Косметический ремонт

Акционеры компании «Фаберлик» занялись кардинальными реформами системы прямых продаж. Но на этом не остановились. Впервые в российской косметической отрасли в одних руках окажутся сетевой маркетинг и розничный бизнес.

Вице-президент и совладелец «Фаберлик» Александр Даванков уверен, что его компания распространяет не просто косметику, а ни много ни мало — русскую идею. «Мы же, когда пьем Coca-Cola, пьем не темный напиток с пузырьками, а присоединяемся к каким-то американским идеям и свободам,— объясняет он.— Когда мы пользуемся маркой L’Oreal, то отдаем уважение французам. И если большая часть людей в мире будет пользоваться русской косметикой, они присоединятся к русской самобытности».
Поначалу Даванков и его компаньон по бизнесу Алексей Нечаев, с которым они познакомились еще в пионерском лагере 23 года назад, даже назвали свою компанию «Русская линия». Но потом, очевидно, решили, что мир не готов принять «самобытность» в столь острой форме, и выбрали менее патриотичное название «Фаберлик» — гибрид латинского faber («мастер», «маэстро») и церковнославянского «ликъ».
Сейчас в России «Фаберлик» почетно замыкает пятерку лидеров парфюмерно-косметического рынка (по данным Euromonitor, ее доля составляет примерно 3%) и тройку крупнейших компаний, специализирующихся на прямых продажах, то есть продвигающих продукцию не через магазины, а с помощью консультантов. В этом сегменте «Фаберлик» обошли американская Avon с объемом продаж в России в 2006-м $524 млн и шведская Oriflame ($520 млн). «Фаберлик» своей выручки не раскрывает, однако, по расчетам СФ, в прошлом году она составила около $300 млн.
Такое положение вещей акционеров «Фаберлик» не устраивает. Они задумали коренную перестройку системы распространения и одновременно пошли на беспрецедентный шаг, запустив сеть монобрэндовых магазинов Beauty Cafe, торгующих одноименной маркой.

Памятник тщеславию
Символом амбиций «Фаберлик» является завод в Ступинском проезде на юге Москве. Некогда на нем базировалось первое в отрасли совместное предприятие «Сореаль», принадлежавшее «Мосбытхиму» и французской L’Oreal. Но затем СП прекратило свое существование, и комплекс общей площадью 35 тыс. кв. м несколько лет простаивал. До тех пор, пока в 2003 году на него не обратил внимание «Фаберлик», чьи производственные мощности (около 20 млн упаковок в год) на тот момент ограничивались заводом в Подмосковье. Сделка состоялась в конце того же года (сумму Александр Даванков не раскрывает; участники рынка оценивали ее в $14–20 млн). Еще $12 млн «Фаберлик» вложил в модернизацию производства, таким образом доведя проектную мощность московского завода до 220–230 млн упаковок в год. Для сравнения: мощность российского производства Avon или Oriflame оценивается в 100 млн упаковок.
Тем не менее за прошедшие три года компания нарастила производство всего лишь в полтора раза. Если в 2003 году она произвела 40 млн упаковок, то в 2006-м — 60 млн. Таким образом, на сегодняшний день совокупные производственные мощности ее заводов (около 300 млн упаковок в год с учетом модернизации подмосковного завода) загружены всего на 20%. Оборот «Фаберлик» в 2006 году вырос на 28%. Это больше, чем прибавили рынок в целом (по оценкам экспомедиагруппы «Старая крепость» — 12%) и основные конкуренты. Так, по данным информационной системы СПАРК, в 2006 году выручка Avon увеличилась на 10,1%. Однако меньше, чем демонстрировал сам «Фаберлик» ранее — 30–40%.
Причину недостаточной динамики минувшего года Даванков видит в ассортиментной политике. Чтобы держать темп, уверены в «Фаберлик», необходимо обновлять минимум 30% ассортимента ежегодно. «Основной фактор роста косметического рынка — наличие новых продуктов»,— подтверждает правильность этой стратегии аналитик ИК «Тройка Диалог» Михаил Терентьев.
Однако в 2006 году доля новинок в продуктовой линейке российского производителя составила не более 10%. Собственная научная лаборатория «Фаберлик» не сумела изобрести нужное количество оригинальных средств в заданные сроки. Исходя из того, что сегодня ассортимент компании насчитывает 400 наименований, от технологов требовалось создать 120 новых рецептов.
Впрочем, если судить по реформам, которые «Фаберлик» затеял в прошлом году, ассортимент был не единственным сдерживающим фактором на пути компании к первому месту.

