Четверо владельцев сети магазинов "Азбука вкуса" прошли через смутное время 1990-х — торговали зажигалками в Столешниковом, владели палатками на Кутузовском, теряли фуры с товаром на российских просторах. В отличие от большинства людей с похожей биографией они каким-то образом умудрились сохранить в целости нервную систему, что позволяет им и теперь в том же составе и в равных долях наслаждаться спокойным и красивым бизнесом.
Сеть супермаркетов премиум-класса "Азбука вкуса" существует уже десять лет, но в стадию активного роста она вошла лишь три-четыре года назад, когда оборот компании стал ежегодно прирастать на 70%. В 2006 году он превысил $160 млн, в планах компании на этот год достичь показателя более $300 млн, а к 2010 году — $1 млрд. Если к 2002 году в "Азбуке вкуса" было всего четыре магазина, то сегодня их 19, а к концу года должно стать уже 25. Для сравнения: "Седьмой континент" на сегодняшний день имеет 27 супермаркетов премиум-класса, "Глобус гурмэ" владеет тремя магазинами в столице и двумя в Санкт-Петербурге. А по рентабельности "Азбука вкуса" стремится к лидерству в российской продовольственной рознице — показатель EBITDA margin у этой сети равен 11,1% (у "Седьмого континента" — порядка 11%, у "Пятерочки" — 9,1%, у "Перекрестка" — 7,7%).
Веселое время
В 1991 году четверо молодых людей — Максим Кощеенко, Сергей Верещагин, Олег Лыткин и Олег Трыкин — оказались перед типичным для того времени вопросом, как заработать. Искать работу по специальности представлялось малоперспективным, хотя образование у всех было приличное. Максим Кощеенко оканчивал Институт иностранных языков, его бывшие однокашники и друзья-соседи Сергей Верещагин, Олег Лыткин и Олег Трыкин находились в процессе получения технического образования. Ничего сверхоригинального друзья не придумали и начали, что называется, с подножного корма — торговали зажигалками, жвачками и шоколадками в Столешниковом переулке.
Сегодня акционеры "Азбуки вкуса", в отличие от большинства своих коллег, о годах первоначального накопления капитала вспоминают даже с удовольствием. "Нам как-то везло, ничего страшного в тот период жизни с нами не случилось. Это ведь неправда, что каждый тогда должен был обязательно столкнуться с криминалом. По крайней мере нам не приходилось",— рассказывает Максим Кощеенко.
Уже через год предприниматели приобрели первую палатку-павильон, чуть позже к ней добавилось еще несколько. В павильоны старались завозить самые лучшие продукты и алкоголь. Сейчас уже сложно представить, но в то время палатки по ночам банально воровали — утаскивали подъемными кранами со всем товаром и мирно спящим продавцом. "Ну своровали у нас несколько палаток, все равно хорошее было время, веселое",— смеется Кощеенко.
Тогда же товарищи начали присматриваться и к одежной теме — в одном из павильонов торговали французским текстилем. Но потом от этого направления решено было отказаться. На вопрос "Почему?" Максим Кощеенко без сожаления говорит: "Просто не пошло. Наверное, делали что-то неправильно". В те времена вообще происходило много интересного и подчас необъяснимого с сегодняшней точки зрения. Бывало, мужчина приобретал две бутылки дорогой водки, одну из которых тут же заливал в бачок омывателя своей недешевой машины. "Тогда мы решили, что люди, привыкшие к хорошим продуктам, никогда не смогут от них отказаться. Может быть, в тяжелый кризис кто-то из завзятых модников и пропустит очередную коллекцию одежды, но заставить себя есть плохие пельмени человек, привыкший к качественной еде, уже не сможет",— рассказывает Кощеенко.
Партнеры утверждают, что никакой специфической задачи — догнать и перегнать "Седьмой континент" или сделать первый в России продуктовый бутик — у них не стояло. "Просто так сложилось, что наши павильоны 'Деликатесы' стояли в очень удачных местах на Ленинском и Кутузовском проспектах,— говорит Кощеенко.— Своего покупателя мы знаем давно, всегда имели дело с очень требовательными людьми. И когда мы стали развивать сеть супермаркетов, для нас не существовало вызова со стороны конкурентов — сделать сеть лучше, чем те, что уже существуют,— вызов мы ощущали со стороны наших клиентов".
К моменту открытия первого супермаркета четкой стратегии развития бизнеса, конечно, не существовало. Тем не менее партнеры имели отличное представление о том, каким должен быть современный супермаркет европейского уровня, и каждый из них вносил свою лепту в его создание. Например, специалист по информационным технологиям Олег Лыткин занимался внедрением всех IT-решений, в том числе и новаторской для российского рынка идеи штрихкодов. В единственной на тот момент сети высокого класса "Седьмой континент" стояли еще допотопные советские кассы. "Впрочем, ничего особенного покупателю на тот момент не требовалось,— вспоминает Кощеенко.— Было достаточно предложить хороший продукт, минимальный сервис, а главное — не хамить".
