Когда рынки уже не растут прежними темпами, а только плодят конкурентов, фокус внимания менеджеров смещается в сторону качества управления. СФ выделил наиболее актуальные управленческие решения за минувший год и сделал прогноз на будущий.
Аутсорсинг
В определенном смысле у аутсорсинга в России открывается второе дыхание. «Интерес к аутсорсингу гарантированно будет расти, причем во всех областях»,– сказал СФ Геннадий Газин, директор московского офиса McKinsey. После нескольких лет теоретических рассуждений о пользе передачи функций и бизнес-процессов специализированному подрядчику у этого подхода появилась отечественная практика. Самый свежий пример минувшего года – «Протек». Один из крупнейших дистрибуторов на российском фармацевтическом рынке передал на аутсорсинг фирме Xerox технический процесс подготовки товарно-сопроводительной документации, необходимой для отпуска лекарств. На территории заказчика и на своей технологической базе Xerox организует участок печати документов. Сотрудники «Протек» просто готовят нужную информацию в электронном виде, затем отправляют ее на участок Xerox и получают отпечатанную подборку документов, готовую для дальнейшей обработки и сопровождения конкретного заказа. Расчет между компаниями производится на основе количества отпечатанных страниц.
Решение о передаче собственной логистики в обслуживание профессиональному провайдеру в прошлом году принял российский McDonald’s (см. СФ №10/2004).
Управление поставками
Логистика – это головная боль, от которой хотели бы избавиться многие компании. Но массовое распространение аутсорсинг в этой области получит не раньше, чем удастся решить проблемы качества и надежности российских грузоперевозок. В недавнем исследовании DHL и Institute for Supply Management, посвященном тенденциям в российской логистике, отмечено непрерывное увеличение числа отечественных провайдеров на фоне хронического дефицита инвестиций в сервисную инфраструктуру.
Неудивительно, что одной из первых Supply Chain Management (SCM), современную систему управления цепочкой поставок, взяла на вооружение «Северсталь-групп» (до этого о внедрении supply chain заявлял только парфюмерно-косметический концерн «Калина»). Располагая собственной железнодорожной компанией «Северстальтранс», внушительным автопарком и долями в собственности ряда портов, корпорация своими силами может доставлять грузы «от двери до двери». В «Северстальтрансе» еще недавно работал нынешний министр транспорта РФ Игорь Левитин, что также не стоит сбрасывать со счетов. О начале внедрения системы «Северсталь» объявила в мае минувшего года. Смысл проекта заключается в том, чтобы привести в соответствие потребности рынка с планами производства. Это, в частности, будет означать переход от месячного к подекадному планированию и контролю отгрузок.
Вероника Лебедянская, менеджер по маркетингу «i2 СНГ» (компании, специализирующейся на ИТ-решениях в области SCM, подрядчика по проекту на «Северстали») прочит Supply Chain Management большое будущее в российском бизнесе. «Если сегодняшние лидеры отраслей не займутся оптимизацией закупок и поставок, то очень скоро перестанут ими быть»,– считает она. Значительный интерес к SCM, по словам госпожи Лебедянской, сегодня демонстрирует ритейл. Так, летом прошлого года «i2 СНГ» участвовала в разработке новой стратегии управления цепочками поставок для сети «Перекресток».
Производственная эффективность
2004 год был отмечен поиском новых подходов к эффективности на производстве (преимущественно автомобилестроительном). В отдельных случаях задачи снижения издержек и улучшения внутрицеховой логистики решались с использованием передовых концепций и проверенных западных практик. Модную систему lean production по инициативе Олега Дерипаски начали фрагментами внедрять на предприятиях концерна «Руспромавто». Для этого на ГАЗ были приглашены иностранные консультанты.
На «Северсталь-Авто» пошли еще дальше. Впервые в российском автопроме там передали во временное управление одно из своих производств голландской инжиниринговой фирме Gemco. В прошлом году был запущен проект на литейном производстве Заволжского моторного завода. Gemco проводит реструктуризацию, обучает персонал, внедряет современную культуру производства. По итогам проекта производительность труда на вверенном подрядчику литейном производстве должна вырасти на 30%. Другой ожидаемый показатель – 50-процентное снижение брака. В интервью СФ генеральный директор «Северсталь-Авто» Вадим Швецов предположил, что впоследствии такие методы компания может применить и в отношении самых проблемных процессов на УАЗе.