Дух сети
Говоря о своей компании, Александр Даванков избегает традиционного термина «прямые продажи» и вместо него предпочитает словосочетание «сетевой маркетинг». По словам топ-менеджера, в отличие от традиционной технологии, практикуемой Avon, «Фаберлик» выстраивает свои отношения с консультантами так, что стимулирует их заниматься предпринимательством.
«Не вижу разницы. Система Avon устроена таким же образом: чем больше у консультанта объем продаж, тем больше его оклад»,— сомневается один из бывших консультантов американской компании. Даванков разницу видит. Ведь помимо распространения продукции представитель «Фаберлик» может выстраивать под собой систему таких же консультантов, как он сам,— находить их, обучать,— и его доход будет зависеть уже не только от объема собственных продаж, но и от эффективности всей его группы. Тогда как в Avon все консультанты равны и управляются координаторами, которых компания назначает по своему усмотрению. В самой Avon слова Даванкова не подтверждают, но и не опровергают. «Принципы организации системы относятся к ноу-хау управленческой структуры»,— лаконично комментирует Ференц Дер, генеральный директор Avon в России.
Еще один реверанс «Фаберлик» в пользу российской «предпринимательской жилки» заключается в том, что в отличие от Avon, которая поддерживает связь со своими консультантами через «Почту России», отечественный производитель стал строить по стране сеть сервисных центров под своей маркой. И развивал он ее как раз с помощью местных предпринимателей. Последние открывали представительства под маркой «Фаберлик», выкупали ее продукцию и продавали местным консультантам, получая комиссию 7–15%. Благодаря этому компании с минимальными затратами удалось открыть за несколько лет 150 сервисных центров — по одному в крупнейших городах России. Но к середине 2000-х годов эта система начала изживать себя.
«Например, мы разработали систему обучения и хотели, чтобы все консультанты через нее проходили. А региональные офисы зачастую изобретали велосипед и обучали дистрибуторов по-своему»,— жалуется Даванков. Кроме того, нередко партнеры не вели четкую статистику заказов, не хотели рисковать крупными средствами и потому иногда недозаказывали товар. А «Фаберлик», соответственно, недополучал прибыль.
В итоге в течение прошлого года компания выкупила все сервисные центры, работавшие под ее маркой. Теперь они играют роль распределительных складов: поставки в них осуществляются централизованно и в таком объеме, какой она сочтет нужным. Все складские остатки «Фаберлик» отслеживает в онлайн-режиме. И, наконец, сам обучает консультантов.
Впрочем, полностью прощаться со своими региональными партнерами «Фаберлик» не собирается. Теперь им предлагается спуститься на ступень ниже в логистической цепочке и развивать сеть так называемых пунктов выдачи товара, которых в 2008 году планируется открыть 850. В отличие от сервисных центров такие пункты представляют собой скромные форпосты, куда компания будет просто завозить готовые заказы. «Их задача — максимально приблизить наши товары к консультантам,— объясняет Даванков.— Ведь пока даже в Москве консультанты компании часто жалуются на то, что им приходится слишком долго добираться до сервисного центра».
Действительно, «Фаберлик», который не пользуется услугами «Почты России», в плане географической близости к консультантам заметно проигрывает конкурентам. Ведь нерасторопность почтового ведомства с лихвой компенсируется тем, что у него свыше 40 тыс. отделений по стране.

