Когда коллеги с трудом понимают друг друга, а логика решений одного отдела становится загадкой для другого, есть повод взглянуть на бизнес по-новому. Возможно, выходом из ситуации будет описание бизнес-процессов. Именно этот путь выбрала компания Avon в России.
Зияющие пустоты
Текущая деятельность компании – это множество процессов, которые годами нарабатывались ее персоналом и менеджментом. В большинстве случаев разные сотрудники имеют доступ к разным частям массива информации, и никто не обладает ею в полном объеме.
Решая вопросы стратегии, руководство не всегда знает детали всех бизнес-процессов: это другой, операционный уровень. Подобная информация находится в ведении линейных менеджеров среднего звена, которые, в свою очередь, не могут видеть общую картину. Квалификация главы отдела позволяет ему знать принципиальную схему работы своего подразделения, а также иметь общие представления о задачах других служб. Что же касается исполнителей (специалистов, занятых на конкретных участках работы), то их корпоративное восприятие нередко ограничено узкими рамками должностных обязанностей. Это ухудшает координацию работы сотрудников и целых подразделений. Кроме того, процессы подвержены постоянным изменениям, и далеко не все эти изменения требуют согласований у высшего руководства компании. Соответственно, оно может ничего о них не знать. Впечатления, сформированные в момент становления бизнеса,– слишком зыбкая основа для принятия верных решений на этапе развития.
Восполнить основные пробелы в знаниях о компании – значит понять, какие бизнес-процессы являются для нее ключевыми и каким образом они устроены. В последнее время этими вопросами задается все больше компаний. Одна из них – компания «Эйвон Бьюти Продактс Компани» (далее по тексту – Avon).
Бизнес-процесс – четко очерченный набор операций, совершаемых с определенным алгоритмом и ради достижения конкретного результата – как правило, принципиально важного для бизнеса компании. Бизнес-процесс не всегда совпадает с зоной ответственности того или иного отдела. Обычно в нем участвуют сотрудники разных подразделений компании. «Процесс пересекает функциональные границы»,– говорит идеолог реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) Майкл Хаммер (см. СФ №16, 2003).
Кривая прямых продаж
Американский производитель косметики корпорация Avon практически не работает с магазинами. Ее продукцию конечный потребитель заказывает и приобретает у так называемых торговых представителей (в данном случае частных предпринимателей, выступающих в отношениях с поставщиком в качестве независимых контрагентов). Те фактически получают товарный кредит и действуют по схеме «заказ–поставка–оплата–новый заказ». Этот метод, известный как прямые продажи, компания успешно применяет в 143 странах мира. Расположение клиентов завоевывается благодаря личному контакту продавца с покупателем. «Тональный крем или помада будут оценены по достоинству, когда Даша пообщается с Машей, а Катя – с Наташей»,– говорят в Avon.
Выход на российский рынок в середине 1990-х – один из самых успешных проектов транснациональной корпорации. Бизнес косметического гиганта начиная с 1999 года растет здесь завидными темпами. Свои доходы компания не раскрывает (по оценкам Ассоциации прямых продаж, это $100 млн в год). Однако известно, что обороты Avon в нашей стране менее чем за четыре года выросли в десять раз. Ежегодно Avon в России собирает богатый урожай корпоративных призов, присуждаемых нью-йоркской штаб-квартирой, а не так давно удостоилась награды за рекордную по темпам динамику продаж.
Бурный рост деятельности Avon в России во многом связан с освоением новых территорий. Сегодня Avon располагает здесь целой армией представителей, насчитывающей не одну сотню тысяч человек. Для координации их работы выстроена многоуровневая управленческая вертикаль – на местах есть дивизионные, региональные и зональные менеджеры. При этом основная нагрузка ложится на Москву, где находится центральный склад и сосредоточена вся деятельность по обеспечению продаж. Ежедневно там обрабатывается до 12 тыс. заказов, а номенклатура продукции уже перевалила за 500 наименований.
