Рынок перенасыщения
Почему в цифровых сервисах все чаще борются не за пользователей, а за их деньги
В последние годы цифровые сервисы росли почти автоматически — за счет расширения интернет-аудитории и распространения мобильных приложений. Сегодня рынок постепенно приближается к насыщению. У пользователей уже есть свой базовый набор сервисов — от маркетплейсов до банковских приложений, и привлекать новых становится сложнее. В этих условиях компании конкурируют не за новых клиентов, а за время, внимание и деньги тех, кто уже пользуется сервисами.
Фото: Евгений Разумный, Коммерсантъ
Фото: Евгений Разумный, Коммерсантъ
Полный набор
Цифровые сервисы стали одним из главных инструментов борьбы за клиента. Банки, ритейлеры, сервисные компании переводят взаимодействие с пользователями в приложения и на онлайн-платформы, стремясь закрепить их внутри собственных экосистем.
В ряде сегментов рынок уже близок к насыщению. Так, по данным опроса ВЦИОМа, проведенного в 2024 году, более 70% россиян совершают покупки онлайн, а более половины делают это регулярно. Это означает, что у пользователя уже есть привычный набор сервисов — и возможности роста за счет привлечения новой аудитории постепенно сокращаются. Структура рынка это подтверждает. Маркетплейсами, по данным ВЦИОМа, пользуется более 90% онлайн-покупателей. Проще говоря, почти все уже там.
А значит, конкуренция идет не за привлечение покупателей, а за активность пользователей.
Но говорить о полном исчерпании потенциала роста преждевременно. Как отмечает президент Ассоциации компаний интернет-торговли (АКИТ) Артем Соколов, аудитория интернет-торговли продолжает расти — с 60 млн покупателей в 2020 году более чем до 100 млн в 2025-м. Однако из-за естественных ограничений этот рост не может быть бесконечным, и рынок постепенно переходит от стадии бурного расширения к более устойчивому развитию. «При этом средний чек таких покупок снижается год от года. Так, в 2022 году средняя стоимость покупки составляла 1,076 тыс. руб., а по итогам 12 месяцев 2025 года — всего 649 руб.,— отмечает Артем Соколов.— Очевидно, что рост объемов (+43% год к году в 2025 году) обеспечивается увеличением частоты заказов — их количество за тот же период выросло на 44% год к году».
Нагляднее всего это проявляется в электронной коммерции. Несмотря на сохраняющийся рост оборота, его структура меняется: увеличение продаж чаще обеспечивается не за счет притока новых пользователей, а за счет более частых покупок и перераспределения расходов внутри уже существующей аудитории.
Потребительские приоритеты меняются — цена, отзывы и удобство становятся основными факторами выбора, что усиливает конкуренцию внутри одного и того же пользовательского сегмента.
Как отметил в прошлом году на форуме Digital Almaty председатель союза пользователей цифровых платформ «Цифровой мир» Валерий Корнеев, основной импульс развития рынок получил в период пандемии, когда рост в отдельных сегментах достигал сотен процентов, тогда как сейчас его все чаще поддерживают с помощью маркетинговых инструментов.
Схожие процессы наблюдаются и в других сегментах. По словам Валерия Корнеева, цифровые платформы постепенно приближаются к стадии насыщения — новые сервисы появляются реже, а рост все чаще обеспечивается за счет повышения эффективности работы с уже существующей аудиторией.
В результате рынок сталкивается с ситуацией, когда основной ресурс роста — новая аудитория — уже недоступен в прежнем объеме. При этом речь не идет об остановке развития, но компании вынуждены работать с одним и тем же пользователем, усиливая конкуренцию за его внимание и расходы.
Кешбэк за лояльность
По мере насыщения рынка цифровых приложений снижается лояльность пользователей: они легче переключаются между сервисами, сравнивают условия и все чаще принимают решения, исходя из текущей выгоды, а не из привычки. По оценкам Customer Loyalty Index 2025 (SAP Emarsys), около 64% потребителей игнорируют бренд сервиса или платформы при выборе и ориентируются прежде всего на цену, скорость доставки и удобство.
Иными словами, лояльность становится ситуативной — даже сильные игроки рынка теряют аудиторию из-за менее выгодных условий или ухудшения сервиса.
Парадоксально, но такую модель поведения стимулируют и сами цифровые платформы. Согласно исследованию Customer Loyalty Index 2025, в электронной коммерции решение о покупке принимается за 5–15 секунд, а маркетплейсы за счет интерфейсов и рекомендаций подталкивают пользователя к постоянному сравнению и переключению между предложениями. В результате он все реже лоялен одному сервису и все чаще распределяет покупки между несколькими платформами.
Дополнительным фактором становится распространение подписок. По данным аналитического центра НАФИ, платные подписки уже стали частью повседневного потребления: подписки на онлайн-кинотеатры оформляли 47% россиян, банковские подписки — 38%, подписки на маркетплейсы — 34%. При этом подписки делают поведение более гибким: пользователь легко подключает и отключает сервисы в зависимости от выгоды — скидок, кешбэка или удобства. В итоге поведение потребителя становится менее предсказуемым, а лояльность — временной. Пользователь все чаще выбирает не сервис как таковой, а конкретное предложение, где быстрее, удобнее или выгоднее в данный момент.
