«Запрещено смотреть новости, запрещено что-то читать»

Основатель Smile Fish Иван Сорокин 24 февраля запретил обсуждать в компании «шокирующие новости», загрузил команду работой, обучением и дополнительными задачами. От оттока клиентов это не уберегло. В интервью Дарье Бурлаковой он уверяет: руководитель всегда должен сохранять оптимизм, скрывая свои настоящие переживания, и рассказывает, как создание «своего мира» помогает ему вести бизнес.

Это одно из интервью спецпроекта «Своё дело в СВО-времена»

Онлайн-интервью журналиста Дарьи Бурлаковой с генеральным директором сети частных детских садов Smile Fish Иваном Сорокиным

Расшифровка интервью

О жизни и бизнесе до и после 24 февраля

— Расскажите, где вы сейчас находитесь и почему.

— Сейчас я нахожусь в Москве, в России. У меня немножко загорелый вид: прилетели пару дней назад с женой с Мальдив. У нас десять лет свадьбы, и тридцатилетний юбилей был у моей жены, поэтому временно мы уезжали (интервью с Иваном Сорокиным проведено в ноябре.— «Ъ»). Но я тут же написал всем пост: так, ребята, не волноваться, у нас большое событие, большое мероприятие, отправились отдохнуть с семьей, с детками. Сейчас снова в деле, в работе, трудимся в Москве.

— Мы с вами будем говорить о настоящем и будущем. Но чтобы понимать, из чего мы исходим, попрошу вас кратко рассказать о вашем деле: чем вы занимаетесь, какова его бизнес-модель, как оно было устроено эти годы.

— Если кратко про дело, которым занимаюсь. Это сеть детских садов Smile Fish, на сегодняшний день это крупнейшая сеть в России. Это семейное большое дело. В 1985 году моя мама открыла первый садик для меня. Это было на Дальнем Востоке, в Хабаровске, потом пошла в этот же садик моя сестра. B с 2015 года мы начали развивать это дело в Москве. Мы тогда переехали с женой в Москву, долгое время жили за границей (с 2004 по 2014 годы Иван жил в Киеве и был бизнес-консультантом. Переезд в Москву произошел после событий Майдана.— «Ъ»).

Я занимался проведением корпоративных обучений для больших корпораций международных: построение команды, управление, менеджмент, продажи в том числе. И когда мы приехали с женой в Москву, мы узнали, что беременны, и мои родители сказали: слушайте, для своего ребенка вы должны открыть детский сад.

Таким образом, мы попали в семейное дело и начали развивать сеть под брендом Smile Fish (первыми франчайзи стали киевские друзья Ивана Сорокина. По его словам, летом 2015 года в Киеве были открыты пять детских садов, но вскоре они вышли из партнерских отношений и стали развиваться независимо.— «Ъ»). На сегодняшний день у нас работают более 90 детских садиков, более 300 сотрудников. Садики Smile Fish принимают 2 тыс. детей. Это 2 тыс. семей, которым мы оказываем услугу.

В компании участвует моя сестра, она является главой методического отдела, брат моей жены — операционный директор компании. Мы строим такую семейную компанию, и каждый год мы открываем собственные детские сады, также мы развиваемся по франшизе.

Франшизу могут приобрести только наши действующие клиенты. Это те люди, чьи дети ходят в наши детские сады. Вот такая уникальная модель. Потому что люди приходят, они получают очень хорошее качество услуг. Они благодарны, видят, что их ребенок развивается, они видят наше доброе отношение к делу, и через какое-то время они хотят разделять корпоративные ценности и стать частью команды. Поэтому они приходят к нам с предложением, говорят: а как открыть свой детский сад? И тогда мы говорим, что есть франшиза.

Также франшизу открывают наши сотрудники. Это те педагоги, воспитатели, которые с нами работают не один год. Они разделяют ценности организации, видят, что это благородное дело, очень доброе, светлое, они приходят и говорят: как нам открыть, мы тоже хотим открыть свой детский сад. Естественно, мы идем навстречу. Мы за то, чтобы команда росла. И я руководствуюсь в жизни таким принципом: хочешь идти быстро — иди один, а хочешь пройти далеко — иди командой, идите вместе. Я чувствую себя успешным тогда, когда вокруг поднимаются успешные люди. Когда вокруг люди растут.

