Что показывает РБК

Биржевой источник
РБК был основан в 1993 году как агентство финансово-экономической информации. В то время нынешний председатель совета директоров РБК Герман Каплун был директором по банковским технологиям в одной московской компании, которая специализировалась на разработке компьютерных программ. На рынке тогда наблюдалась нехватка оперативной биржевой информации – котировок акций, курсов валют и т. д. «Как-то раз один из наших партнеров поехал в Лондон,– рассказывает господин Каплун,– и увидел там информационную ленту Reuters. Ему так это понравилось, что он предложил сделать что-либо подобное и в России». Соучредителями нового проекта стали друзья Каплуна Дмитрий Белик и Александр Моргульчик, при этом все трое работали в разных компаниях и занимались РБК как побочным проектом. (Генеральный директор всего холдинга Юрий Ровенский, бывший сокурсник одного из учредителей и проректор РЭА имени Плеханова, появился в компании в 2000 году. Тогда была создана управляющая компания «РБК Информационные системы», которую он и возглавил.)

Первоначальных инвестиций потребовалось немного. На эти деньги сняли небольшой офис, поставили несколько компьютеров и пару принтеров. Изначально в компании работали всего семь человек в Москве и несколько в регионах, которые занимались тем, что обзванивали фирмы по телефонному справочнику, предлагая информацию о котировках акций и курсах валют. Некоторые отказывались, но большинство соглашалось.

Генеральный директор РБК ТВ, в то время заместитель гендиректора РБК Артем Инютин: «Огромному количеству компаний эта информация была нужна как воздух. В то время можно было приобрести валюту или акции в одном городе, продать – в другом и заработать на этом».

В условиях фактически пустого рынка агентство смогло быстро занять на нем лидирующие позиции и выйти на окупаемость. Информация, которую публиковали в отпечатанном на принтере бюллетене в семь страниц, обновлялась дважды в день и развозилась курьерами по Москве. Несколько позже брошюра стала распространяться и в регионах. В среднем подписка стоила около $100 в месяц. Сначала у РБК было девять подписчиков, потом 40, потом 90, а к концу 1993 года их стало около 400, из них 70–80% в Москве. Артем Инютин: «Была четко сформированная потребность в информации, в которой нуждались немногочисленные представители бизнес-сообщества. И этот дефицит был настолько велик, что для продвижения наших услуг хватало и "сарафанного радио". К примеру, в один из банков приносят бюллетень РБК, а в соседний нет. А они же общаются, и первые говорят: "Ребята, у нас тут такой классный источник информации появился, там все что надо есть". И вторые решают тоже подписаться».

Со временем объем предоставляемой клиентам информации увеличивался. В стандартный пакет с информацией о котировках векселей, акций, казначейских обязательств добавились и другие данные – котировки ГКО и субфедеральных ценных бумаг. Это потребовало увеличения штата. К концу 1994 года в РБК работали уже 80 человек: 20 корреспондентов в Москве, 30 – в регионах, еще 30 человек занимались продажами.

В этом же году в РБК создали аналитический департамент – по словам Инютина, рынку уже было недостаточно сухих цифр. Ввели фондовый индекс, комментарии участников рынка, одновременно стали выпускать новости. А в 1995 году у РБК появились сайт и онлайновая торговая система. Артем Инютин: «Мы первые из информагентств создали систему трансляции торгов РТС в сети. Тогда вообще не существовало такого понятия, как "распространение данных о котировках в интернете". Были Bloomberg и Reuters, они предоставляли информацию через специальные терминалы и радиоэфир. Мы же подписали с биржей договор, по условиям которого могли транслировать котировки именно в сети».

«Высокий уровень цен – наша гордость»
Главным толчком развития РБК стал кризис 1998 года. В условиях постоянных скачков курса доллара и дефицита информации компания решила выложить 30% информации на сайте в свободном доступе. Артем Инютин: «Тогда все население было заинтересовано в информации о динамике курсов. Мы выложили перечень курсов покупки и продажи валюты всех обменных пунктов Москвы и Питера. Сначала, чтобы получить эту информацию, звонили в банки. А потом банки поняли, что если будут сами ее нам предоставлять, им это будет выгодно: это стимулирует рост количества валютно-обменных операций».

В октябре 1998 года сайт РБК установил рекорд российского интернета по посещаемости: аудитория сайта составляла порядка 3 млн человек за сутки. В дальнейшем наплыв посетителей был столь велик, что компании пришлось создать специальное ИТ-подразделение «РБК Софт». А через некоторое время оно стало брать заказы и со стороны, превратившись в отдельное направление деятельности холдинга и специализируясь главным образом на разработке и внедрении информационных корпоративных систем.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Какую долю сейчас занимает ИТ-направление в бизнесе РБК?
ЮРИЙ РОВЕНСКИЙ: В прошлом году на «РБК Софт» пришлось 47% всего оборота, остальное, соответственно, дает медианаправление. Еще в 2001 году соотношение было 25:75 (выручка ИТ-направления в 2002 году составила $13,739 млн.– СФ). Это связано с тем, что рынок ИТ растет быстрее, чем медийный. К тому же наша команда имеет имя, почерк и портфолио. К примеру, мы делали систему управления активами для одного из мировых инвестиционных банков, информационную систему московского Кремля.

