«Мы постоянно ищем новые пути развития»

Рынок общественного питания стремительно трансформируется. О том, сохранится ли тренд на продажу готовых блюд в магазинах, о вызовах, стоящих перед отраслью QSR (рестораны быстрого обслуживания), и планах по дальнейшему развитию бренда Rostic’s «Ъ-Review» рассказала гендиректор сети Татьяна Шаманская.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Прошло больше двух лет с начала ребрендинга Rostic’s. Что поменялось, а что осталось от прошлого бренда KFC?

— Главное, что мы принципиально хотели сохранить при постепенной смене бренда,— вкус всех блюд, а также технологию приготовления и все аспекты, связанные с пищевой безопасностью. И нам это удалось. Кроме того, с нами продолжили работу партнеры по франчайзингу, с которыми мы работаем много лет, а также наши поставщики. Это тот фундамент, на котором мы строим новый бренд, вкладываем в него новые смыслы.

Бренд KFC был скорее функциональным, а нам очень важно построить дополнительную эмоциональную связь с нашими гостями. Для этого мы сейчас обновляем дизайн в ресторанах: добавили теплые тона в интерьер, проработали дополнительные зоны рассадки, чтобы посетителям было комфортно. Мы хотим превратить посещение нашего ресторана из варианта «быстро перекусить» в момент удовольствия — от встречи с друзьями, возможности провести время в приятной атмосфере и побаловать себя. Наше будущее развитие связано именно с этой концепцией.

— Изменилась ли за время ребрендинга ваша доля на рынке?

— Доли трех крупнейших игроков в секторе QSR достаточно стабильны. Если и есть колебания в ту или иную сторону, то они незначительные. Мы уверенно держим вторую позицию с долей около 30%, растет узнаваемость. Я довольна результатами, хотя мы не планируем останавливаться на достигнутом.

— Какие у вас планы по дальнейшему развитию сети? Собираетесь вкладываться сами или привлекать новых партнеров?

— Традиционно мы развиваем сеть в основном за счет франшизы. Сейчас у нас 20 франчайзинговых партнеров, которые уже давно в этом бизнесе. У «Юнирест», компании-правообладателя, всего 70 точек, в основном в Москве и Московской области, а также в Ханты-Мансийском автономном округе. Планируем также открываться на Дальнем Востоке, где уже есть рестораны нашего франчайзи.

Что касается партнеров, то они разделяют наши амбиции по развитию, открытиям и тестированию новых форматов. Наша стратегия включает как глубокое проникновение в больших городах, так и освоение малых городов России. И поскольку все наши партнеры разделяют такой подход, необходимости в расширении их числа нет. Все территории у нас распределены, планы развития согласованы.

— Планируете ли вы расширять сеть в других регионах?

— Планируем однозначно. У нас по-прежнему самая большая сеть ресторанов быстрого обслуживания в РФ — более 1260 точек, самое широкое покрытие по стране — более 300 городов в 74 регионах. В этом году мы открыли точки еще в 25 новых городах: Ишимбае, Избербаше, Выксе, Сегеже и других. Также продолжим открываться в Дагестане, Башкирии, Карелии, Свердловской, Нижегородской и Курской областях, Красноярском крае. План на следующий год у нас тоже достаточно серьезный. Он касается удаленных регионов, где еще остались белые пятна. Например, Дальний Восток, Тыва, Калмыкия, Еврейская автономная область, Магаданская область. Конечно, очень хочется восстановить наши традиционно высокие темпы роста, потому что планку более чем в 100 открытий в год мы на российском рынке держали много лет. В этом году мы приблизимся к отметке 80, а в следующем постараемся дойти до 100 новых ресторанов.

— Сейчас помимо традиционных ресторанов активно развивается сегмент готовой еды в супермаркетах и в доставке. Вы тоже туда вышли. Считаете его перспективным для себя?

— Да, это один из самых интересных трендов, потому что рынок готовой еды растет более высокими темпами, чем сектор QSR. Думаю, что он с нами надолго, потому что все потребители ценят удобство. Жизнь ускоряется, и не всегда есть время на приготовление домашней еды. Плюс при выборе готовой еды всегда присутствует большая вариативность. Так что мы не остались в стороне и одними из первых среди игроков сегмента QSR начали производить нашу продукцию в газомодифицированной среде со сроком хранения семь дней. C апреля 2024 года мы сотрудничаем с сетью «Самокат» и постепенно расширяем географию. Так, начав с 2 позиций с доставкой только в нескольких районах Москвы, мы дошли уже до 11 блюд, вышли в города Центрального федерального округа, а с ноября 2025 года — в Санкт-Петербург. Также в этом году мы встали на полку готовой еды супермаркета «Перекресток». Три наших продукта под брендом Rostic’s представлены более чем в 100 магазинах сети в Москве и Подмосковье. Наши блюда в обеих сетях получают высокие оценки покупателей, и к ним есть интерес. Это очень перспективный дополнительный канал продаж.

— У вас также был опыт с модульными ресторанами, запуском нестандартных концепций под суббрендом. Планируете это развивать?

