Экспресс-акционеры

За три года у компании «Гарантпост» сменились три собственника. «Почта России» лишила экспресс-перевозчика филиальной сети, а французская Chronopost создала сильного конкурента. Но чехарда среди акционеров не помешала компании оставаться одним из лидеров рынка.

Сортировочный офис «Гарантпоста» на Варшавском шоссе напоминает встревоженный улей. Около ворот снуют десятки машин сине-желтой расцветки.

Директор компании Александр Семенов с удовольствием показывает бэк-офис. «Одна компьютерная система стоит $2 млн, а сортировочную линию доставили прямиком из Франции»,– хвастается он. Практически на всех конвертах и пакетах прежний логотип компании – «EMC Гарантпост» (в начале 1990-х с помощью аббревиатуры ЕМС учредители «Гарантпоста» зашифровали Express Mail Service – это международная почтовая система, объединяющая государственные почтовые службы нескольких стран). Несколько лет назад конверты отпечатали громадным тиражом, так что ими приходится пользоваться до сих пор, хотя к системе EMS компания отношения уже не имеет. «Вот новый правильный конверт»,– говорит Семенов, найдя упаковку с логотипом «Гарантпост» уже без всяких приставок.

Смена дизайна – лишь надводная часть айсберга. 13 лет «Гарантпост» строил свой бизнес в партнерстве с «Почтой России» и EMS. Когда же «Почта России» решила заняться экспресс-доставкой самостоятельно, «Гарантпост» в одночасье чуть не лишился бизнеса, потеряв доступ к многочисленным почтовым отделениям и системе ЕМS. Спустя год неприятный для «Гарантпоста» трюк выкинул еще один бенефициар: французская компания Chronopost избавилась от актива и стала развивать конкурирующую компанию «Армадилло».

Тем не менее бессменному директору «Гарантпоста» Александру Семенову удалось за два года восстановить прежние объемы бизнеса и добиться по итогам 2006 года $2,5 млн чистой прибыли, хотя еще 2005-й компания закончила с $300 тыс. убытков. Сейчас «Гарантпост» занимает третье место среди российских экспресс-доставщиков по обороту ($30 млн) и рассчитывает вернуть лидерство на рынке.

Почтовый передел
Совместное предприятие «ЕМС Гарантпост» задумывалось чиновниками российского Министерства связи для противодействия экспансии со стороны «большой четверки» западных экспресс-перевозчиков – DHL, TNT, UPS и FedEx. В 1991 году Минсвязи привлекло в проект иностранных партнеров. Среди учредителей СП – французская почтовая служба Chronopost (17%), Air France (7%), «Аэрофлот» (10%) и банк «Орбита» (6%). Контрольный пакет принадлежал Минсвязи через его ведомства – «Международный почтамт» (53%) и «Ленинградская почта» (7%). Chronopost сразу поставила условие: стратегические решения в проекте принимаются коллегиально при согласии всех членов предприятия. В конце 1990-х СП превратилось в ООО, но эта норма сохранилась.

Сотрудничество российских почтовиков с французскими, которые обучали местных специалистов, оказалось эффективным. По итогам 2003 года «Гарантпост» занял первое место среди российских компаний экспресс-доставки (с оборотом $26,7 млн). Оборот нынешнего лидера «СПСР-экспресс» за тот же год составил около $10 млн.

Однако сохранить позиции компании не удалось. В 2003 году в России началась реформа почты: все отделения связи были объединены во ФГУП «Почта России», а в начале 2004-го было решено интегрировать «Гарантпост» с ФГУП. Миноритарии выступили против такого сценария, и ФГУП пошло другим путем, решив заняться бизнесом экспресс-доставки самостоятельно. 60-процентную долю «Гарантпоста» продали за $2,5 млн другому участнику СП – компании Chronopost. При этом Минсвязи запретило перевозчику сотрудничать с EMS – работать по каналам этой системы начала «дочка» государственной почты «EMS Почта России», учрежденная сразу после выхода государства из «Гарантпоста». «Для многих клиентов важна „последняя миля” доставки, а в этом плане у „Почты России” не было и нет конкурентов – 44 тыс. отделений по всей стране»,– указывает Сергей Карминский, директор по консалтингу компании i2 СНГ, специализирующейся на управлении цепочками поставок.