Региональная экспансия и увеличение числа представителей, однако, не отразились на штате Avon – за несколько лет он почти не изменился. Но выяснить, как рост сказался на эффективности работы конкретного подразделения или сотрудника, сложно. До недавнего времени каждый отдел был своего рода «черным ящиком». Подчас о его содержимом, производственной «кухне», специалистам из смежных подразделений было известно немногое.
Именно в период активного роста руководство Avon задумалось о проблемах и решило изменить свою деятельность к лучшему. Примерно полтора года назад компания начала подробно описывать и совершенствовать свои бизнес-процессы.
IT на анализ
Знакомство Виктора Голубева с неким подобием процессного подхода состоялось еще на заре российского капитализма – тогда он был разработчиком в одной из первых отечественных IT-компаний. Правда, связь между стандартами работы бухгалтерии, которую приходилось автоматизировать, и современными методиками BPR обнаружилась намного позже. Виктор Голубев: «Помню, мы мучили бухгалтеров вопросами типа: "Почему вы берете папку с этой полки, а кладете ее туда? Потому что так удобнее или рациональнее?" Ничего подобного! Просто делать так научила Марья Ивановна перед уходом на пенсию».
Исходные мотивы заказчика услуг IT не всегда были понятны и в Avon. Коллеги из других отделов ставили системщикам задачи, смысл которых, мягко говоря, был неочевиден для исполнителя. Они приносили техзадания, не поясняя, зачем это нужно, как устроен их бизнес-процесс и что в нем должно измениться. Вопрос часто формулировался так: «Может ли мне помочь программа?» Но вместо ответа господин Голубев задавал встречные вопросы: «А зачем?», «А как мы работаем сейчас?» или «А случайно это не то же самое, о чем просил ваш коллега на прошлой неделе?».
«За недостаточную продуманность и несогласованность действий заказчиков из подразделений компании порой расплачивался мой департамент,– вспоминает Виктор Голубев.– Информационная система пронизывает всю деятельность компании. Она поддерживает любые изменения, количество которых огромно, учитывая специфику и темпы роста нашего бизнеса. Приходилось в срочном порядке что-то перестраивать в IT-системе, даже не догадываясь о реальной пользе такой работы для дела. В какой-то момент стало очевидно: невозможно сделать "как надо" без понимания "как есть сейчас"».
Правоописание
«Как есть» (as is) и «как надо» (to be) – стандартные обозначения двух базовых подходов в процессном управлении. В первом случае компания фиксирует текущее состояние процесса, стараясь как можно точнее отобразить действительность, а во втором моделирует идеальную схему, чтобы понять, к чему следует стремиться. По мере движения от одного полюса к другому происходит оптимизация бизнес-процесса. Улучшить его, по мнению Виктора Голубева, можно двумя способами: через реинжиниринг («до основанья, а затем…») или редизайн (постепенное, эволюционное изменение). Но и в том и вдругом варианте процесс должен быть тщательно описан, или, как еще говорят, задокументирован.
Единственно верной формы описания бизнес-процессов, пожалуй, не существует. Многое зависит от задач, которые пытается решить конкретная компания, и уровня ее развития, в том числе технического. Можно выделить три способа описания.
1. Текстовый – в виде формулировок, которые предположительно будут понятны всем участникам процессов.
2. При помощи таблиц, должностных инструкций – стандартные формы документооборота накладывают ограничения на язык во избежание разночтений.
3. Графическая подача – процессы воплощены в виде диаграмм.
Последний метод описания среди специалистов считается самым прогрессивным из-за наглядности информации. Простота в восприятии – одно из главных преимуществ ARIS, методологии и программного продукта (разработчик – немецкая фирма IDS Scheer AG). Это позволяет донести информацию о бизнес-процессах до всех сотрудников компании, что очень важно, если руководство стремится расширить корпоративный кругозор персонала. Забегая вперед, скажем, что ARIS стал платформой для перехода к процессному управлению и для Avon.