— Мы постоянно ищем новые пути развития. Одним из них стала концепция модульного ресторана, который собирается из металлоконструкций фактически в любом месте, где есть электроэнергия и вода. Наш опыт в этой сфере можно назвать успешным. Первый тестовый ресторан мы открыли под Москвой, в этом году запустили еще один — на набережной в Волгограде. Также у нас есть ресторан по дороге из аэропорта Кемерово в город, на парковке крупного торгового центра, недавно собрали модуль в Якутске. Такой формат в целом больше востребован в регионах, где сложно поставить стационарную точку питания.

Что касается наших тестов с альтернативным меню, например в формате «Чик Стоп», где продавалась глазированная курица, то там мы проверяли потребности наших гостей. И поняли, что, видя хорошо известный им бренд Rostic’s, люди все-таки ожидают получить наше традиционное меню и сложно предлагать им только альтернативные блюда. Поэтому будем развиваться дальше и находить решения с учетом полученных знаний.

— Как в целом за последние два-три года изменился сегмент быстрого питания?

— Рынок QSR очень живой и постоянно развивается. Например, сейчас есть тренд на увеличение ассортимента напитков. Мы и здесь не хотим отставать, поэтому запустили в десяти ресторанах Москвы тестовый формат кафе под суббрендом [R]Cafe, где предлагаем бабл-ти и новые виды кофе, в том числе на альтернативном молоке. Кроме того, там также есть отдельная линейка сэндвичей и десертов.

— А еще вы запустили линейку с говядиной. С чем связано это решение?

— Стараемся соответствовать запросам наших гостей. Бургер с говядиной с клюквенным соусом — нестандартная для нас новинка, которая при этом укладывается в рамки нашего бренда и создает новогоднее настроение. Мы видим запрос на инновационность, вариативность и скорость. Людям интересны новые и разные вкусы. Поэтому за последние два с половиной года мы запустили порядка 140 новинок: было и корейское меню, и тайское, и мексиканское, и грузинское.

— И как посетители отреагировали на новинку?

— Новости о бургере с говяжьей котлетой вызвали ажиотаж.

— Какие вызовы сейчас стоят перед отраслью в целом и конкретно перед вашей компанией?

— Один из главных вопросов связан с необходимостью инвестиций, которые довольно существенны с учетом сложности наших технологий. Мы готовим сырое мясо непосредственно в ресторане с помощью уникального оборудования — фритюра под давлением. Оно очень дорогое и сложное в обслуживании. Поэтому открытие каждого ресторана требует значительных средств, а деньги сейчас дорогие. Это, безусловно, сказывается на темпах роста.

— С поставками оборудования или запчастей у вас нет проблем?

— Мы успешно работаем с крупными российскими производителями и еще до пандемии коронавируса локализовали более 80% оборудования: фритюрницы, панировочные столы, грили и так далее. Продолжаем сотрудничать с ними по разработке различных кухонных позиций. Также у нас есть китайское оборудование и совсем небольшая часть европейского.

— А еще в рестораны нужно набирать сотрудников.

— Да, это еще один серьезный вызов, на который вряд ли получится ответить в ближайшее время. Rostic’s — один из крупных работодателей в отрасли, в сети у нас более 35 тыс. сотрудников по всей стране. Так что на рынке, по сути, идет борьба за одних и тех же кандидатов. Однако одно лишь увеличение зарплаты не решит эту задачу полностью, потому что никто не сможет это делать постоянно. Тут важно еще предлагать и другие опции: гибкий график, возможность подработки, построения карьеры.

Мы также очень большое внимание уделяем нашей внутренней корпоративной культуре и волонтерству. Помимо этого, сегодня кардинально обновляется качественный состав рабочей силы.

Мы набираем ребят из совершенно новых для нас регионов, например Индии. Есть сложности, связанные с языковым барьером и культурными особенностями. Тем не менее мы рассматриваем это как возможность, а не как препятствие.

— Вы сказали про волонтерство. Насколько сегодня сотрудники вообще хотят вовлекаться в какие-либо активности помимо работы?

— Волонтерство — неотъемлемая составляющая нашей корпоративной культуры, которая отвечает ценностям компании. У нас более 5 тыс. корпоративных волонтеров. В наших ресторанах мы регулярно запускаем благотворительные акции в поддержку фонда «Открывая горизонты», который помогает ребятам из детских домов и молодежи в трудной жизненной ситуации.

— В конце года принято подводить итоги. Переход из KFC в Rostic’s получился?

— Однозначно, хотя какие-то процессы завершаются до сих пор. Это не самый простой процесс и не всегда безболезненный, но он стоит конечного результата.

Одной из важнейших целей, которые мы для себя ставили, было восстановление ценовой доступности нашего бренда одновременно с ростом количества транзакций. В связи с обстановкой на рынке сырья и дефицитом курицы, с которым сеть столкнулась в конце 2023 года, мы ее на какое-то время потеряли. Курица — основной продукт для нашего бизнеса, и нам тогда пришлось тяжелее всех в секторе. Взвешенная ценовая политика, разнообразные акции и предложения позволили нам эту задачу решить. Мы ожидаем прироста системных транзакций по году более чем на 6%, при том что динамика рынка замедлится и будет, скорее всего, в районе 4%.

Ольга Матвеева