Открыто франшиза не продается, у нас нет отдела рекламы, отдела продаж, мы не участвуем в каталогах франшиз, как это сейчас модно. Это такая закрытая история.

И, наверное, наше большое достижение, то, чем мы гордимся,— за все время работы наших детских садов с 1985 года у нас не закрылся ни один сад. Даже те партнеры, которые открывали садик по франшизе… все сады продолжают работать.

Непосредственно я приезжаю на открытие каждого нового детского садика. Я знаю каждого партнера, все друг с другом общаются, мы вместе путешествуем, развиваемся и так далее. Поэтому мы строим Smile Fish не просто как детский сад, это такое целое сообщество предпринимателей, объединенных общими ценностями. И в первую очередь это родители, которые открыли детские сады для своих детей.

— Переходя непосредственно к теме текущих событий. Для многих, для тех, кто живет в России уже точно, 24 февраля стало переломным моментом. Как вы встретили этот день, о чем говорили с коллегами, были ли какие-то внеплановые совещания по дальнейшим действиям и так далее.

— Если говорить прямо про 24 февраля, естественно, это было неожиданно. Я вез своих детей в детский сад, и мне написали сообщение о том, что происходит. Я с утра не открывал интернет, а тут я просто открываю уже не помню что, может быть даже Instagram (социальная сеть Instagram принадлежат компании Meta, которая в марте 2022 года была признана экстремистской и запрещена в РФ.— «Ъ»), и вижу разные кадры... Естественно, попадаешь в некое шоковое состояние, потому что для тебя неожиданно то, что происходит.

Но предприниматель — это тот человек, который всегда решает, какие-то вопросы, трудности, и за время моего предпринимательского пути я, наверное, приобрел навык реагировать на все максимально безэмоционально и спокойно, просто есть какой-то факт. Есть люди, которые говорят, что плохо, что неправильно, кто виноват.

Я перепрограммировал свой мозг, что любая ситуация, которая происходит в моей жизни, даже если это ситуация сложная и на первый взгляд кажется, что у нее нет решения, для меня это всегда задача.

Есть просто задачи попроще, есть посложнее. А есть задачи под звездочкой, как на Олимпиаде. Так вот, у любой задачи есть решение. А бывает такое, что у задачи есть несколько решений.

Конечно, я приехал сразу в нашу штаб-квартиру. Мы собрались с самыми ближайшими партнерами, я говорю: так, что может происходить, какое развитие? Ну и в первую очередь мы начали думать про наших франчайзи — это те люди, которые являются владельцами детских садов. Потому что надо в первую очередь их поддержать. Дальше нужно поддержать наших сотрудников, наставить наших франчайзи, наших партнеров, кто открывает детские сады, дать им некие инструкции: что мы можем делать, где мы можем быть гибкими, какие мы решения принимаем?

Мы всегда думаем, как сделать так, чтобы наши дети не чувствовали сложностей, трудностей. Они не должны попадать во взрослую жизнь. У детей должно быть детство. Это специфика нашего дела. Мы встретились с партнерами, я попросил тут же, буквально через два часа, сделать большое совещание в Zoom, куда вышли все управляющие, партнеры из разных городов, и мы сделали заявление. В первую очередь мы сказали: ребята, все, продолжаем работать.

Первая задача сейчас — вдохновите наших сотрудников, пусть они отключат телефон, запрещено смотреть новости, запрещено что-то читать, все, работаем. Мы работаем — вот наша задача. Нам доверили деток, и мы сейчас должны создавать им комфортные условия. Пойте песенки, делайте поделки, играйте на улице.

Мы подумали о том, что Smile Fish может быть некой территорией добра, мира и настоящего детства. Наш, наверное, главный постулат и просьба для всех действующих партнеров, несмотря на какие-то сложные истории, которые сейчас происходят, и нестандартные ситуации, которые мы раньше не переживали,— главная задача была сфокусироваться на своей работе и делать ее лучше всех и создавать лучшее пространство для деток. Я считаю, что нам это удалось.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Предыдущая фотография

Следующая фотография

1 / 3

Иван Сорокин в офисе Smile Fish в Москве

Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Духанин

Иван Сорокин в офисе Smile Fish в Москве

Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Духанин

Иван Сорокин в офисе Smile Fish в Москве

Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Духанин

Конечно, в первые два-три дня мы все выпали, это глупо отрицать. Нас это выбило из обычного ритма жизни. Но ничего. Из ресурсного состояния, из активной позиции выходить в принципе можно, главное, ненадолго. Мы вышли на пару дней, но потом быстро опять вошли в колею.