Первым, с кем господин Голубев решил поделиться мыслями о необходимости документирования бизнес-процессов, был Владимир Борисов, операционный директор Avon, курирующий сервисный блок (складскую логистику и доставку). Операционный отдел также не удовлетворяло качество координации подразделений, так что Виктор Голубев встретил понимание: «В маркетинге и продажах работают очень креативные люди, и это замечательно. Но они не всегда задумываются о технической реализации своих предложений. Легко пообещать торговым представителям большой красочный календарь в подарок. Однако как его прикажете доставлять в поселок Ордынское Новосибирской области? Ракетой? Ведь иная инициатива может обойтись компании в такую сумму, что никакой имиджевый эффект ее не покроет».
Заручившись поддержкой коллеги, Виктор Голубев вынес тему процессов на обсуждение с начальниками других отделов. Но попытки договориться об общих правилах игры в устной форме ни к чему не привели. Нулевой результат был и у попыток текстового описания процессов: программы Microsoft Word и Excel для подобных целей явно не годились. «Даже если нам удавалось что-то описать, работать с этим было невозможно: формат описаний процессов был неудобен для пользователя и не предполагал онлайн-доступа»,– говорит господин Голубев.
Карт-бланш
По внутренним правилам Avon все сотрудники участвуют в ежегодной аттестации. Из составленной ими программы персонального развития начальство может ознакомиться с планами работы и учебы своих подчиненных, а впоследствии сравнить заявленное с достигнутым. В очередной personal development program Виктор Голубев написал, что надеется изучить методологию описания бизнес-процессов. «Что это?» – заинтересовался Джон Ло, директор Avon в России и непосредственный руководитель Виктора Голубева. Глава IT-департамента ответил, что для правильной и четкой постановки задачи программистам ему явно не хватает информации – хотелось бы понять, как устроена работа в других подразделениях компании. По мнению Виктора Голубева, она была неоптимальной и, возможно, большая прозрачность позволила бы рационализировать некоторые процессы. «Why not?» – ответил господин Ло и дал «добро».
Вскоре после этого разговора состоялась серия совещаний на уровне высшего руководства. В них по инициативе Виктора Голубева приняли участие представители консалтинговой компании «Логика бизнеса». К описанию бизнес-процессов консультанты рекомендовали подойти избирательно. Оптимизировать предлагалось лишь главные процессы – те, что имели особую важность с точки зрения стратегических приоритетов компании. В свою очередь, ясность в вопросы стратегии, по мнению «Логики бизнеса», можно было внести, используя известную методику Balanced ScoreCard (BSC).
Balanced ScoreCard разработана американскими профессорами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном (см. СФ №04, 2003). Она дает возможность перевести стратегические цели компании на операционный уровень и понять, как отдельные подразделения, проекты и сотрудники влияют на достижение поставленных перед компанией целей.
Из карты стратегических целей, составленной Avon по методике BSC, стало понятно, какие из бизнес-областей имеют для компании приоритетное значение, а значит, требуют анализа и оптимизации. Документирование процессов должно было стать исследованием узких мест. Был составлен список процессов первой очереди. В него, в частности, вошли следующие процессы: обработка платежей (механизм подтверждения оплаты заказа клиентом), обработка возвратов (у представителя есть право вернуть товар в течение определенного срока – как сделать этот процесс доступным для продавца и недорогим для Avon?), подготовка печатных материалов и складская логистика.
Работу с бизнес-процессами выделили в отдельный проект, а общее руководство им со стороны Avon поручили Виктору Голубеву. Для описания процессов была создана проектная группа, куда помимо трех консультантов из «Логики бизнеса» вошли несколько специалистов Avon (те, кто изнутри знал предмет исследования и мог указать болевые точки, требующие самого подробного описания). Специальным приказом директора каждого из этих сотрудников прикрепили к команде проекта. На время они фактически поменяли должность – стали аналитиками. Но руководство обязалось по завершении проекта вернуть их на прежние места работы.