Казалось, что бизнес «Гарантпоста» обречен на гибель,– объем отправлений упал в 2004 году на 30%. Перевозчика начали теснить конкуренты. К примеру, компания «СПСР-экспресс» за 2004 год удвоила свой оборот, доведя его до $22,2 млн.

Спасло «Гарантпост» лишь то, что компания успела создать в Москве и Санкт-Петербурге крупные распределительные центры, а в Казани – СП «Гарантпост-Казань» (на эти города приходится 70% всех отправлений компании). Это позволило удержаться на плаву, но для развития была необходима региональная сеть. Все крупные компании, специализирующиеся на экспресс-доставке, имеют собственные филиалы хотя бы в городах-миллионниках. Иначе заниматься курьерским сервисом в федеральных масштабах невозможно.

Расстрельная команда
Чтобы хоть как-то восстановить филиальную сеть, «Гарантпост» купил в 2005 году курьерскую службу «Хронопост» (компания никак не связана с французской Chronopost), имеющую несколько региональных представительств. Отчасти это решило проблему, но охватить города-миллионники, скупая местных игроков, «Гарантпост» не мог из-за нехватки финансов. Пришлось искать партнеров. «Практически в любом регионе существуют курьерские службы, которые готовы работать на большую компанию, гарантирующую стабильность»,– говорит Александр Семенов. Мелкий курьерский бизнес в регионах московские компании вытесняют, а «Гарантпост», наоборот, предлагает сотрудничество. Поэтому проблем с поиском партнеров не было.

Сейчас на компанию и под ее логотипом работают более 100 независимых агентов по всей России, есть свои курьеры даже в Чечне. В крупных городах это предприятия с офисом и парком автомобилей, в небольших – зачастую семейный бизнес, где доставкой почты занимаются один-два человека. Оборот некоторых компаний-агентов не превышает 200 тыс. руб. в месяц. Оплата услуг также везде разная – часть агентов работает на проценте от оборота, часть получает фиксированную сумму за конкретные поручения.

Правда, далеко не все региональные посредники оказались готовы не только доставлять, но и собирать отправления – для этого необходимы клиентские офисы, содержать которые небольшим агентам не под силу. Тогда Семенов разрешил партнерам работать «с колес», используя курьеров не только для доставки отправлений, но и для сбора корреспонденции,– сейчас так собирается 90% грузов. А хранятся они на складских площадях, арендуемых партнерами у различных логистических операторов. В итоге сейчас у компании и ее агентов один из крупнейших среди курьерских служб автопарк – более 200 машин. Больше только у DHL – около 400 автомобилей.

«Какой смысл открывать филиалы по всей стране, как это делают некоторые наши конкуренты? Часть филиалов обязательно будут убыточными,– говорит Семенов.– А независимый агент – это в первую очередь предприниматель. Ему не нужно содержать секретаря и бухгалтера, он не будет искать способ получить „откат” от поставщиков оборудования или автотранспорта – ведь тогда он обманет сам себя».

Однако использование сторонних компаний таит и массу опасностей. «Привлечение агентов в провинции – единственный способ быстро организовать работу, но добиться высокого качества в такой сети невозможно,– убежден директор компании „Сити экспресс” Андрей Княжинский.– К примеру, компании-агенты могут обслуживать конкурирующих перевозчиков, срывать сроки, не обеспечивать сохранность груза. Контролировать их работу сложно – из центра всего не увидишь». Десять лет назад «Сити экспресс» пыталась использовать агентов, но эксперимент окончился неудачно. С тех пор компания открывает лишь собственные филиалы.

В «Гарантпосте» с агентами не церемонятся, штрафуют за любые нарушения сроков. «Шаг влево, шаг вправо – расстрел»,– шутит замдиректора «Гарантпоста» Александр Алдонин. За год компании приходится менять двух-трех агентов. К примеру, в Белгороде подрядчик прошлым летом перестал выходить на связь, и две недели туда не могли дойти посылки. Пришлось срочно искать замену и улаживать конфликты с клиентами.

Игры акционеров
К началу 2006 года кризис был преодолен. «Гарантпосту» удалось восстановить агентскую сеть: объем отправлений вышел на прежний уровень, а оборот компании достиг по итогам года $30 млн. Новый собственник – Chronopost, через парижский офис которого пошли все зарубежные отправления,– объявил о планах инвестировать в «Гарантпост» $4 млн.

