— Каковы цели вашего объединения с IBS?
— Цели весьма просты. Мы рассчитываем, что оно позволит добиться синергетического эффекта, который заключается в возможностях объединенной компании выполнять комплексные проекты любого масштаба и степени сложности для предприятий всех ключевых отраслей. Произойдет слияние ресурсов, опыта, практик, решений, клиентской базы двух ведущих компаний рынка консалтинга и IT. Мы также рассчитываем снизить до 10% операционные издержки и увеличить акционерную стоимость путем оптимизации управленческих процессов.
— Почему вы приняли решение об объединении именно с IBS? Состоялась ли уже сделка?
— На мой взгляд, это оптимальный выбор для обеих сторон. Ведь суть нашего объединения состоит не в простом арифметическом суммировании долей участников рынка, пусть и крупнейших. Суть в том, что объединяются лидеры различных сегментов рынка. Если "Борлас" лидирует на рынке консалтинга по внедрению бизнес-приложений, то IBS занимает такую же позицию в области услуг по созданию IT-инфраструктур и является лидером рынка консалтинга в целом. Компании практически не пересекаются по рынкам и продуктам, представляя в России и СНГ двух крупнейших мировых вендоров корпоративного программного обеспечения Oracle и SAP. Наша практика преобладает в машиностроении, химии и нефтехимии, металлургии, а наш партнер более успешен в нефтяной, газовой и угольной промышленности, финансах.
Еще в ходе предварительных переговоров стало ясно: IBS нам наиболее близка, во многом мы дополняем друг друга. Руководители компаний давно знакомы, мы одинаково смотрим на бизнес и его организацию вплоть до систем мотивации сотрудников. Весьма схожи корпоративные культуры. Представьте себе, даже вилки заработных плат оказались близки. Конечно, без сложностей не обойтись. Например, нужно будет избежать в объединенной компании внутренней конкуренции подразделений, но в этом плане у нас уже наработаны определенные механизмы.
Переговоры об объединении и создании единой управляющей компании продолжаются, пока же сообщу, что управляющая компания появится в результате обмена акциями "Борласа" и IBS. Несколько наших дочерних компаний останутся самостоятельными, основная же часть бизнеса будет передана под контроль управляющей компании. Мы рассчитываем, что объединенная структура станет безусловным лидером рынка. Мы уверенно претендуем на лидерство на рынке СНГ с большим отрывом от ближайших конкурентов и мировых лидеров — IBM, Accenture, Deloitte.
— Не связано ли это объединение с замедлением темпов роста рынка консалтинговых услуг, наметившимся в прошлом году?
— Ключевыми предпосылками к объединению наших компаний действительно стали рыночные тенденции, но не замедление темпов роста рынка консалтинга, а новые веяния в экономике в целом. Консолидация сегодня важна, во-первых, потому, что растут требования к компаниям-консультантам со стороны предприятий-заказчиков. Усложняются управленческие задачи, с которыми консультантам приходится сталкиваться. От нас требуется больше отраслевых знаний и большая погруженность в бизнес наших клиентов. Во-вторых, усиливается конкуренция на самом рынке консалтинга, а потому становится важным оптимизировать операционные расходы за счет экономии от масштаба бизнеса. В-третьих, уменьшаются возможности экстенсивного роста консультантов, а объединение создает хорошие предпосылки для дальнейшего интенсивного роста.
В снижении же темпов роста рынка нет ничего трагичного или необычного. Мы подбираемся к зрелому состоянию, и драматизировать ситуацию не стоит. Рынок консалтинга продолжает свой рост, пусть и выходя на более пологую составляющую. Это отнюдь не означает стагнации. Одно дело вырасти с нуля в 10 раз, другое — вырасти в два раза при обороте $100 млн. Мы сами несколько лет росли темпами более 100% в год, потому что сначала оборот компании не превышал $10 млн и на таких объемах это было реально. Так что нынешнее замедление роста рынка — вполне естественное.
— Какие факторы сейчас оказывают влияние на востребованность консалтинговых услуг? Отмечаете ли вы их изменение в последнее время?