С толком и чувством
Первый магазин "Азбука вкуса" появился на Валовой улице в середине 1997 года, следующий — на Можайском шоссе летом 1998-го. Кризис супермаркеты пережили сносно. "Конечно, какие-то деньги в кризис мы потеряли. Но далеко не все наши покупатели пострадали от дефолта, были и такие, которые выиграли. Мы этот паритет хорошо чувствовали",— рассказывает Кощеенко. Однако в дальнейшем магазины открывались не столь быстро. Как говорят в компании, "скорее всего, в силу внутренней неготовности акционеров в то время к резкому расширению бизнеса". Вряд ли нынешний рост сети был бы возможен, если бы четверо учредителей все-таки не решились детально проработать все механизмы функционирования нового и для себя, и для рынка формата. А вопросов было действительно много. Например, каким в супермаркете должно быть соотношение премиальных и обычных продуктов? Как часто должен меняться ассортимент? До какой степени совершенства следует доводить оформление интерьеров? Как обучать персонал и развивать корпоративную культуру?
Вопросы начали решать с головы, то есть с создания четкой системы управления. Максим Кощеенко возглавил совет директоров управляющей компании, развивающей и ряд других бизнесов, а задачи, связанные со стратегическим развитием сети "Азбука вкуса" и ее операционной деятельностью, отошли к команде профессиональных управленцев во главе с Владимиром Садовиным, гендиректором ООО "Городской супермаркет".
"Подобная структура управления позволяет компании развиваться наиболее эффективно,— признается Максим Кощеенко.— Приведу простой пример работы такой системы. Мне часто звонят знакомые, у которых есть какое-нибудь собственное производство, и жалуются, что коммерческий отдел сети не берет у них товар на реализацию. Я же только развожу руками и отвечаю, что, значит, у них есть для этого основания, я с этим ничего не могу поделать. Если бы я и мои компаньоны откликались на все подобные просьбы, супермаркеты превратились бы в обычные точки сбыта, вся концепция развалилась бы".
Для разработки концепции брэнда "Азбука вкуса" привлекли известную английскую консалтинговую компанию, специалисты которой помогли визуализировать задуманный менеджментом образ сети на базе последних европейских тенденций в области развития ритейла. "Недавно мы проводили очередные исследования нашей аудитории,— говорит Кощеенко,— и выяснили, что в отличие от других сетей среди наших покупателей мужчин и женщин практически поровну. С одной стороны, мы сами стремились к такому положению, ориентируясь на более занятых и занимающих высокое социальное положение людей, да и дизайн интерьеров у нас получился скорее мужской. Но с другой стороны, недостаточное внимание к женщинам может быть и нашим недочетом, сейчас мы над этим работаем".
С точки зрения акционеров, усилия, затраченные на ребрэндинг и реинжиниринг бизнес-процессов, стали основой системы всеобщего спокойствия.
Сложность концепции супермаркетов премиум-класса помимо всего прочего состоит в том, что товары в них могут быть только самого высокого качества, а ассортиментная матрица должна быть сформирована на основе баланса деликатесов и ходовых продуктов на каждый день. Сомнения в непредвзятости отбора ассортимента были бы источником стресса для акционеров, но владельцы "Азбуки вкуса" себе этого не позволяют. "Конечно, в принципах оценки качества того или иного продукта есть место субъективизму, но я полностью доверяю нашим сотрудникам,— говорит Кощеенко,— и вообще считаю для себя невозможным сомневаться в профессионализме и честности людей, которые меня окружают. Уверен, когда человек чувствует, что ему доверяют, он трудится по-другому и любимой работой дорожит. В конце концов, не все меряется деньгами, есть и такие вещи, как собственное имя, реноме специалиста, гордость за проделанную работу и собственную компанию".
Не секрет
"Те, кто приходит на работу в 'Азбуку вкуса' из других компаний, подолгу не могут поверить, что у нас не плетут интриги, не раздувают конфликты, да и вообще общаться на повышенных тонах не принято",— рассказывает один из сотрудников сети.
"У меня много знакомых, которые живут в постоянном стрессе,— говорит Максим Кощеенко.— Но это личный выбор каждого. Тяжелым прошлым или трудным настоящим, на мой взгляд, этот выбор не оправдывается". Вопрос, не в спокойствии ли кроется главный секрет стабильности развития компании, удивляет его еще больше: "Разве это секрет?"
Успешное развитие сети требует больших усилий и одновременно терпения. Сегмент премиум-класса составляет 2,5% общего оборота розничной торговли продуктами питания. Через год развития в нынешнем темпе, согласно расчетам экспертов "Азбуки вкуса", в Москве сети станет тесно, и, заглядывая в будущее, в компании уже сегодня работают над стратегией регионального развития. Кстати, уже в этом году откроются два магазина в Санкт-Петербурге, но, чтобы достичь к 2010 году запланированного оборота, одного города на Неве "Азбуке вкуса" будет недостаточно. "Выходить в регионы следует своевременно, порой нужно уметь ждать",— говорит Кощеенко.
А в процессе ожидания акционеры совершенствуют прежние достижения. В декабре 2006 года "Азбука вкуса" стала первой российской продуктовой сетью, получившей сертификат стандарта ISO 9001:2000. "Нам это нужно хотя бы для того, чтобы на равных общаться с зарубежными партнерами,— объясняет Кощеенко.— Представьте, в небольшой итальянской деревушке уже много столетий производят чистейшее оливковое масло традиционным способом. Качество этого продукта безупречно, а количество весьма ограниченно. И мы должны доказать производителю, что имеем право быть в числе избранных — тех, кто достоин продавать его в своих магазинах. А с тем же ISO добиться этого существенно проще".