СФ: А на чем зарабатывает медианаправление?
ЮР: Главный источник доходов, разумеется, реклама – на нее приходится 80% доходов, и всего 20% на платный доступ к ленте новостей.

СФ: Сколько стоит подписка на ленту РБК?
ЮР: Средней стоимости нет. Может быть $300 в месяц, может быть больше. Еще есть контракты с региональными дилерами с правом распространения информации от РБК.

СФ: А сколько стоит разместить рекламу на сайте РБК?
ЮР: Уровень цен на рекламу у нас один из самых высоких в рунете. И это предмет нашей особой гордости. К примеру, статичное размещение в верхнем левом углу стоит $4,5 тыс. в день, а динамичное (когда при каждой новой загрузке изображение меняется.– СФ) – $17 за тысячу показов.

СФ: В чем причина подобной дороговизны?
ЮР: РБК на сегодняшний день – лидер по охвату деловой аудитории. Реклама на такую аудиторию всегда стоит дороже, чем на любую другую.

С течением времени медийное направление бизнеса РБК было диверсифицировано. Так, в феврале 2003 года свет увидела ежедневная интернет-газета RBC-Daily.

ЮР: В 2002 году мы заметили, что количество посетителей нашего сайта, обращающихся просто к новостным заметкам, стало уменьшаться, а популярность аналитических и редакционных материалов, напротив, начала расти. Тогда мы и решили, что стоит выпустить и деловую интернет-газету.

СФ: RBC-Daily окупается за счет рекламы?
ЮР: Да. Это опять же связано со спецификой целевой аудитории. RBC-Daily – единственное деловое интернет-издание. К примеру, Utro.ru или Gazeta.ru – это издания общей направленности. А RBC-Daily специализируется на деловых новостях, там нет чтива.

IPO под телевидение
В апреле 2002 года РБК провел первое на российских фондовых биржах РТС и ММВБ IPO, разместив 16% акций компании. Работа над проектом началась еще в 2001 году. «Мы решили провести нечто вроде пилотного проекта и выпустить так называемые pre-IPO облигаций в форме частного размещения среди европейских инвесторов. В конце 2001 года при помощи швейцарской фирмы ABD Consulting было проведено road show в Женеве, Цюрихе и Лугано. За счет pre-IPO облигаций мы привлекли $5 млн еще до размещения,– рассказывает специалист по связям с инвесторами РБК Наталья Макеева.– Также была проведена серия встреч топ-менеджмента с аналитиками и крупными акционерами. После IPO мы получили еще $13,28 млн за 16% акций». Остальные акции примерно равными долями – по 28–30% – остались в руках трех учредителей.

Большая часть средств, вырученных за IPO ($10–11 млн), была инвестирована в очередной инновационный проект РБК ТВ, которое было запущено в сентябре 2003 года. По сведениям СФ, РБК приглашал принять участие в проекте крупных игроков рынка. Им предлагалось инвестировать в РБК ТВ по $250 тыс., однако большинство компаний отказались, а взносы тех немногих, кто согласился, не превысили $100 тыс. «Они обращались и к нам, однако мы сказали, что готовы принять участие только после запуска проекта, когда будет возможность оценить его эффективность»,– на условиях анонимности рассказали в одной из крупных финансовых корпораций.

СФ: Сколько в итоге составили инвестиции в проект и как скоро вы рассчитываете их вернуть?
АРТЕМ ИНЮТИН: Всего в проект вложено около $23 млн, из которых $18 млн – наши собственные средства, $6 млн – заемные. Мы рассчитываем, что за счет рекламы РБК ТВ выйдет на окупаемость через два года, а полностью окупится через три с половиной. Дело в том, что у нашей аудитории не было своего телевидения. Во всем мире эта ниша вовсю осваивается – существуют CNBC, Bloomberg. Мы решили занять ее в России. Возможно, мы несколько предвосхищаем развитие рынка, но уверены: предложение может формировать спрос.

СФ: Каковы расценки на рекламу на РБК ТВ?
АИ: В зависимости от времени и объемов контракта минута обойдется в $600–3500.

