Нацпроект «Производительность труда» стал одним из самых востребованных инструментов у предпринимателей, поскольку позволяет добиться роста эффективности производства и оптимизировать издержки предприятий. В среднем среди участников столичной программы повышения производительности труда выработка увеличилась почти на треть, а время протекания процессов и незавершенное производство уменьшились на 35% и 39% соответственно. Процесс не требует инвестиций со стороны бизнеса, а специалисты Регионального центра компетенций Москвы помогают внедрить эффективные технологии на предприятиях и обучить сотрудников бережливому производству.
Фото: Анатолий Жданов, Коммерсантъ
Фото: Анатолий Жданов, Коммерсантъ
За пять лет нацпроект по повышению производительности труда охватил все регионы, более 4 тыс. предприятий и 1,5 млн работников. Нацпроект, напомним, предусматривает рост производительности труда на 20% к 2024 году. Для этого правительство ведет работу в двух направлениях: оказывает системную (финансовое стимулирование, дерегулирование, экспортная поддержка, система подготовки кадров) и адресную поддержку компаниям — на базе Федерального и региональных центров компетенций (РЦК). Они находят индивидуальный подход к каждому предприятию, внедряют методики по повышению производительности, знакомят компании с инструментами бережливого производства. Это позволяет добиться среднего роста выработки компаний и сокращения издержек.
Доступ к нацпроекту имеют предприятия с оборотом более 400 млн руб. и долей иностранного участия до 50% из пяти несырьевых отраслей: обрабатывающей промышленности, строительства, транспорта, торговли и агропромышленного комплекса. Также в нацпроекте могут участвовать все системообразующие компании федерального перечня. Тем самым власти планируют включить в нацпроект предприятия, объединенные производственными цепочками, увеличивая производительность труда на различных участках, и решить проблему дефицита отдельных видов продукции после ухода с рынка иностранных компаний. Недавно также стало известно о планах правительства по масштабированию нацпроекта на предприятия ЖКХ, туризма, санаторно-курортного отдыха и здравоохранения.
Большая роль в реализации нацпроекта приходится на регионы, которые запускают дополнительные меры поддержки бизнеса и непосредственно работают с предприятиями в части повышения производительности труда. В Москве компаниям помогает команда экспертов Регионального центра компетенций (РЦК Москвы), подведомственного Департаменту экономической политики и развития города.
«За короткий срок проект стал одним из наиболее эффективных инструментов стимулирования по соотношению затрат и достигнутого экономического результата. Уже через полгода в работе предприятий происходят существенные сдвиги. Для нас главные цифры — это оценка успешности проекта со стороны самих компаний. Причем эти данные важнее официальной статистики — это независимая оценка нашей работы»,— рассказывает министр Правительства Москвы, руководитель Департамента экономической политики и развития города Мария Багреева. По ее словам, работа по наращиванию производительности труда не является разовым мероприятием. «Инструменты бережливого производства внедряются в культуру предприятия, чтобы в дальнейшем любые изменения становились для компании не вызовом, а точкой роста»,— добавляет Мария Багреева.
Сопровождающие компании на пути к повышению производительности эксперты РЦК — это практики с опытом работы на предприятиях, которые уже давно и успешно внедряют методики бережливого производства. Эксперты не следуют шаблону, а погружаются в каждый конкретный кейс и составляют индивидуальный путь развития компании исходя из запросов бизнеса. Поэтому в первые месяцы специалисты работают на предприятии до 80% времени.
Для того чтобы сделать производство бережливым, эксперты применяют специальные инструменты, в том числе картирование. Так, работа с экспертами начинается с фиксации текущего состояния дел (какие процессы существуют, сколько человек задействовано, сколько времени сотрудник тратит на данные операции) и создания карты идеального состояния. Она, в свою очередь, может содержать довольно амбициозные цели. На заключительном этапе обсуждения высчитывается уже целевое состояние — между текущим и идеальным.
Другой инструмент называется диаграмма спагетти: на схему производства эксперты наносят цветными линиями передвижения сотрудников — в результате получается рисунок, напоминающий спагетти. Этот рисунок помогает выявить избыточные перемещения в пространстве, которые отнимают время у работников. Бывает, сотрудники фабрики тратят минуты на переход от одной машины к другой, а если переставить станки на более близкое расстояние, сразу же освободится время, которое можно использовать для изготовления большего количества деталей.
Третий инструмент бережливого производства — комплексная система 5С. Она включает пять процессов, названия которых начинаются на букву «С». В рамках первого — сортировки — эксперты изучают сырье и инструменты на предприятии, распределяют их по группам и маркируют, чтобы сотрудникам было легче найти нужное и не тратить время на поиск. Второе правило предполагает соблюдение порядка: отсортированное нужно хранить на надлежащем месте. Третье правило — содержание в чистоте, четвертое — стандартизация, чтобы исключить личный подход и соблюдать порядок на предприятии. Пятый пункт — совершенствование.