Чертова дюжина кампаний
Однако список процессов оказался неполным. Внимание к подготовке кампании продаж, важнейшему для Avon бизнес-процессу, привлек досадный случай: по вине одного из сотрудников часть торговых представителей получили неверно сформированный заказ. Разумеется, о серьезной ошибке узнали наверху. «Мы начали если не искать виноватых, то по крайней мере пытаться понять, почему это произошло, как выглядит процедура. Парадокс истории: мы провели большую работу по высвечиванию ключевых бизнес-процессов, но упустили из виду то, что, казалось бы, трудно было не заметить. При всей критической ценности процесса для компании он был бесхозным. Им занимались все подразделения, но фактически никто не нес за него ответственность»,– говорит Виктор Голубев.
Кампания продаж длится 20 рабочих дней. За год Avon проводит 13 таких кампаний. К началу каждой приурочен комплекс изменений – в ассортименте, ценах, спецпредложениях, дисконтных программах. Все это отражается в каталоге Avon, также выходящем 13 раз в году. 20-дневный цикл позволяет Avon регулярно информировать покупателя о новинках в ассортименте. Кроме того, старт очередной кампании – хороший повод оповестить представителей об изменениях правил какой-либо из поощрительных программ или сообщить об открытии нового пункта выдачи товара. К началу кампании приурочены и акции отдела продаж – премирование лучших представителей по дивизиону или региону.
Подготовка к любой кампании начинается за полгода до ее старта. Столь продолжительный цикл во многом объясняется тем, что вопросы финансового планирования, производства и отчасти маркетинга решаются за пределами России. За границей также верстается и печатается каталог. Местный Avon включается в подготовку кампании примерно за два месяца.
Кульминация полугодичной эпопеи – начало биллинга. Так называется операция, в ходе которой информация из заявки представителя (то, что он хочет получить) проводится через систему выписки счетов и определения цен и на выходе образуется заказ (то, что представитель реально получит). Биллинговая система подключена к объемной базе данных, где есть разнообразные сведения, способные повлиять на конечный вариант заказа. Программа учитываетвсе: наличие товарана складе, категорию представителя (кто может рассчитывать на спецпредложение), сумму заказа (от нее зависит размер скидки), анализ платежей представителя (есть ли задолженность перед компанией) и многое другое.
Биллинг начинается в стандартное время – в 09.00 в четверг (это официальное начало новой кампании). Соответственно, к этому моменту все начисляемые коэффициенты, условия и прочие данные должны быть проработаны, утверждены и внесены в систему. Кампания подготовлена плохо, если стартует с опозданием и биллинг проводится с ошибками. Самая большая неприятность из возможных – срыв сроков отгрузки, что происходит, когда кампания начинается со слишком большим опозданием. Пара таких инцидентов могут серьезно сказаться на репутации поставщика – есть риск, что кто-то из торговых представителей от него уйдет. Для Avon это обернется не только потерей в продажах, но и убытками, ведь компания несет издержки на обучение своих представителей.
К счастью, нарушений графика отгрузки в практике компании почти не было, хотя поздние старты, как и просчеты в биллинге, случались, и нередко. Это неудивительно: большинство кампаний готовилось в ситуации цейтнота. Иногда информация в систему вводилась перед самым началом биллинга. Это требовало большого напряжения от IT-специалистов и увеличивало вероятность ошибок. Таким образом, подготовка кампании продаж оказалась кандидатом номер один в списке процессов, подлежащих описанию и оптимизации. «Нестыковки в этом процессе успели поднадоесть многим в Avon, поэтому была общая заинтересованность в том, чтобы навести здесь порядок»,– рассказывает Антон Шматалюк, директор по развитию консалтинговой компании «Логика бизнеса» и непосредственный участник тех событий.