— Есть специфические моменты, присущие именно российской экономике, и многим компаниям, предлагающим услуги в сфере IT-консалтинга, это помогло вытянуть счастливый билет. Мы попали в ситуацию, когда вся хозяйственно-экономическая инфраструктура оказалась в состоянии, во-первых, сильной раздробленности, а во-вторых, крайней изношенности. В течение долгого времени никто особенно не задумывался о том, что будет через 10-15 лет. Выживать пытались поодиночке, просто не имея возможности вкладывать средства в развитие. Затем экономика подошла к моменту, когда необходимость модернизации стала просто вопиющей, а за счет благоприятной конъюнктуры на мировых товарных и финансовых рынках появилась отличная возможность резко повысить стоимость бизнеса и привлечь необходимый объем средств на модернизацию.
Теперь в экономике набирают силу процессы консолидации, то есть формирования крупных холдингов, и глобализации, то есть встраивания таких холдингов в мировую экономику. В России появляются предприятия, которые претендуют на лидерство и в европейском, и в мировом масштабе. Создаются многопрофильные холдинги-конгломераты, которые берут под свой контроль большое количество разрозненных бизнесов и ставят амбициозные цели по выходу на международные рынки. Такие холдинги способны привлекать длинные деньги и инвестировать их в дальнейшее развитие. Эта тенденция формирует вполне конкретные задачи, которые встают перед бизнесом.
Что нужно, чтобы инвесторы тебе поверили и ты смог реализовать свою программу по развитию и модернизации производства? Нужно быть эффективным, хорошо и понятно управляемым, открытым. Твои результаты должны быть видны и стратегическим инвесторам, и биржевым спекулянтам, и всем остальным. Этим результатам должны доверять, чтобы не было даже намека на повторение истории с Enron.
Все это означает, что создаваемые сегодня в России промышленные конгломераты не смогут интегрироваться в мировую экономику без решения двух ключевых бизнес-задач. Первая — повышение прозрачности финансово-экономической деятельности, выстраивание понятных и достижимых целей развития. Вторая — стандартизация и унификация бизнес-процессов компаний схожего профиля, входящих в холдинг, на базе лучших мировых бизнес-практик. Поэтому актуальность консалтинговых услуг по-прежнему высока. Мы нужны и востребованы именно в свете тенденций консолидации и глобализации.
— Означает ли это, что рост рынка в дальнейшем будет обеспечиваться в основном за счет значительного объема заказов со стороны крупных промышленных холдингов и государственного сектора, чья доля в общем объеме клиентских заказов из года в год только растет?
— Большому заказчику — большой проект и большой исполнитель. А если по существу, то дело ведь не только в том, что укрупнение и создание разветвленных холдинговых структур является двигателем для развития рынка консалтинга и IT. Взрослеют все, и это ярко проявляется в нашем общении с текущими и потенциальными клиентами.
Раньше при выборе исполнителя акцент чаще всего делался на наличие успешных проектов и хорошие отношения руководителей двух компаний — предприятия и консультанта. Но сегодня на рынке укоренилось мнение, что если компания существует на рынке 5-10 лет, значит, она умеет работать по стандартам, принятым в IT-отрасли.
Но сегодня предприятие-заказчик обращает больше внимания на другое. Например, готова ли компания-консультант предложить что-то, отличающее ее от конкурента. Это может быть наличие команды квалифицированных специалистов, то есть готовность приступить к быстрому выполнению проекта; наличие отраслевых прототипов, понимание методики организации проекта и всех его рисков. Компанию-консультанта выбирают сегодня с учетом того, готова ли она стать единственным центром ответственности за создаваемую систему управления в целом, даже если к проекту привлекается пул участников.
— Чтобы быть успешными на рынке, компании должны самостоятельно наращивать практику сразу в нескольких областях и предоставлять весь спектр услуг или выход для них только в объединении?
— Несомненно, должны действовать и самостоятельно. Но в сложившейся ситуации наиболее эффективно развивать смежные направления именно путем объединения компаний--лидеров в соответствующих областях. Если компания-консультант претендует на решение актуальных бизнес-задач клиента, она должна иметь возможность предложить ему все инструменты решения в рамках единого комплексного проекта.