Бизнес-процессы
Прошлый год внес свою лепту в развитие культуры процессного управления. Особую активность демонстрировали банки. Сбербанк, Альфа—банк, Международный московский банк, ИБГ «НИКойл», Росбанк – вот далеко не полный перечень финансово-кредитных учреждений, реализовавших проекты по описанию/оптимизации бизнес-процессов. «Преимущества процессного подхода понимают уже во многих компаниях. Портфель наших проектов в 2004 году вырос на 80%»,– отмечает Мария Каменнова, генеральный директор консалтинговой фирмы «Логика бизнеса».
Стратегия
Система Balanced Scorecard, громко заявившая о себе в 2003 году, в 2004-м успешно укрепляла завоеванные позиции на российском рынке инструментов стратегического управления. Происходило это, разумеется, не без участия консультантов, развернувших бурную просветительскую деятельность. За последнее время в Москве и Санкт-Петербурге состоялось множество конференций и семинаров, где BSC была центральной темой (или, по меньшей мере, одной из тем). Свою роль сыграло и обилие вышедшей литературы. Помимо второй книги авторов концепции Дэвида Нортона и Роберта Каплана («Организация, ориентированная на стратегию»), в прошлом году у нас своевременно вышли работы Марка Брауна «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения», Маршала Мейера «Оценка эффективности бизнеса. Что будет после Balanced Scorecard?», Хьюберта Рамперсада «Универсальная система показателей деятельности. Как достигать результатов, сохраняя целостность» и др.
Российские компании, вставшие на путь BSC, перестают быть экзотикой. Даже в отсутствие статистики с уверенностью можно говорить о десятках (а по некоторым оценкам, и сотнях) внедрений, большая часть которых пришлась на прошлый год.
Одновременно с BSC в 2004 году вырос спрос и на другие системы, известные своей способностью «заставлять стратегию работать». Например, директор компании Strategica Мария Горина говорит об удвоении доли заказов на внедрение Performance Management (методологии, аналогичной BSC) в портфеле своей компании. «Еще два-три года, полагаю, системы управления по целям будут одними из наиболее продаваемых консалтинговых продуктов. Компании в основном исчерпали возможности экстенсивного роста. Сейчас они наводят порядок, стремясь повысить внутреннюю эффективность»,– отмечает госпожа Горина.
Средние идут
В масштабах российской экономики доля компаний, ориентированных на мировые стандарты в управлении, по-прежнему мизерна. И все же прошлый год положил начало очень позитивной тенденции. Прежде поиск практики современного менеджмента в России неизбежно приводил в большие корпорации. Сегодня многое из передового управленческого опыта внедряет средний бизнес. «Свою работу мы начинали с ЛУКОЙЛа, „Русала” и СУАЛа. Но сейчас среди наших клиентов много компаний средней руки»,– говорит Мария Каменнова. С ней соглашается и Андрей Конусов, коммерческий директор IT Expert (компании, специализирующейся на project management): «Год-полтора назад управление проектами у себя ставили монстры, такие как TNK-BP или Альфа-банк. Ситуация начала меняться в прошлом году. Сейчас мы наблюдаем массовый интерес к своей теме со стороны средних компаний численностью 100–200 человек. Думаю, в следующем году их станет еще больше».
Консультанты прогнозируют не только количественный рост проектов. По их мнению, возрастет их новизна и сложность. Об ожидаемом спросе на решения категории hi-tech говорит глава департамента управленческого консалтинга IBS Дмитрий Садков. Он прогнозирует увеличение интереса к Activity Based Costing – современной системе управления затратами. «Идея простая, но методология очень тяжелая. Казалось бы, вы оцениваете соотношение трудоемкости каждого процесса и стоимости конечной продукции. Но посчитать это – огромная работа. Нужна достоверная „первичка”, которая не перегрузит ваши процессы и не сделает их экономически неэффективными из-за обилия отчетности. Поэтому о реальных проектах ничего и не слышно». Однако господин Садков настроен оптимистично. Он полагает, что в нескольких российских компаниях Activity Based Costing все же будет внедрен. И произойдет это уже в 2005 году.