Самая крупная в мире компьютерная фирма перестала, наконец, будоражить мировое сообщество своими немыслимыми убытками и вновь стала прибыльной (см. материал на этой стр.). Западные масс-медиа наперебой заговорили о возрождении IBM, прогнозируя ее скорое возвращение в верхнюю часть списка 500 ведущих компаний мира (по итогам 1993 года IBM признана 354-й). И, конечно же, не стихают славословия в адрес творца "ренессанса" фирмы, 52-летнего Луиса Герстнера-младшего (Louis V. Gerstner, Jr), который возглавил задыхающуюся от собственных размеров компанию всего около года назад. Герстнер пришел в IBM в тот момент, когда корпорации грозила, казалось бы, неминуемая катастрофа. Считанные месяцы спустя IBM неожиданно для всех прекратила медленное сползание в финансовую пропасть, а теперь еще и пошла в гору.
Подобный подъем "отстающей бригады" Герстнер совершает уже второй раз, и это ставит его в один ряд с прославившимися на том же поприще Робертом Алленом (главой корпорации AT & T), Джоном Смитом-младшим (General Motors), легендарным Ли Якоккой.
Благополучный ребенок
Луис Герстнер — "типичный американец". Его судьба складывалась соответственно положению американского мальчика из приличной семьи. Родился он 1 марта 1942 года в небольшом городке Минеола, штат Нью-Йорк. Исправно посещал католическую школу. Там Лу полюбил литературу, читал книги одну за другой. Это пристрастие сохранилось на всю жизнь, а философия любимого писателя — Джона ле Карре — оказала немалое влияние на мировоззрение Герстнера. Позже он страстно увлекся гольфом и садоводством.
В 1963 году Герстнер окончил Дартмутский колледж со степенью бакалавра по инженерному делу, но в инженеры не пошел и продолжил образование в Гарвардской школе бизнеса. Обучение в Гарварде оказалось более чем успешным. Спустя два года Герстнер получил степень магистра в области бизнеса (MBA) и место в престижной консалтинговой фирме McKinsey & Company (несмотря на то, что жесткая кадровая политика американских консалтинговых фирм предусматривает наличие у претендента "стажа работы на руководящих должностях" 3-5 лет). Так что Герстнер стал самым молодым обладателем степени MBA среди сотрудников McKinsey & Co за всю историю фирмы. Уже через четыре года Герстнер в штатном расписании McKinsey значился партнером (совладельцем). Ступенька в карьере сотрудника солидной консалтинговой фирмы вполне обычная, но и она была преодолена досрочно: "до партнера" дослуживаются в среднем через 6 лет.
Дела шли как будто блестяще, однако работа на уровне теоретических изысканий и консалтинга постепенно перестала приносить Лу удовлетворение. В 1978 году с поста директора McKinsey & Co он перешел в компанию American Express (AmEx), получив прекрасную возможность заняться крупным бизнесом на практике.
Карточный туз
В American Express Герстнер возглавил подразделение кредитных карточек. А уже на следующий год он был назначен исполнительным вице-президентом фирмы. Консалтинговое прошлое выработало у него особенный стиль управления компанией. Линда Фейн Левинсон, бывшая коллега Герстнера, работавшая вместе c ним и в McKinsey, и в AmEx, вспоминает: "Когда Лу принимает ответственное решение, он не обращает внимания на чьи-то сомнения и колебания. Именно этого требовала работа консультанта — заставить клиента безоглядно поверить в силу того, к кому он пришел за советом. И Лу ни разу не ошибся в своих рекомендациях". Принятие решений, по впечатлению друзей Герстнера, для него такое же хобби, как гольф и садоводство. Лу никогда не мучается над выбором между лучшим и хорошим, и чем более ответственный шаг предстоит сделать, тем легче этот шаг ему дается. "Я обожаю принимать стратегические решения", — уверяет Герстнер.
На рубеже 80-х годов он предугадал будущий грандиозный успех кредитных карточек и систем автоматизации расчетов. При Герстнере число владельцев карточек American Express выросло с 8,6 до 30,7 млн, а соответствующее подразделение фирмы стало приносить AmEx четверть совокупного дохода и почти две трети прибыли. В декабре 1984 года Герстнер вошел в состав триумвирата высших руководителей компании, отвечающих за стратегическое планирование. Еще через полгода стал президентом преуспевающей AmEx. Необходимость в напряженной работе и рискованных решениях практически пропала. И Лу заскучал. Он стал приглядываться к компаниям, где дела складывалась прямо противоположным образом. "Мне не интересно работать в благополучной фирме, методично карабкаться на капитанский мостик, а, добравшись до штурвала, заниматься корректировкой курса на пару градусов влево-вправо". Таково было объяснение Герстнера, согласившегося в 1989 году принять командование тонущим кораблем крупнейшего табачно-пищевого холдинга RJR Nabisco. К тому времени фирма задолжала кредиторам 25 миллиардов долларов.