К тому же «Гарантпост» открыл собственный терминал по транзитной обработке экспресс-отправлений и грузов в аэропорту Домодедово. Компания начала внедрение новой компьютерной системы, которая позволяет клиентам отслеживать свой груз с помощью SMS, а региональным агентам работать в единой сети с центральным офисом.

Однако Семенова поджидали новые проблемы. Весной 2006 года французы отказались от «Гарантпоста», а инвестиционная программа была реализована лишь наполовину. Дело в том, что Chronopost приобрела экспресс-перевозчика «Армадилло», а устав ООО «Гарантпост» запрещает дольщикам иметь активы на одном рынке. По словам Семенова, французы хотели объединить компании, но этому воспротивились другие акционеры «Гарантпоста». Они опасались, что их доли в процессе слияния могут быть размыты. В результате весной 2006 года 77% компании выкупил НОМОС-банк, который в конце 1990-х за долги получил 6-процентную долю, ранее принадлежавшую разорившемуся банку «Орбита». По словам Александра Алдонина, актив успел подорожать – контроль над компанией обошелся банку «в несколько раз дороже», чем французам.

Пятилетка на удвоение
Зачем банку экспресс-перевозчик? Кредитная организация надеется на рост стоимости компании. «Если сейчас мы оцениваем свою компанию в $30 млн, то через пять лет эта сумма вырастет до $60 млн»,– рассчитывает Александр Семенов, который в ближайшие годы не ожидает новой смены владельцев. По данным информационного агентства M&A, соотношение стоимости актива к годовой выручке в компаниях уровня FedEx и UPS составляет 1,15–1,25. Так что планы Семенова не выглядят утопичными, если он сможет вдвое увеличить оборот компании.

По мнению Сергея Карминского, это вполне осуществимо – объемы отправлений быстро растут. По оценкам и. о. гендиректора «DHL Россия» Наталии Бочковой, в прошлом году российский рынок экспресс-доставки увеличился на 30%, а в этом – еще на треть. Перевозчикам остается лишь пользоваться трендом и увеличивать выручку.

Однако не факт, что «Гарантпост» сможет развиваться в ногу с рынком. По мнению Андрея Княжинского, ключевым конкурентным преимуществом на рынке экспресс-доставки становится качество услуг, но гарантировать высокий уровень сервиса в долгосрочной перспективе при использовании независимых агентов невозможно.

То, что время агентских соглашений уходит, понимают и в «Гарантпосте». Компания меняет стратегию, планируя открыть за 2007 год 10–12 собственных филиалов в крупнейших российских городах, выкупая бизнес региональных курьерских компаний. Но в небольших городах, где содержать филиалы нерентабельно, по-прежнему будут работать агенты. Помимо этого «Гарантпост» собирается внедрять новую услугу «Суперэкспресс», которая предусматривает доставку в два раза быстрее обычных сроков за счет более оперативной работы курьеров. На эти цели совладельцы компании выделили около $4 млн.

Правда, осенью прошлого года на рынке появились слухи, будто НОМОС-банк продал «Гарантпост» менеджменту компании. Это подтверждает и заместитель начальника управления по связям с общественностью НОМОС-банка Константин Жуковский: по его словам, банк продал этот актив (правда, он не уточняет, кому именно). Александр Семенов это опровергает: «Мы бы купили контрольный пакет, но таких денег у менеджмента нет». Он признает, что сделка с акциями «Гарантпоста» действительно произошла, но, по его словам, была чисто технической – банк перевел свой пакет на «дочку», чтобы не смешивать бизнес непрофильного актива и кредитной организации. Действительно, из реестра дольщиков «Гарантпоста» НОМОС-банк исчез, зато появилась его дочерняя структура «Недвижимость и инвестиции».

Между тем основные конкуренты «Гарантпоста» уже объявили о масштабных инвестиционных программах: новый собственник «СПСР-экспресс», компания «Ренова», собирается вложить в развитие в этом году $10 млн, а представители DHL заявляют о готовности инвестировать за четыре года в российскую сеть около $250 млн. Если «Гарантпост» не сможет успешно конкурировать с «монстрами», не исключено, что НОМОС-банк захочет избавиться от непрофильного актива, а Семенову придется знакомиться с новыми акционерами раньше, чем он думает.