Елена Конева, основательница и генеральный директор исследовательской компании КОМКОН, имеет репутацию авторитарного руководителя. Доверить кому-нибудь управление компанией она не собирается, потому что "это было бы бессмысленно, более того – разрушительно для бизнеса". В то же время Елена Конева сама хотела бы стать наемным менеджером.
"Авторитарность – это просто культурное слово"
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Считается, что ваш стиль руководства отличают жесткость и авторитарность. Качества, наверное, не совсем характерные для женщины.
ЕЛЕНА КОНЕВА: Почему авторитарный мужчина воспринимается как данность, а авторитарность женщины несет в себе сразу какой-то негативный аспект? А вообще, если честно, моя авторитарность – это больше мифология. Может быть, кстати, основанная на следующей истории. В 1990 году я с двумя своими сотрудниками приехала в Германию на экскурсию в исследовательские компании. И мы решили затеять игру – стали рисовать перед немцами некий образ российских бизнесменов. Утром обязательно покупали газеты, Financial Times и еще какие-то, давая понять, что мы всегда начинаем день с чтения деловых зарубежных газет и для нас это естественный процесс. А по вечерам играли другую роль, которую можно было бы назвать "Россия управляется сильными женщинами". Предварительно я пила гастроэнтерологические таблетки, а потом крепкий алкоголь в большом количестве. И не пьянела при этом. В то же время мужчины, которые были со мной, скромно пили пиво или вино.
СФ: И зачем это все?
ЕК: Ну, понимаете, игра. Может быть, тогда я ею несколько увлеклась. Вообще, авторитарность – это просто культурное слово, придуманное для объяснения периода до 1994 года, когда шел этап становления компании и возникали естественные разногласия с ближайшими друзьями-соратниками. С тем же Гродским, например (Владимир Гродский сейчас возглавляет группу компаний TNS, в которую входят компании Gallup Media и Gallup AdFact.– СФ). Мы по-разному смотрели на многие аспекты нашей деятельности. И поскольку у меня как у собственника имелись рычаги власти, то зачастую, понимая, что иначе ситуацию не разрешить, приходилось принимать единоличное решение. Тогда был этап самоутверждения, и это, наверное, выглядело как проявление моей жесткости.
СФ: А сейчас все иначе?
ЕК: Разумеется. Сейчас наша компания уже находится на ином этапе развития. И то, что я стараюсь по максимуму делегировать полномочия директорам подразделений – это не новая игра, это правда. Например, процентов семьдесят наших клиентов со мною никогда не общаются, потому что в компании есть сотрудники, которые гораздо лучше меня разбираются во многих областях. Я еще пока компетентна в сфере радио-исследований и поэтому принимаю в этом направлении деятельности КОМКОН большое участие. А во всем остальном постепенно минимизирую свои функции, потому что считаю: все, что делается в компании, должно делаться на максимально экспертном уровне. Во главу угла ставится предметный профессионализм, а хороших узконаправленных специалистов можно, естественно, привлечь и удержать, только позволяя им иметь большую степень свободы и самостоятельности.
Семейное дело
Группа компаний КОМКОН – семейный бизнес; его владельцами являются Елена Конева и ее муж Евгений Банников. Начался этот бизнес в 1991 году, когда была учреждена компания КОМКОН-2 в качестве партнера Всесоюзного центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), где в то время работала госпожа Конева. Компания специализировалась на исследованиях СМИ и товарных рынков. В 1994 году КОМКОН-2, состоявшая из 20 человек, полностью отделилась от ВЦИОМ. В 1998 году начались переговоры о продаже КОМКОН-2 британской исследовательской компании Research International (RI; входит в Kantar Group – третью по величине исследовательскую компанию мира), для чего КОМКОН-2 была преобразована в группу компаний КОМКОН. Однако августовский кризис помешал сделке. Позже КОМКОН стала ассоциированным членом RI и получила возможность осуществлять в России совместные с британским партнером проекты. Сейчас в КОМКОН входят компании "КОМКОН-Research International", "КОМКОН-Медиа", "КОМКОН-Фарма". Число сотрудников группы – около 200 человек, годовой оборот – несколько миллионов долларов.
СФ: Вы владеете компанией в партнерстве с мужем. Изначально было решено, что именно вы возглавите КОМКОН?
ЕК: Мы с мужем в этом году будем отмечать 25-летие совместной жизни. То есть к моменту образования компании мы уже прекрасно понимали, кто из нас чем способен заниматься. В итоге на его долю досталось то, что в советской практике называлось "заместитель гендиректора по общим вопросам". Это вся финансовая, хозяйственная, административная часть. Кроме того, сейчас у нас действуют филиалы в Петербурге, Казахстане, скоро будет офис на Украине, так что появилась проблема анализа эффективности работы этих подразделений. Эту проблему тоже он решает.