Конечно, отток детей произошел, в следующую неделю мы начали думать, как мы можем привлекать клиентов, как мы можем расширить аудиторию своих клиентов, где-то сделать какую-то скидку, уступку, временные акции, чтобы каким-то родителям дать возможность прийти в наши детские сады.

— С точки зрения бизнеса насколько сильный по цифрам, по процентам был этот отток, сколько он длился, когда вы выровнялись, если выровнялись, и какие инструменты использовали для того, чтобы преодолеть эту ситуацию?

— В первую очередь специфика нашего бизнеса в том, что наши детские сады небольшие. Они рассчитаны всего лишь на 16−20 детей, это небольшие группы. И если говорить в среднем о статистике, то из каждого садика примерно два-три ребенка ушли в течение следующих месяца-двух.

Кто-то уехал — вернулся в свой город, кто-то — за границу. Были иностранцы, и они тоже забрали детей. Сильно это никак не повлияло на прибыль. Конечно, ты немножко чувствуешь, что у тебя даже два-три ребеночка ушли в один месяц. Но хочу сказать, что в нашей специфике дети есть всегда, клиенты есть всегда, поэтому обычно наши детские сады заполнены и практически нет мест, потому что садик небольшой. И где два ребеночка ушли, то на их место пришли еще два-три в следующие два-три месяца.

Мы заметили, что заявки сократились практически в два раза, если каждый месяц приходило условно сто заявок от новых потенциальных клиентов, то мы увидели, что практически в два раза спрос упал.

Я это расцениваю таким образом, что людям, когда они сталкиваются с новыми обстоятельствами, нужно время для перестройки, просто привыкнуть, адаптироваться, принять какие-то решения. Поэтому люди были в таком подвисшем состоянии, и мы это тоже партнерам сказали: ребята, рассчитывайте на то, что пару-тройку месяцев мы будем следить за событиями, что будет происходить в стране и в мире в целом, мы будем следить за состоянием наших клиентов, и мы сказали, что это временно.

И действительно, уже через два-три месяца пошли заявки, люди опять начали отдавать своих деток, ситуация стабилизировалась в плане бизнеса.

Естественно, мы тоже провели совещание, опять же с нашими руководителями (имеются в виду франчайзи—партнеры сети детских садов Smile Fish.— «Ъ»). Мы сказали: ребята, классно, что бизнес у вас уже стоит твердо, все в порядке, полные садики клиентов, но сейчас нужно проявлять активность. Давайте усиливать рекламу, давайте работать с отзывами, давайте работать даже с вашими действующими клиентами. Просите их отзывы, просите их рекомендации. Давайте сделаем, может быть, какую-то программу лояльности — если клиент рекомендует и приводит своего друга, мы делаем какую-то скидку или, например, возвращаем ему 5–10 тыс. руб. На самом деле, простые инструменты, но они работают. Главное — сохранять активную позицию, не угнетаться, не страдать. Думайте про то, на что вы можете повлиять, тогда будет у вас успех.

Про запрет на чтение новостей и обсуждение политики на работе

— А вы сказали, была такая фраза: «запрет на чтение новостей». Это реально был запрет? Сотрудникам во время работы не рекомендовалось смотреть новости? Понятно же, что в жизни они утром, перед тем как идти на работу, они наверняка смотрят.

— Смотрите, если говорить про сотрудников, именно про воспитателей и педагогов, то им в принципе запрещено пользоваться телефоном на рабочем месте. Потому что ты отвечаешь за жизнь и здоровье, за психологический комфорт ребенка.

Ты не можешь заниматься ребенком, если ты сидишь в телефоне. Не важно, это Instagram, Facebook (Facebook и Instagram принадлежат компании Meta, которая в марте 2022 года была признана экстремистской и запрещена в РФ.— «Ъ») или какие-то другие социальные сети. Ты не можешь этого делать, ты не можешь переписываться, ты не можешь просто сидеть в телефоне и с кем-то обсуждать какие-то сплетни.

— Это понятно. Имеется в виду, вы ввели инструкции для всех сотрудников какие-то специальные?