Когда приток новой аудитории замедляется, рост за счет масштабирования также тормозится — и компании начинают делать ставку на удержание и монетизацию текущих клиентов. «В период дорогих денег компании фокусируются на удержании пользователей и повышении своей маржинальности. Сейчас практически нет моделей, когда компании жертвуют своей прибылью ради наращивания клиентской базы,— говорит директор практики стратегии роста и продаж компании “Рексофт Консалтинг” Кирилл Малышев.— Бизнес вынужден гораздо тщательнее просчитывать экономику продуктов и принимать решения с учетом финансовых рисков».
Это усложняет модель бизнеса: компании сильнее зависят от того, сколько и как тратит каждый пользователь. А стоимость привлечения клиентов перестает окупаться так быстро, как это было в фазе активного роста. На практике это приводит к изменению инструментов конкуренции. Как показывают исследования компании Markswebb, в финансовых сервисах важнейшим фактором становится не столько набор функций, сколько удобство, скорость и встроенность в повседневные сценарии пользователя. Иными словами, сервисы сегодня конкурируют за регулярность использования, а не за сам факт подключения клиента.
В этих условиях компании ищут новые способы зарабатывать на клиенте — через многоуровневые тарифы, персонализацию и экосистемы, удерживающие его внутри одного контура.
Однако напрямую повышать цены становится сложнее: пользователи легко переключаются, и любое ужесточение условий быстро оборачивается оттоком.
Ситуация выглядит противоречивой. С одной стороны, бизнесу нужно увеличивать доход на пользователя, с другой — постоянно стимулировать спрос. По оценке «Рексофт», из-за высокой конкуренции компании активно используют ценовые стимулы и фактически возвращают часть выручки пользователю, что приводит к снижению маржинальности.
Баланс компании ищут через гибкую настройку условий: тестируют ценовые модели, персонализируют предложения и перераспределяют издержки внутри экосистем. Это помогает сдерживать рост цен, но усложняет экономику бизнеса. В результате, по словам Кирилла Малышева, формируется модель роста не за счет расширения аудитории, а за счет увеличения ее ценности. Компании стараются чаще взаимодействовать с пользователем, расширять набор сервисов и глубже встраиваться в его повседневные сценарии. Эффективность здесь не столько в привлечении клиента, сколько в удержании, а также в росте его расходов.
На практике это выражается в переходе к так называемой LTV-модели — росту за счет увеличения «пожизненной ценности» клиента.
По данным «СберБизнеса», например, компания X5 Group («Пятерочка», «Перекресток») ввела подписку «Пакет» — это фиксированная плата за кешбэк и скидки, что увеличило частоту визитов на 20–30% среди новичков. Маркетплейсы (Ozon, Wildberries) делают ставку на персональные рекомендации и пакеты товаров — это увеличивает средний чек на 15% и помогает удерживать пользователей. В итоге рост идет не за счет притока новой аудитории, а за счет того, как часто и сколько тратят уже существующие клиенты.
Похожую стратегию используют и банки. Т-Банк и «Сбер», по данным Markswebb (Mobile Banking Rank 2025), делают ставку на персонализацию и подписки, чтобы удерживать пользователей и увеличивать их расходы без заметного расширения аудитории.
За долю в расходах
Сегодня в цифровых сервисах борются уже не за новых пользователей, а за их время, внимание и деньги — именно они становятся главным ограниченным ресурсом. Это сближает цифровые сервисы с традиционными зрелыми отраслями, где рост определяется не столько расширением рынка, сколько конкуренцией за долю в расходах клиента. Как считает Кирилл Малышев, и сама конкуренция становится более сложной. Она включает не только цену, но и удобство, скорость, персонализацию и способность сервиса встроиться в повседневные сценарии пользователя. По его мнению, одним из вероятных направлений развития становится дальнейшее укрупнение экосистем и переход к модели единого окна (super app), в рамках которой пользователь получает доступ к широкому набору сервисов в одном приложении. «У людей на телефоне множество иконок: заказ продуктов, услуги клининга, прослушивание музыки и так далее.
Выиграет компания или экосистема, у которой все будет в одном месте и все будет организовано максимально удобно для пользователя.
В этом случае у компаний появится возможность собирать по потребителю больше информации и делать максимально персонализированные предложения в конкретный момент времени»,— подытоживает господин Малышев.
В то же время рынок уже не может развиваться прежними темпами за счет масштабирования. По оценке «Рексофт», дальнейшая динамика будет зависеть от ряда факторов — макроэкономической ситуации, доступности инвестиций, а также от появления новых технологических решений или игроков с принципиально иной бизнес-моделью, способных изменить правила конкуренции.
В АКИТ полагают, что бизнес уже на пути к этой модели. «Он трансформируется от модели легкого входа к более системной и профессиональной работе, а период бурного развития e-commerce сменился этапом стабильного органического роста, характерного для зрелого рынка»,— заключает Артем Соколов. Таким образом, цифровые сервисы не перестают расти, но переходят в фазу зрелости, когда основная конкуренция разворачивается не за пользователей как таковых, а за их расходы.