СФ: А каков охват аудитории на сегодняшний день?
АИ: Точных данных пока нет, однако мы распространяемся через сети «НТВ плюс», «Космос-ТВ», Divo TV и «Комкор», некоторые кабельные и дециметровые каналы в регионах; наконец, через интернет. Изначально мы планировали вещать только в Москве и Петербурге, но регионы сами проявили интерес к каналу. Мы уже выходим в Томске, Екатеринбурге, Ростове, Перми, Тюменской области, готовимся начать работу в Мурманске, Уфе, Сургуте, ведем переговоры с другими регионами.

СФ: Не считаете ли вы, что при таком незначительном охвате цены несколько завышены?
АИ: Это опять же связано со спецификой нашей целевой аудитории. Бизнес-ТВ не может быть рейтинговым. Это вообще другое телевидение. К примеру, прайм-тайм у нас днем, так как его смотрят в офисе. Почему наша целевая аудитория так дорого ценится рекламодателями? Потому что она наиболее труднодосягаема. И достучаться до нее можно в том числе и посредством телевидения подобной концепции. Это понимают и рекламодатели. Клиентами РБК ТВ уже являются представители таких отраслей, как финансовые услуги («Атон», «Тройка Диалог», МБРР), товары категории «люкс» (Toshiba, Panasonic), услуги b2b («МТУ-Интел», «Интеррос», ЛУКОЙЛ, «Татнефть»). Также мы рассчитываем привлечь компании, которые занимаются страхованием бизнеса и строительством элитного жилья.

СФ: Вы продаете эфирное время через агентства или самостоятельно?
АИ: Самостоятельно. У нас больше 50 человек занимаются продажей рекламы, и на них приходится около 86% объемов продаж. Проблема в том, что наши цены, если сравнивать с ведущими каналами, слишком низки, соответственно, и комиссия агентства будет незначительной.

СФ: Сколько вы уже заработали?
АИ: Уже сейчас у нас заключены контракты c более чем 20 рекламодателями на $2,7 млн при плане продаж на вторую половину 2003 года в $3,2 млн.

Впрочем, по некоторым сведениям, существенная часть рекламных поступлений как на РБК, так и на РБК ТВ – бартер. Компания часто использует подобные схемы. Ярким примером таких взаимоотношений может служить рекламная кампания «МТУ-Интел» (торговая марка «Точка Ру») на сайте РБК, прошедшая во второй половине 2002 года. Общий объем размещенной «МТУ-Интелом» рекламы составил почти $1 млн, в то время как реально компания не заплатила ни копейки, а взамен бесплатно предоставила РБК каналы широкополосного доступа в интернет. Герман Каплун: «Я не вижу в бартере ничего негативного. К примеру, нам необходимы компьютеры. Мы переправляем запрос сейлзам и говорим: берите по бартеру. И даем им какой-нибудь срок. Если они не успевают, тогда берем за наличные деньги». По сведениям самой компании, доля бартера в объеме всей рекламы не превышает 10%.

Кормить или резать
Главное, на чем строится работа любого информагентства (и РБК в этом смысле не исключение),– оперативность. Ни для кого не секрет, что именно из лент журналисты получают большую часть информации, а вот о том, откуда она там берется, мало кто задумывается. «Примерно 80% информации берется из пресс-релизов,– рассказывает сотрудник РБК.– Ведь компании проще разослать пресс-релиз в несколько информагентств, чем во все СМИ, тем более что журналисты все равно отслеживают новости на лентах».

Еще по 10% приходится на обзвон ньюсмейкеров и собственную информацию. Норма выработки каждого журналиста – три новости в день, за каждым закреплено несколько компаний. При этом периодически случается, что новостей нет. «Тогда их приходится высасывать из пальца, к примеру сравнивая показатели этого и прошлого года. А потом на ленте появляются новости о том, как операционная прибыль снизилась на 10%. Помимо этого действует негласная установка: в каждой новости должен быть хоть какой-то негативный комментарий. Это делается для того, чтобы у читателей не возникало сомнений в объективности информации»,– говорит один из журналистов РБК. График работы у корреспондентов обычный – пять дней в неделю. Правда, два раза в месяц – дежурства. Либо ночные, либо специфическая повинность – следить за «врагами», то есть отслеживать новости на лентах других агентств. Что касается оплаты труда, то в РБК широко используется система поощрений (к примеру, за качество, оперативность или эксклюзивность материалов). Благодаря этому при окладе в $700 сотрудник может получать до $1,4 тыс. в месяц.

ЮР: Система мотивации персонала – одна из важнейших составляющих успеха. В 2001 году у нас было 400 сотрудников, в 2002-м – 600, в 2003-м –1400 (сейчас в «РБК Софт» работают 350 человек, в агентстве и RBC-Daily – 500, еще 550 – на РБК ТВ.– СФ). Динамика роста ужасает, и по всем законам управления персоналом компания не может выдержать такую нагрузку. Главная проблема – болезнь роста.