— Это был регламент. Мы общались с руководителями других детских садов, мы сказали, что в первую очередь вы не читаете новости, вы не смотрите ничего. Потому что тебя это затягивает, и очень сильно сокрушает, и очень сильно эмоционально тебя выхолащивает.

Потому что когда человек сидит и смотрит на какие-то страшные кадры… представляете, это идет действительно целая информационная война, и тебя могут куда-то постоянно вовлекать.

Если ты не тратишь время на достижение своей цели, ты будешь тратить время на достижение чьей-то чужой цели, кто придумал эти новости, и ты достигаешь эту цель: ставишь лайки, составляешь количество подписчиков каких-то дополнительных, делаешь перепосты,— ты тратишь время на достижение их целей, их Telegram-канал развивается, их репутация развивается. А что с тобой?

Мы понимаем, что это невозможно — оградить себя от новостей, но, по крайней мере, давайте в рабочее время мы не будем говорить о политике, у нас запрещено говорить о каких-то новостях, о скандальных новостях, шокирующих новостях.

В момент, когда происходили непредвиденные события (имеется в виду спецоперация и объявление частичной мобилизации.— «Ъ»), мы приняли решение: а мы сейчас будем учиться! Проведем корпоративное обучение для партнеров, потом для сотрудников. Мы начали грузить наших сотрудников — когда ты занят, у тебя нет возможности где-то подпитываться негативом. Потому что у тебя есть куча своих задач.

Наша задача была направить нашу энергию — а мы все молодые, энергичные, с большими любящими сердцами — в максимально рациональную плоскость. Это обучение, это общение, это продвижение. Это рекламные кампании, это какие-то конкурсы — ну и вот в таком формате мы начали работать. Мы провели, например, большой конкурс, который называется «Воспитатель года», в нашей организации. Мы начали в феврале этот конкурс, и у трехсот наших сотрудников были задачи каждую неделю писать новые программы, делать видеосъемку роликов, приставать к родителям и записывать селфи, чтобы родители их хвалили. Ну какие-то такие задачи в игровой форме. Мы сделали так, чтобы наши сотрудники и даже наши партнеры чувствовали себя детьми, мы создали некую такую игру, здесь все боролись, в такой позитивной форме конкурировали друг с другом.

Представляете — три месяца ты в этом живешь, просто какая-то спартакиада это, что ли, такой детский лагерь. Еще раз говорю: если ты не создаешь свой мир, тебе обязательно кто-то создаст свой мир. И мы решили создавать свой мир, то есть мы создали мир добра, мир позитива, мир радости, ну опять же насколько мы могли это сделать. Насколько у нас хватает наших компетенций, нашего влияния. По крайней мере для своих людей мы это сделаем.

— Что касается 21 сентября. Было ли это таким же психологически сложным моментом? Был ли отток именно после этой даты. Может быть, кто-то из клиентов уезжал активнее? И ваши партнеры по бизнесу — вели ли они разговоры о том, что рассматривают иммиграцию из России? Насколько эта дата повлияла на вас?

— В целом на несколько частей разобью ответ на вопрос: как повлияла на нас мобилизация, как мы отнеслись к ней.

В первую очередь скажу про наших сотрудников, потому что у нас работают более трехсот человек в организации. И конечно, на них держится наше дело. Но нам в этом плане повезло, потому что, как правило, у нас в основном женский коллектив. Воспитатели, педагоги, психологи, педагоги начальных классов, педагоги дошкольников, нянечки, воспитатели — это же все девушки, это девчонки, поэтому, если говорить про сотрудников, ничего не изменилось, все как работали, так и работают.

И наоборот, мы увидели, что большое количество людей потеряли по каким-то определенным причинам работу, и к нам начало приходить большое количество просьб — возьмите нас на работу, отправляют резюме. Мы увидели, что здесь выбор расширился. Ожидания людей снизились, если раньше зарплаты были где-то завышены, то люди уже были готовы по заниженной ставке выходить на работу. В этом плане мы испытали позитив. Потому что сотрудники есть, их стало больше. Отлично.

По поводу клиентов — как правило, в детский сад детей водят достаточно взрослые люди, и мы не заметили, что произошел отток клиентов. После мобилизации точно нет.