Условно траектория внедрения новых практик в производство складывается из пяти шагов. Первый предполагает определение целей и разработку плана по их реализации. «Для того чтобы получать желаемые результаты, нужно уметь видеть перспективы, находить слабые места производства и более конкретно ставить задачи по их устранению. В такие моменты обычно становится очевидной необходимость внешнего эксперта — внутри компании всегда сложно увидеть проблемные моменты в привычных процессах»,— поясняют в Департаменте экономической политики Москвы. Так, внешняя оценка способствует качественному анализу каждого из производственных процессов.
Второй шаг предполагает привлечение к работе сотрудников — это важно, чтобы изменения прижились на предприятии. Поэтому необходимо выстроить грамотную коммуникацию и провести обучение по методике бережливого производства. Так, например, для улучшения коммуникации тренеры РЦК на одном из предприятий разделили участников на две команды и предложили им на скорость переналадить оборудование. Команды справились за шесть и восемь минут. Затем командам предложили использовать инструмент бережливого производства SMED — поскольку он минимизирует потери при переналадке оборудования, команды смогли выполнить схожую задачу гораздо быстрее. Обучение в таком формате позволяет удержать интерес работников к процессу и показать альтернативные пути выполнения задач. После тренинга сотрудники также могут убедиться в важности организации рабочего места — при грамотном расположении инструментов, комплектующих, материалов работникам удалось повысить скорость выполнения задач. Например, на «Парус электро» рабочие сократили время на опрессовку детали с 15 до 4 минут. Для этого потребовалось лишь удобно разместить инструменты, рассортировать комплектующие по ящикам разного цвета и расположить под рукой необходимое оборудование.
Третий шаг — внедрение инструментов бережливого производства. Первые шесть месяцев предприятия—участники нацпроекта проходят оценку производства, ставят задачи совместно с экспертами РЦК и работают над пилотной линией, то есть только одним конкретным участком предприятия. В процессе эксперты обучают сотрудников разного уровня инструментам бережливого производства, среди которых декомпозиция целей, производственный анализ, картирование процессов и так далее. Многие компании стараются выбрать в качестве пилотного потока наиболее трудоемкое производство, которое требует взаимодействия с другими участниками предприятия. Такой подход помогает достичь ощутимого результата от работы в короткий срок и отчасти упростить работу по масштабированию новых практик на другие направления деятельности в компании.
В такой же логике действуют и предприятия, которые для улучшений выбирают линию выпуска ключевого продукта. Поскольку на такой продукт приходится наибольшая доля в выручке предприятия, то и эффект от сокращения сроков производства будет более заметным. В Правительстве Москвы отмечают, что главный результат на пилотном участке помимо повышения производительности — принципиально новое восприятие производства как сложной многоуровневой системы, эффективность которой зависит от множества факторов, которым раньше руководители могли не уделять должного внимания.
«В начале пути было очень сложно вести борьбу со всеми видами потерь в потоке производства, вводить 5С. Но первые результаты удивили всех: трудоемкость изготовления электрозарядной станции сократилась на 10,5%, количество незавершенного производства — на 44%»,— рассказывает начальник производства ООО «Парус электро» Сергей Дубровин о реорганизации рабочих мест.
Четвертый шаг, который начинается через полгода после старта участия в программе, предполагает готовность компании масштабировать новые практики. Теперь обучением сотрудников компании занимаются уже свои сертифицированные тренеры, а эксперты РЦК выполняют роль внешнего контролера, который может подсказать, как скорректировать процессы. Этот этап самый длительный: компаниям надлежит в течение двух с половиной лет распространить апробированные на пилотном участке технологии на все производства. Результаты этой работы станут доступны к концу 2024 года.
Ожидается, что на этом работа по повышению производительности труда на предприятиях не закончится. Пятый шаг предполагает, что компании уже самостоятельно продолжат внедрять улучшения. Дело в том, что в процессе работы с экспертами московского Центра компетенций в компаниях складывается новая производственная культура — стремление к оптимизации становится движущей силой постоянных улучшений.
К окончанию нацпроекта в 2024 году предприятия-участники полностью перейдут на принципы бережливого производства и будут показывать рост производительности минимум на 5% ежегодно. Эти изменения важны как для самих предприятий, так и для столичного региона в целом: они работают на увеличение налоговой базы и повышение устойчивости экономики. Эффективное использование внутренних ресурсов для многих предприятий единственная возможность сохранить свои позиции на рынке. В условиях меняющейся конъюнктуры участие в проекте обеспечивает сохранение прибыли, повышение операционной эффективности, снижение запасов и времени на производство, повышение качества продукции. Промежуточные результаты участия столичных компаний в нацпроекте показывают, что выработка увеличилась, а время протекания процессов и незавершенное производство, напротив, уменьшились. Кроме того, компании, которые участвуют в нацпроекте, получают всестороннюю помощь города в рамках существующих мер поддержки.