Расправить плечи СЕО

Российские топ-менеджеры жестко ограничены в своих решениях и не участвуют в важнейших вопросах развития бизнеса. Лишь владельцы бизнеса воспринимаются как лица, принимающие решения. Управленческий класс, столь необходимый в условиях трансформации экономики, должен получить большую свободу действий, констатирует в колонке для «Ъ» независимый экономист Александр Зотин.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

За более чем 30 лет экономических преобразований в России так и не сложилось класса топ-менеджеров в западном понимании. Это одна из проблем устройства нашей экономики, где по-прежнему только акционеры и основатели воспринимаются как лица, принимающие решения. Государство и регуляторы привыкли вести диалог только с ними, а менеджеры — это в лучшем случае одетые в смирительные рубахи управленцы, а в худшем — козлы отпущения. Сложившаяся система не дает им расправить плечи.

Предпринимательская история Запада полна биографиями выдающихся менеджеров. Джек Уэлч 20 лет руководил бизнесом General Electric. И именно при нем GE стала одной из самых дорогих компаний мира. Уэлч раньше всех понял, что основную прибыль можно заработать не на продаже того или иного товара, а на постпродажном обслуживании.

Другой пример талантливого СЕО — Apple. Стив Джобс смог придумать революционный продукт, скопированный массой последователей, трансформировавший современную экономику и практически изменивший всю нашу повседневную жизнь — смартфон. Но его преемник и СЕО Apple Тим Кук держит планку уже более десятилетия. Тим Кук сумел выстроить сложнейшую логистическую и производственную империю создания добавленной стоимости компании — с армиями американских и европейских исследовательских центров, тайваньских и китайских субподрядчиков, ирландских офшоров для минимизации налогообложения и ритейлеров и центров сервисного обслуживания по всему миру.

На развивающихся рынках тоже немало талантливых управленцев. Например, многолетний глава саудовского гиганта, одной из крупнейших компаний мира, Saudi Aramco, Али ан-Наими, несмотря на свое скромное происхождение (его семья принадлежала к шиитской версии ислама в стране, где господствует суннизм) стал маркетмейкером нефтяного рынка не только в Саудовской Аравии, но и во всем мире.

Однако в России с 1991 года так и не появилось действительно ярких топ-менеджеров, хотя времени для этого было не так уж мало.

Если посмотреть топ-200 СЕО 2022 от CEOWORLD Magazine, мы увидим массу влиятельных управленцев не только из развитых стран, но и из Китая, Индии, Бразилии, Саудовской Аравии, Тайваня. Единственный представитель России — Алексей Миллер из «Газпрома». Но и то его влияние составители рейтинга оценивают невысоко — всего 145-е место из 200 (сравните, например, с СЕО тайваньской ТSМС Чун Чин Вэем — 9-е место).

Почему так происходит? Как отмечали ранее некоторые иностранные СЕО, российские топ-менеджеры умны, амбициозны, нацелены на высокие заработки, но при этом часто отличаются несамостоятельностью. «Что пока меня разочаровывает и с чем я изначально боролся у себя в команде — это иногда отсутствие инициативы со стороны управленцев,— заметил в свое время Филипп Дельпаль, бывший глава банка Cetelem в России.— В большей степени, чем на Западе, русские специалисты скорее ждут от вас детальных инструкций, пытаются предугадать ваше мнение, что и как сделать, нежели стремятся доказывать правильность своего решения».

В итоге в России наиболее яркими менеджерами стали все те же «варяги». Как, например, Леннарт Дальгрен, выстроивший у нас с нуля бизнес шведской ИКЕА и описавший свои приключения в комплиментарной к нашей стране, но критической по отношению к ее системе управления книге «Как я покорял Россию, а она — меня».

Ну а своих собственных «покорителей России» взрастить так и не удалось. Конечно, есть исключения из правил.

В России есть управленцы, которые всегда были влиятельны, вроде Германа Грефа или Андрея Костина, но их сложно назвать нанятыми менеджерами в обычном понимании.

Однако, учитывая эту оговорку, увы, российские топ-менеджеры в действительности персонажи малозначительные.

Косвенным подтверждением этого тезиса послужил исход российских управленцев после объявления СВО в феврале в 2022-го. Например, свои посты покинули гендиректор «Аэрофлота» Михаил Полубояринов, гендиректор «Победы» Андрей Калмыков, предправления «СИБУР Холдинга» Дмитрий Конов, гендиректор «Полюса» Павел Грачев, глава СУЭКа Степан Солженицын, глава OZON Александр Шульгин, гендиректор «Яндекса» в России Елена Бунина. Некоторые из них считались элитой российского бизнеса, управленцами-звездами.

Однако в реальности их действия были ограничены сложившимися правилами игры, в которых степеней свободы было немного. В этих жестких рамках они добивались успехов для своих компаний и акционеров скорее вопреки, чем благодаря.

Но после их ухода, хоть небосклон и стал тусклее, инерция, заложенная общим статус-кво, позволила системе идти дальше.

Хотя долгосрочно уход многих из них — потеря, так как они были надеждой на то, что когда-нибудь ситуация изменится. Что вместо декоративных советов директоров и набсоветов появятся яркие лидеры.

Если следовать традиционной корпоративной теории, управление базируется на меритократических принципах, когда подчиненные понимают, что СЕО действуют в интересах всех стейкхолдеров компании — акционеров, государства, клиентов, персонала. И являются активным связующим звеном между владельцами бизнеса и наемными работниками. Но в России управление строится в основном на жесткой вертикали. Все это, кстати, в равной степени относится и к госслужбе. Через принцип «вращающейся двери» между госслужбой и частным сектором все это реплицируется и на уровне корпоративного управления. Жесткая иерархия вместо гибкого сетевого принципа.

При этом нельзя сказать, что у нас не делались попытки как-то институционализировать взращивание топовых управленцев.

Например, тот же конкурс «Лидеры России», хотя и не без изъянов, все же был прообразом «инкубатора» толковых управленцев. Но эффект пока оказался сдержанным.

«Пока на таких людей нет спроса, списки составлены, а что делать дальше — никто не знает: нет ни цифровой экономики, ни социальных лифтов»,— заметил известный российский финансист и управленец Олег Вьюгин. Можем ли мы ожидать в этой ситуации, чтобы проблемы развития крупнейших компаний решались не исходя из стратегии долгосрочного роста, а путем поверхностного оценивания стоящих на повестке дня вопросов и ориентации на краткосрочные результаты?

Вряд ли. Для развития необходимы не только структурные реформы в экономике (радикальная перестройка денежно-кредитной и монетарной политики), но и трансформация отношения власти и общества к управленческому классу, предоставление ему большей инициативы и свободы. Без этого невозможна ни большая ответственность топ-менеджеров, ни их вовлеченность в судьбу возглавляемой ими компании. К сожалению, пока кризис экономики сопровождается не менее острым кризисом управленческого класса, которому давно пора расправить плечи.