Но что заметили… Вообще в нашей сфере бизнеса считается сезоном конец августа, сентябрь и октябрь. В это время мы набираем большое количество детей, приходит большое количество заявок, и все сады, которые мы открываем, как правило, львиная доля всех новых открытых садов приходится именно на август, сентябрь, октябрь. Почему? Потому что в это время огромный поток, огромное количество детей нуждаются в детском садике. Мы должны предоставить им эти пространства.

И мы увидели, что сезон не наступил, в сентябре число заявок не увеличилось, как по статистике за прошлые годы. Сентябрь был провальным месяцем. Но в октябре дети начали приходить, их стало больше. Сезон сместился.

По поводу партнеров. Мне повезло, потому что большая часть моих партнеров — это многодетные родители. Они открыли детские садики для своих детей. У меня есть партнер, у которого четверо детей, есть у кого семеро детей, есть у кого восемь детей. Представляете, у меня партнеры, кто открывает детские сады, в основном это многодетные родители! Взрослые люди. Я сам многодетный родитель, у меня трое детей, поэтому здесь сильных волнений у нас не было.

Как опыт работы во время ковида помог адаптироваться к 24 февраля

— На данный момент как вы оцениваете состояние вашего бизнеса: он более аккуратно развивается, он так же развивается в связи с текущими событиями?

— В целом, когда наступил 2020 год, мы столкнулись с пандемией, и для нас это было что-то неизвестное, непонятное, но, несмотря на это, мы очень хорошо развились. Действительно, это было такое кризисное время — что делать, все закрыто. Особенно я помню апрель, когда полный локдаун был, были полностью закрыты разные учреждения, рестораны, кафе, фитнес, торговые центры. Мы работали. Потому что наш бизнес находится в сфере постоянной услуги, мы попали в сферу, где наши услуги необходимы. У нас работали дежурные группы, потому что были и врачи, которые продолжали работу, и люди из разных сфер, которые должны были все равно детей отводить куда-то. И мы продолжали работу. Для нас это был действительно кризис. Но мы его успешно прошли. Мы видели, что другие детские сады были закрыты, они не могли работать. А по специфике нашего бизнеса мы работаем не как муниципальный детский сад, у нас услуга называется «социальная услуга ухода и присмотра за детьми на дому». Наши детские сады располагаются в больших просторных квартирах, которые находятся на первых этажах. Если вы зайдете в наш детский сад, вы никогда не поймете, что это квартира. Но по документам это жилой фонд, и мы могли продолжать работать.

И вот этот кризис мы прошли. Во время пандемии у нас был рекорд, мы за этот год, 2020-й, открыли двадцать детских садов! Мы увидели, что большое количество детских садов закрылось, предприниматели — для них это было что-то непонятное, неизведанное — кто-то не выдержал конкуренции, кто-то не смог платить аренду, кто-то не смог удержать своих сотрудников, они были вынуждены закрыться, а детей не стало меньше. Детей, наоборот, стало больше. И мы в этот момент воспользовались этим кризисом.

Мы накопили успешный опыт во время пандемии, и кризис нас в целом не сильно пугает. И когда произошли события февральские… Еще раз повторюсь, конечно, никто не ожидал и не мог даже представить и вообразить, но мы спрогнозировали, что большое количество детских садов закроется, будут предприниматели, которые все бросят и уедут куда-то. И так и произошло. А для нас детей-то не становится меньше, понимаете.

Как сто лет назад люди рожали детей, так и сегодня люди организовывают семьи и рожают деток, и так же через сто лет ничего не поменяется. Поэтому я смотрю максимально оптимистично в будущее, верю, что стабильные времена наступят однажды.

Если время нестабильное, то кто-то в этот момент сокрушается и теряет бизнес, мы приняли решение, что будем развиваться.

Почему мы чувствуем себя уверенно? У нас большое сообщество партнеров. На сегодняшний день это более 92 действующих партнеров, франчайзи, с кем мы общаемся, с кем мы находимся во взаимодействии.

Есть такой термин, как предпринимательское одиночество: каждый предприниматель однажды сталкивается с такой дилеммой или с такой проблемой, что вроде и поговорить не с кем. Потому что ты не можешь свои страхи показывать сотрудникам, потому что они тоже начнут бояться, и перед сотрудниками ты всегда должен быть на коне, знать, что делать, и вселить эту уверенность в остальных.