СФ: Большинство людей считает, что если у женщины есть свой бизнес, его наличие обеспечил какой-нибудь состоятельный покровитель. Вам приходилось отвечать на вопросы из этой серии?
ЕК: Ну да, когда я была помоложе и, наверное, посексапильнее, такие вопросы, конечно, задавали – кстати, не часто. Наверное, у меня на лице написано, что я должна была рано или поздно пройти этот круг – что-то создать, кем-то покомандовать. Независимо от наличия или отсутствия состоятельных покровителей. Я общаюсь со многими женщинами-руководителями и не встречала очевидных ситуаций, когда кому-то какой-то мужчина капитально помог. Может быть, женщины предпочитают не афишировать данный факт, потому что воспринимают его как девальвацию собственных достижений. Но я в этом не вижу ничего предосудительного. Знаете, вы вот будете брать интервью у какого-нибудь мужчины-руководителя, так попробуйте задать ему вопрос: когда вы начинали свой бизнес, вам богатая любовница не помогала деньгами случайно? Вот интересно, какая будет реакция?
Я считаю, что если есть богатый мужчина, который может помочь бизнесу,– супер, почему бы и нет? Вопрос в том, что будет дальше. Если у женщины есть способности и желание к тому, чтобы сделать этот бизнес успешным, я не вижу никакой разницы между такой женщиной-руководителем и той, которой изначально пришлось всего добиваться самостоятельно.
Скоро, наверное, женщинам уже не будут задавать подобные вопросы. Согласно данным Research International (RI), к 2010 году 70% новых бизнесов на Западе будет основано женщинами. Это похоже на правду, потому что новые компании появляются чаще всего в малом и среднем бизнесе, в которых очень развит сегмент услуг, а этим интереснее заниматься женщинам.
СФ: В чем глобальное отличие мужского и женского стилей управления?
ЕК: У женщин система ценностей несколько иная – более гуманитарная, что ли. Начиная свой бизнес, женщина всегда закладывает в него какой-то смысл, идею и в итоге получает удовольствие от своего дела. В то время как мужчины всегда с большей стервозностью нацелены на достижение успеха.
СФ: Бывают ли ситуации, когда вы понимаете, что приняли то или иное решение скорее как женщина, а не как руководитель?
ЕК: Классический пример – проблема увольнения сотрудников. Мужчины, наверное, подходят к этому вопросу более прагматично и жестко. Вообще, когда я общаюсь с людьми и тем более с сотрудниками, я их воспринимаю как целое. Я не могу не обращать внимание на человеческие аспекты, ведь у каждого помимо работы есть семья, какие-то личные проблемы.
СФ: То есть "как же я его уволю – у него жена и двое маленьких детей"?
ЕК: Я говорю о ситуациях ежедневного общения. Хотя и увольнений это тоже касается. Не знаю, может, мой подход в отношении к людям мешает работе, а может, наоборот, помогает. Хотя моя эволюция как руководителя в том числе состояла, наверное, в наращивании мужского прагматизма. В конце концов, место для сантиментов по отношению к одному сотруднику постепенно все больше ограничивается ответственностью перед другими сотрудниками и компанией в целом.
СФ: Кем проще управлять, мужчинами или женщинами?
ЕК: Мне – проще мужчинами. Общаешься с ним на личном уровне – хорошо, формально и официально – тоже приемлемо. А женщины требуют более сложного отношения. Что же касается общения вне работы, то с женщинами, конечно, комфортнее и спокойнее. Вот недавно мы даже создали "Комитет 20", в который входят известные женщины-руководители, по аналогии с американским "Комитетом 200". Смысл объединения и в США, и у нас –помогать развитию женщин в бизнесе. Ну и также помогать друг другу амортизировать мужской шовинизм, с которым приходится сталкиваться каждый день.
"Предпринимательство основано на интуиции"
СФ: Вы создали успешную компанию и таким образом удовлетворили свои амбиции. Что дальше?
ЕК: У собственника всегда есть уникальная и очень важная для компании способность одинаково относиться к решению разного уровня задач. Наемный менеджер должен строить иерархию задач: вот эти проблемы моего уровня, а эти – не моего. Владелец компании не может и не должен этого делать. Субъективное отношение к компании заставляет меня до парадоксальности одинаково относиться как к проблемам стратегическим, так и к достаточно частным, локальным вопросам. Потому что предпринимательство основано существенным образом на интуиции. То есть на том эмоциональном мышлении, которое невозможно вербализовать, положить на стол и целиком передать другому человеку. Профессиональный менеджер не может полностью заменить владельца в его управленческих функциях, равно как и наоборот – развитие компании начинает буксовать, когда не появляется профессиональных менеджеров. Собственник-менеджер – это симметричная зависимость, здесь нет более и менее важного элемента. Это золотая формула бизнеса. И под нее нужно искать и создавать оптимальные управленческие формы. Чем я сейчас и пытаюсь заниматься.