Вкус розницы
Однако реформами внутри «Фаберлик» акционеры не ограничились, а решили развивать принципиально иную модель бизнеса — розничную сеть. «До недавнего времени в регионах было мало специализированной розницы, люди не имели доступа к широкому ассортименту косметики, поэтому компании прямых продаж так активно развивались. Теперь же сетевые магазины тоже осваивают провинцию»,— говорит вице-президент группы «Старая крепость» Анна Дычева-Смирнова. Сам Александр Даванков объясняет свои мотивы несколько иначе: по данным исследований, проведенных «Фаберлик», 20% женщин никогда не пользуются косметикой, распространяемой путем прямых продаж. Запуская свой розничный проект, Даванков и Нечаев стремятся охватить и эту целевую аудиторию.
В начале лета в Москве появились семь монобрэндовых магазинов Beauty Cafe, торгующих одноименной маркой. Как подчеркивают акционеры «Фаберлик», проект является совершенно самостоятельным и к компании никакого отношения не имеет. Единственная связующая нить — подмосковный завод, который планируется передать Beauty Cafe и на котором уже сегодня выпускается косметика для этих магазинов.
Исполнительный директор Российской парфюмерно-косметической ассоциации Владимир Салев полагает, что конкуренции между «Фаберлик» и Beauty Cafe не будет, поскольку они направлены на разное ценовое и потребительское позиционирование. Момент относительно цены спорный: если «Фаберлик» торгует косметикой в диапазоне $5–25, то Beauty Cafe — $7–15. А вот потребительское позиционирование Даванков и Нечаев действительно учли. Они создали не просто новую линейку, а совершенно особый продукт под отдельным брэндом.
Если «Фаберлик» позиционируется как кислородная косметика, то главная фишка Beauty Cafe — косметика «съедобная». На «вкусной» идее построено даже оформление розничного начинания. Так, интерьер магазина в Охотном ряду украшен кофейным столиком, а полки пестрят надписями «Меню для лица», «Меню для тела» — в общей сложности 200 наименований. Кстати, доверить их разработку своей лаборатории компания не рискнула: большинство средств разрабатывалось в Европе.
Пока проект работает в тестовом режиме. Если потребитель идею Beauty Cafe распробует, то планируется в течение 2008 года открыть 200 магазинов, часть из которых будет работать по франшизе (франчайзи обязан выкупать продукцию у подмосковного завода). По замыслу акционеров, магазин должен как минимум обеспечивать оборот 1 млн руб. в месяц. Таким образом, в год точка 30–40 кв. м (такова средняя площадь магазинов) может приносить около $500 тыс., а 1 кв. м — $12–16 тыс. «Это вполне реальный, но скорее оптимистичный прогноз,— считает Татьяна Никипелова, руководитель отдела разработки франшиз Deloshop.— Сначала, я думаю, у компании будут не столь впечатляющие обороты, поскольку новой марке нужна массированная рекламная кампания». Действительно, общие инвестиции в Beauty Cafe пока невелики: по словам Александра Даванкова, в создание марки, ее производство, разработку рецептур и открытие первых семи магазинов и их содержание в течение года было вложено лишь $3,5 млн.
Реклама, как утверждает партнер компании «Дельта менеджмент» Дмитрий Добровольский, в этом случае вещь второстепенная. А первая задача монобрэндовой косметической сети — «поставить себя на землю», то есть обеспечить максимальное количество точек. «Потом они могут начать собственную рекламу. Но это нишевой проект, поэтому, даже когда они наберут достаточное количество точек, его рекламный бюджет вряд ли будет превышать $10 млн в год». Для сравнения: рекламный бюджет Avon оценивается в $30 млн. С тем, что пока Beauty Cafe не нуждается в массированной рекламе, согласна и Анна Дычева-Смирнова. При этом она видит за проектом хорошие перспективы: «Сейчас очень активно развивается розница, нацеленная на неширокий сегмент с тщательно отобранным монобрэндовым ассортиментом. А у магазинов Beauty Cafe достаточно удачное расположение, интересная концепция, продукты и хорошо обученный персонал».
Таким образом, при хорошем раскладе выручка розничной сети из 200 магазинов составит $100 млн, то есть четверть нынешнего оборота «Фаберлик». Учитывая, что рост компаний, занимающихся прямыми продажами в России, с каждым годом замедляется, Beauty Cafe может стать полноценным проектом, способным подхватить эстафету у «Фаберлик».