Самая эффективная команда управленцев – смешанная. И каждый участник этой команды должен играть в ней свою роль. Несмотря на простоту схемы, создать такую совершенную команду не так легко. Мешает практически все – от недоверия руководителей к такому механистичному подходу до сознательного сопротивления специалистов по управлению персоналом.
Авторитетами в командостроительстве становятся так: посвящают девять лет экспериментам в учебных заведениях, вовлекают в процесс несколько сотен людей и еще несколько лет обрабатывают полученные материалы. Затем пишут книгу.
Работа Мередита Белбина является воплощением научного подхода к менеджменту – предмету, никогда не отличавшемуся строгостью методов и четкостью дефиниций. Обычно специалисты по управлению описывают процессы постфактум – Мередит Белбин идет от обратного, строя свою теорию на эмпирике. «Эта книга основывается на научных исследованиях, но она адресована не столько ученым, сколько менеджерам-практикам».
Конечно, слушатели Колледжа административного персонала в Хенли – пока еще не менеджеры, а тренинги топ-менеджеров (ТТМ) и деловая игра «Тимополия», во время которых Белбин получал большую часть фактической информации,– не точная модель происходящего в корпорациях. Но при большом количестве экспериментов, считает господин Белбин, разница не столь существенна. Главное – принцип.
А принцип такой: чтобы создать хорошую команду, нужно знать правила. Ради которых, собственно, эксперименты и затевались.
В хорошей команде, по Белбину, должны присутствовать исполнители восьми основных ролей – Рабочей пчелки, Генератора идей, Руководителя, Мотиватора, Снабженца, Аналитика, Вдохновителя, Контролера. «Хотя „неполные” команды и могут добиться успеха за счет использования общекомандного потенциала, но какой-то недостаток в действиях такой команды обязательно проявится и высветит ошибку, заложенную в схеме построения команды»,– пишет Белбин. Идеальная команда не должна состоять из высокоинтеллектуальных звезд – такие коллективы трудноуправляемы и малопродуктивны.
Способ нахождения потенциальных исполнителей ролей тоже элементарен: Белбин предлагает пропускать всех кандидатов через батарею психометрических тестов. Любимый его инструмент – это 16-факторный личностный опросник Кеттела. По мнению автора, полученной информации вполне хватит, чтобы понять, кто есть кто.
Предложенная схема настолько проста и красива, что сразу хочется признать ее универсальной. Поневоле удивляешься, почему она не стала эталоном.
На это у автора есть свой ответ: не использующие данную схему, но тем не менее успешные компании пришли, по его мнению, к другой модели – созданию группы хорошо взаимодействующих и эмоционально устойчивых экстравертов (ЭУЭ). «Команды этого типа выигрывают редко,– пишет Белбин.– Но почти никогда не показывают худших результатов. Члены команды ЭУЭ не отличаются разнообразием командных типов. Все, чего таким командам не хватает в профессиональном отношении, они восполняют за счет своей гибкости».
Этим возможные типы успешных команд, по Белбину, не исчерпываются. Но все равно «наиболее успешная команда – смешанная». И все же «такие команды до сих пор, кажется, не фигурировали среди эффективных команд в деловом мире». Почему? Автор видит три препятствия: сложность подбора оптимального состава, недоверие менеджеров к методике «искусственного» составления команд, противодействие специалистов по управлению персоналом. Достичь идеала трудно. Но чтобы выживать, надо искать. И книга Мередита Белбина – не самый плохой путеводитель.
Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач
Белбин Р.М.
М.: HIPPO, 2003
Обложка / Пер. с англ. / 315 c.