СФ: И какие формы вы создаете?
ЕК: Я не готова посадить в свое кресло наемного менеджера. Это было бы бессмысленно, более того – разрушительно для бизнеса. Нет, и я думаю, никогда не появится человека, который знал бы все тонкости исследовательского бизнеса так, как я, и который способен был бы за короткое время завоевать у сотрудников авторитет, нарабатываемый мною годами.
Единственно правильный, на мой взгляд, путь – реструктуризовать компанию так, чтобы создать параллельно выстроенную структуру. Она будет представлять собой группу компаний, у каждой из которых есть директор, но при этом генерального директора всей группы нет. Зато есть наблюдательный совет, который, скажем, я могла бы возглавлять. Таким образом, я не управляю компанией напрямую, я как бы периодически сканирую те процессы, которые в ней происходят. Я не вовлечена во все нюансы деятельности компании и в то же время не бросаю ее совсем.
СФ: Есть ли какие-то функции, которые вы все равно не сможете делегировать?
ЕК: Наиболее кровно привязанная ко мне функция – это разрешение рабочих разногласий между моими директорами, то есть ситуаций, когда мужчины начинают "метить" свою территорию. Ну и еще когда речь идет о формировании и распределении бюджета, ранжировании сотрудников, то это тоже всегда моя функция. Потому что проблема не в индивидуальной жадности и ревности каждого конкретного человека, а в сложности, с которой он сталкивается, когда ему нужно дать себе адекватную и объективную оценку.
СФ: Вы хотели бы заняться чем-то еще?
ЕК: Могу точно сказать, что это не будет новый бизнес. То есть я абсолютно не представляю, что открываю, например, ресторан или газету, или еще что-то. Я не знаю этого предметно, поэтому мне это не будет интересно. А вот чего бы мне хотелось, так это попробовать себя в роли наемного менеджера.
СФ: Откуда такое стремление работать на кого-то?
ЕК: Чтобы попытаться быть признанной в ситуации, когда меня могут оценивать и критиковать. А как максимум – когда могут уволить. Потому что сейчас у меня есть ощущение, будто я потеряла критерии самооценки. А вообще, мне не нравится, когда говорят, что работать на кого-то – это плохо и гораздо лучше быть собственником. Считается, что любой директор мечтает занять место собственника или как минимум поделить его, а собственник только тем и занимается, что это место охраняет. Отсюда возникают два образа: собственник-самодур и наемный менеджер – вор и узурпатор брэнда. Это неправильно. Во всех ролях есть свои плюсы и минусы. И далеко не все могут и хотят быть всем.
СФ: В 1998 году КОМКОН планировали продать Research International. Зачем было продавать? Вы уже тогда хотели стать наемным менеджером?
ЕК: Нет, тогда мне этого как раз не хотелось, но зато хотелось иметь возможность использовать западные технологии, их многолетний опыт. Мы все равно получили такую возможность, став ассоциированным членом RI и не утеряв при этом своей свободы. Но это все до поры до времени. Глобализация необратима, и рано или поздно нам придется стать чьими-нибудь. И тогда я стану критикуемым наемным менеджером западной компании, например.
СФ: Вот как?
ЕК: Безусловно. Почти все крупные западные исследовательские компании уже вышли на российский рынок, а те, кто этого еще не сделал, присматриваются к фирмам, которые можно было бы купить. Это проще, чем начинать здесь бизнес с нуля. Мы же являемся одной из крупнейших исследовательских компаний, работающих в России, и практически одной из немногих именно российских. Так что такое событие более чем вероятно. И я не уверена, что есть возможность для отказа. Потому что если еще одна международная исследовательская сеть купит кого-то другого в России, у нас появится еще один сильный конкурент, и жизнь КОМКОН значительно осложнится. Мне нравится наш сегодняшний статус, но ради дальнейшего развития компании я готова и к варианту продажи.
СФ: И что тогда?
ЕК: Традиционный вариант – сохранение менеджмента на три года, значит, будет амбициозная задача утвердить себя в иностранной компании. Если это не будет условием, то можно на волю пойти. За компанию ведь заплатят, так что можно вообще ничего не делать. Но это скучно, поэтому я буду заранее готовить запасные аэродромы. Какие – пока не знаю. Возможно, пойду работать в какую-нибудь госструктуру, где босс, который будет рядом, сможет оценивать результаты моей работы, а при необходимости делать личный выговор.