Технология описания строилась на анализе сведений, полученных от персонала. По словам Виктора Голубева, работа с бизнес-процессом – это не столько «рисование квадратиков», сколько подробные интервью с сотрудниками – носителями операционной информации: что они делают и почему делают именно так? Чтобы понять, как устроена одна только подготовка кампании продаж, консультанты из «Логики бизнеса» провели несколько десятков интервью. Часы разговоров о служебных обязанностях, критика, рассуждения и советы – все это записывалось на пленку, а потом анализировалось. Кто-то давал больше информации, кто-то меньше. В основном интервьюируемые были настроены благожелательно и не саботировали проект. И все же подобный риск представлялся высоким. Антон Шматалюк: «В любой компании проект, направленный на изменения, поначалу наталкивается на сопротивление персонала. Иногда это просто интуитивное желание обезопасить себя: я не знаю, к чему это приведет; а вдруг я окажусь лишним в системе?» Поэтому еще на ранней стадии проекта Виктор Голубев постарался обеспечить изменениям поддержку в коллективе. Среди тезисов семинара, проведенного перед началом проекта для менеджеров и сотрудников Avon, были, например, такие: «Вы все – владельцы бизнес-процессов компании, от понимания и восприятия вами идеи зависит успех или крах ее воплощения», «Целью проекта не является сокращение штата», «А что вам лично нравится: плыть на красивом и надежном лайнере или бороться за жизнь на терпящем бедствие дредноуте?».
Макросъемка
По словам господина Шматалюка, бизнес-процесс подготовки к кампании был описан в ARIS на трех уровнях детализации: процессы, процедуры, действия. Первый уровень – контурный, он дал общее представление об алгоритме процесса. Детали показались на втором уровне, который позволил понять роль тех или иных подразделений в работе над кампанией, их связи и порядок взаимодействия. Полную анатомию процесса можно было увидеть на третьем уровне, где, словно под увеличительным стеклом, описаны действия групп сотрудников и отдельных штатных единиц (бизнес-роли). Например, нехитрая на первый взгляд операция по рассылке информационных писем торговым представителям охватывает до десятка функций: письмо должно быть напечатано в определенном виде к определенному числу, утверждено руководителем и отправлено по адресу, до отправки его еще нужно где-то хранить и т. д.
Выяснилось, что в ходе подготовки к торговой кампании выполняется ни много ни мало 660 функций. Как вспоминает господин Голубев, это произвело сильное впечатление даже на Джона Ло, проработавшего в Avon 30 лет. Схожая реакция была и у Владимира Борисова. Виктор Голубев: «Описание лишний раз подтвердило, что о происходящем внизу мы, руководство, знали не все, поскольку реально бизнес-процессами управляет мидл-менеджмент».
Процесс пошел
После описания подготовки кампании продаж она была как на ладони. Далее по разработанным и утвержденным рацпредложениям процесс подлежал оптимизации. На это потребовалось почти полгода, и к настоящему моменту работа практически завершена. У беспризорного бизнес-процесса появился законный владелец (или управляющий). Им стал бывший супервизор call-центра Avon. Прежде в его обязанности входила работа с жалобами торговых представителей – нередко в результате ошибок, допущенных в ходе подготовки к кампании продаж. Антон Шматалюк: «Владелец – полноправный хозяин положения. У него есть описанные процедуры работ и типовые графики их проведения. В рамках процесса владелец может раздавать задания и контролировать их исполнение. К тому же он имеет личную заинтересованность в том, чтобы процесс функционировал в точности так, как должен».
В общей сложности проект занял около девяти месяцев и потребовал немалых расходов. Впрочем, время и деньги не были потрачены впустую. Уже минимум полгода кампании продаж стартуют вовремя, а в биллинге удается избежать серьезных ошибок. Виктор Голубев уверен, что достигнута главная цель: процесс наконец-то превратился в рутину – кампании стартуют спокойно и больше не требуют подвигов от персонала.