основных направлений работы. После этого последовал мозговой штурм: три группы менеджеров на протяжении полутора часов генерировали идеи по наиболее эффективной реализации возможностей. И, наконец, были подведены итоги и определена наиболее приемлемая стратегия. Часто на данном этапе совещания учитываются все выработанные стратегии, из которых формируется одна общая линия развития.
Работа над ошибками
Если совещание проводит профессиональный модератор, вполне возможно, что он использует в работе не только SWOT-анализ, но и построение дерева целей, BCG-матрицу. Однако эффективность работы совещания зависит не столько от применяемых инструментов, сколько от умения создать особую творческую атмосферу. Она должна стимулировать креативность и способствовать раскрепощению участников.
«Обычно я просто собираю своих сотрудников вместе и знакомлю их со своим видением дальнейшего развития фирмы, чтобы они тоже понимали, почему мы действуем именно так,– говорит Антон Пономарев, генеральный директор небольшой компании, занимающейся веб-дизайном.– Никакого официоза здесь быть не может. У меня народ творческий – значит, необходима непринужденная обстановка».
В идеале компании нужно выбрать человека, который будет отвечать за подготовку и проведение совещания. Он должен не только владеть определенными технологиями, но и быть профессиональным коммуникатором, поскольку работать придется с очень сложной аудиторией – людьми, привыкшими принимать решения самостоятельно и зачастую не умеющими слушать других. Кроме того, он должен следить, чтобы топ-менеджер тайно или явно не давил на остальных участников, иначе результат может оказаться непредсказуемым.
Например, владелец консервного завода созвал топ-менеджеров, чтобы решить серьезный вопрос: продавать предприятие или нет? Продукция компании пользовалась спросом, но сам завод требовал полной модернизации. Менеджеры рекомендовали продавать, так как предвидели трудности с поиском средств на реструктуризацию. Однако собственник настоял на своем. В результате инвестора не нашли, и завод пришлось уступить за совсем мизерную цену. Как отмечает гендиректор консалтинговой компании Pathways Олег Трояновский, давление руководителя мешает присутствующим «подняться над ситуацией» – отвлечься от интересов своего отдела и подумать о том, куда лучше направить дополнительные резервы в интересах всего предприятия.
Ведущий совещания должен следить за регламентом и пресекать конфликты, регулярно возникающие на подобных собраниях. Один менеджер, к примеру, вспомнил о методе шести шляп Де Боно (см. СФ №20/2004) и предложил присутствующим надевать на себя шляпу топ-менеджера и высказываться лишь тогда, когда эта шляпа находится на голове. Ассистент ведущего принес на совещание настоящую шляпу, которую присутствующие передавали друг другу. Говорить они действительно стали более взвешенно и кратко.
При наличии творческой атмосферы, хорошей подготовки и четкого регламента эффективность стратегического совещания возрастает в несколько раз.