Табачный король
Рабочая неделя Герстнера в RJR состояла из шести с половиной дней. "Мне постоянно не хватает времени, это ужасно," — притворно сетовал Лу, неисправимый "трудоголик". Он, безусловно, гордился тем, что "взялся за самое трудное дело в Америке". Каждое воскресенье, сразу после обеда, его жена Робин слышала одно и то же: "Извини, дорогая, но я правда не могу торчать здесь еще целых полдня и появиться в офисе только завтра!" Напряженная работа в конце концов принесла плоды: Герстнер медленно и постепенно, миллиард за миллиардом, начал ликвидировать сумасшедшие долги именитого производителя сигарет Camel, Salem и Winston. Лу настолько увлекся этим делом, что начал, кажется, даже внешне походить на героя всем известного рекламного ролика — парня, который с пачкой Camel в кармане штурмует скалы и форсирует водные преграды. К началу 1993 года долгов осталось каких-то $14 млрд, а курсовая стоимость акций RJR наконец возросла. Вообще, курс акций — один из "пунктиков" Герстнера, этот финансовый показатель он считает определяющим.
Что же произошло после того, как концерн RJR начал выздоравливать? В конце марта 1993 года RJR проводил свой традиционный ежегодный турнир по гольфу. С момента своего прихода к руководству концерном Герстнер не пропустил ни одного такого турнира, принял участие и в прошлогоднем. В последний раз.
Дождавшись удобного момента — когда три крупнейших акционера RJR, также присутствовавших на спортивном празднике, оказались поблизости, Лу объявил о своем уходе. Новым "тонущим кораблем" стала корпорация IBM. Ее положение в ту пору было немногим лучше, чем у RJR в 1989 году.
Компьютерный магнат
Почему же хозяева IBM избрали своим фаворитом табачного короля, который никогда прежде не имел отношения к компьютерному бизнесу? Почему пренебрегли квалификацией многочисленных компьютерных знаменитостей, чьи имена в качестве претендентов на уникальный пост в феврале-марте прошлого года не сходили со страниц деловых изданий?
Скорее всего, основной причиной сенсационного решения стали стратегические просчеты прежнего главы IBM Джона Эйкерса, компьютерщика до мозга костей, не всегда способного ради успеха фирмы отрешиться от своих пристрастий к тем или иным направлениям развития компьютерной индустрии. После того, как под давлением разгневанных акционеров Эйкерс оставил посты председателя правления и исполнительного директора корпорации, американская пресса писала примерно так: "Эйкерс был отличным сержантом. Он блестяще вышколил личный состав, но не справился с обязанностями генерала, стратега. И потерпел сокрушительное поражение от конкурентов, развязавших партизанскую войну против кадровой армии".
Под партизанами разумелись производители IBM-совместимых персональных компьютеров, многие из которых сумели обойти IBM на технологических поворотах. Говорят, у Эйкерса даже не было на рабочем столе персонального компьютера. А у Герстнера в RJR — был.
Основной ошибкой прежнего главы IBM было запоздалое реагирование на потребности рынка, упорно не желавшего поглощать в нужных Эйкерсу количествах компьютеры класса mainframe. Поэтому опасения, что неспециалист Герстнер тоже может выбрать неверную модельную политику, вызвали яростную полемику в среде акционеров IBM. Единодушия не было и потом, поскольку мгновенного чуда не произошло, и 1993 год принес фирме рекордные убытки. Однако на стороне Герстнера была его репутация выдающегося современного top-менеджера, которому предстояло осуществить тотальную реорганизацию и добиться смены корпоративного менталитета IBM.
И "кадровик" IBM Джеймс Берк (к слову, бывший шеф химического концерна Johnson & Johnson), которому акционеры поручили руководство поисками для IBM нового исполнительного директора, дал Герстнеру безупречную рекомендацию. Так Лу вновь получил "самую трудную работу в Америке".
Теперь он воюет за новый менталитет "айбиэмеров" (IBMers, так в фирме принято величать сотрудников). Ворчит: "Никогда не видел компании, которая настолько была бы занята выяснением отношений между различными частями себя. Мы бесконечно утрясаем внутренние цены, бесконечно решаем, кто и за что должен отвечать..."; "Почему назвали операционную систему 'OS/2'? Назвали бы 'Коброй' или 'Локомотивом'..."; "Думайте об IBM во вторую очередь, о покупателе — в первую, а о подразделении, в котором работаете — в последнюю".
Конечно, не уговоры помогли Герстнеру вернуть фирме прибыльность. За прошедший год уволены десятки тысяч сотрудников и закрыты крупные производства, миллиарды долларов переброшены в новые, более перспективные отрасли электронного бизнеса. Такой махине, как IBM, подобные изменения даются с жутким скрипом. Но Герстнер остается оптимистом: "В этой игре у IBM хороший расклад. Наши преимущества крайне трудно получить с нуля. Наши слабости преодолимы, поскольку мы о них знаем. Никто еще не сделал ничего такого, чего не могли бы сделать мы. Никто не может сказать, что опередил IBM на три года."
ДМИТРИЙ Ъ-ЛЮДМИРСКИЙ, АЛЕКСАНДР Ъ-МАЛЮТИН