СФ: И как вы ее лечите?
ЮР: Воспитываем кадры, продвигаем вверх, переманиваем людей из других компаний. Всячески растим и селекционируем менеджеров среднего звена. К примеру, недавно мы набрали несколько сотен человек на телевидение. Они пришли к нам из печатных СМИ, с других телеканалов, из банков и инвестиционных компаний. Однако я уверен, что после длительного обучения, которое продлилось почти год, нам удалось обеспечить интеграцию этих групп в нашу команду.

СФ: Традиционно считается, что в информагентствах очень большая текучка кадров. Как вы с ней боретесь?
ЮР: Очень просто. Это как в пословице про лебедей: не надо крылья резать, кормите лучше. Помимо среднерыночных окладов у нас в компании существует система мотивации. Она состоит из двух частей. Во-первых, после IPO мы выдали определенные пакеты акций всем сотрудникам. Во-вторых, и это еще важнее, в зависимости от эффективности работы зарплата может увеличиться в два-три раза. Каждый раз, проводя собеседование с претендентом на ту или иную должность, мы пытаемся определить, сколько этот человек может стоить для компании. А в конце собеседования ему задается вопрос: «Какую вы хотите получать зарплату?» Если эта цифра признается обоснованной, она и становится той самой базовой ставкой.

Директор по структуре
Надо сказать, холдинг РБК в своем нынешнем виде существует сравнительно недавно – с 2000 года. До этого направления деятельности не были четко структурированы, не были отрегулированы и финансовые потоки. Оперативным управлением занимались руководители медиа- и ИТ-направлений Артем Инютин и Алексей Кузовкин, а совет директоров во главе с Германом Каплуном отвечал за выработку стратегических решений. Однако в преддверии IPO возникла необходимость в упорядочении структуры холдинга. Для этого была учреждена управляющая компания «РБК Информационные системы».

ЮР: Для обеспечения прозрачности мы решили пойти по пути максимальной диверсификации бизнеса. Каждое направление, а также некоторые сервисные службы стали отдельными юридическими лицами. Бухгалтерия, юридический отдел, управление по связям со СМИ и управление по связям с инвесторами вошли в «РБК Информационные системы». Подобная схема была призвана продемонстрировать инвесторам отсутствие перекрестного субсидирования.

СФ: В чем после реорганизации заключаются обязанности руководителей направлений, а в чем – ваши?
ЮР: Артем (Инютин.– СФ) и Алексей (Кузовкин.– СФ) полностью отвечают за оперативное управление направлениями и обеспечивают их рентабельность. Я же координирую их действия, деятельность сервисных и финансовых служб, занимаюсь внешними связями и ценообразованием. К примеру, в случае с РБК ТВ мы с Инютиным готовили бизнес-план. Потом он был утвержден советом директоров. Теперь стратегическое управление осуществляется мною и Артемом коллегиально, а такие детали, как выделение бюджета на грим, камеры и т. д., находятся только в его компетенции. Мне это знать совершенно необязательно.

А вот как комментирует стратегию развития РБК один из бывших сотрудников компании: «Как вы знаете, есть два подхода к бизнесу – визионерский (это когда руководство прогнозирует будущее состояние рынка и строит бизнес, исходя из этого прогноза) и оппортунистский (это когда руководство видит уже открывшуюся возможность и пытается ее развить). В РБК второй подход – в том числе из-за того, что не сформулирована стратегия развития. Торговали информацией в середине 1990-х, узнали, что такое интернет, сделали сайт. Сделав сайт, поняли, что можно и продавать услуги на сторону. Так развилось ИТ-направление. Выкладывали клиентские сайты у себя на техплощадке, решили: а почему бы нам не продавать хостинг? Так начали развиваться массовые сервисы. Как родилась идея ТВ, не знаю, но предполагаю, что натолкнуть на мысль могло и недавнее создание "Рамблер-ТВ".

В общем, по всем законам классического менеджмента – как стратегического, так и общего – РБК давно бы развалился, тем не менее это сверхуспешная компания. Дело в том, что Герман Каплун – в чем-то великий человек. То, что сейчас есть у РБК,– заслуга исключительно его и ближайших сотрудников. Хоть решения в компании принимаются на "кухонно бытовом" уровне, интуиция и энергия позволяют достичь многого. Мне кажется, здесь как в футболе – есть футболисты, которые берут техникой, другие берут атлетизмом. Так вот, те топ-менеджеры, которые имеют в РБК власть,– типичные менеджеры-атлеты. У них нет большого объема системных знаний, но они много и быстро работают. Они могут придать такой импульс в работе, что он дойдет через три уровня иерархии, и у конечного исполнителя волосы будут стоять дыбом, пока он не отрапортует об успешном исполнении задания. В общем, все в компании движется очень быстро. Осталось понять, куда двигаться».