Потому что люди склонны страдать, переживать, бояться, страшиться чего-то. И действительно, если говорить про небольшие сети, где было, например, два, три, пять, десять детских садов,— их просто всех смело, снесло, снесло, сдуло.

Почему? Потому что когда есть один собственник и нет большого количества партнеров разных, единомышленников, то сложно удержаться. Люди начинают переживать. Приходит чувство тревоги, к которому я абсолютно нетерпим. И их бизнес начинает рушиться.

— С точки зрения бизнеса именно в вашей сфере эти события, февральские и сентябрьские, объявление мобилизации и начало военных действий на территории Украины, какие негативные последствия возникли? И что позитивного вы вынесли?

— Кризис — это то, когда отменяются правила и внедряются какие-то новые правила игры. И мы сегодня живем по неким новым правилам. И люди относятся к переменам с волнением, с переживанием. И, конечно, это отражается на финансах, потому что люди начинают меньше тратить денег, например, вести себя зажато, сдержанно. Несколько раз подумают: если раньше к нам приходили клиенты и просто принимали решение, тут же платили деньги и подписывали договор, то здесь людям нужно подумать дольше, может быть неделю-две, а может быть, мы уедем, или не уедем. Конечно, мы столкнулись с этими переменами.

Но опять же я вижу в этом позитивный ключ, потому что всегда, когда возникает определенное давление, это момент роста, потому что мышцы — они растут под давлением. В бизнесе то же самое.

Пока у тебя нет давления, ты можешь расслабиться, денег хватает, бизнес построен, мы органично развиваемся. Но когда ты сталкиваешься с определенными обстоятельствами, с определенными стесненными обстоятельствами, то, конечно, это момент для предпринимательской жилки. Ты должен включать мозг, должен включать инициативу, и я уже не могу сидеть в пассивной форме и просто почивать на лаврах. Это новый вызов: нужно делать еще, нужно помочь партнерам, давайте подумаем, чтобы мы развивались, чтобы мы не закрылись, а где клиенты.

Мы стали больше общаться с партнерами: еженедельные планерки, Zoom-конференции, проведение обучения. Мы могли это раньше не делать, но сегодня мы это вынуждены делать. Но опять же, если сегодня так посмотреть на все, что происходило, я вижу, что мы в этот момент росли, и ментально и финансово мы развивались.

Об итогах года и невозможности вывозить детей за границу для изучения языка

— Как-то изменился ваш горизонт планирования в связи с этими событиями или нет?

— Конечно, мы должны планировать, у нас есть четкие представления, есть наш график, у нас есть график событий в компании. Мы знаем, когда мы планируем обучение, когда мы открываем новые детские сады.

У нас есть такое событие регулярное в компании, которое называется «итоги года», мы его проводим каждый год 9 января, после новогодних праздников, за день до первого рабочего дня. Мы собираем всю компанию и отчитываемся: что мы сделали за год, наши цели, результаты, задачи, рейтинг событий под знаком плюс, рейтинг событий под знаком «минус», то есть мы отчитываемся за прошлый год и выстраиваем политику и позицию компании, видение компании на следующий год, что мы хотим делать.

За этот год, несмотря на то что была смена правил игры и много чего мы не могли даже предположить, происходили какие-то события, на которые мы не рассчитывали, и никогда не могли допустить, что такое может произойти, но мы попали в эти обстоятельства.

Что у нас изменилось? Да у нас-то ничего не изменилось! Мы продолжали работать, действовать, продолжали работать в первую очередь со своим внутренним состоянием.

Потому что если кисель в голове у тебя, то и в жизни кисель, каша в голове, каша в жизни. Если у тебя в голове четкая структура, у тебя и в жизни структура, и результат в жизни. Поэтому мы всячески поддерживали, мотивировали своих партнеров — открывайте второй детский сад, третий, четвертый.

Сейчас готовим «итоги года», мы видим, действительно, так как было сформировано определенное видение, нужно открывать следующий детский сад, большинство партнеров открыли следующие детские садики, это очень замечательно.

Да, у нас есть более долгосрочные цели, на пять лет наверное, мы сейчас видим это. Задача — мы хотим построить 1 тыс. детских садов, наша задача — влиять на 12 тыс. семей. Мы верим, что мы можем влиять и обслуживать 12 тыс. семей, детей.

— Это за пять лет, да?

— Ну, это я, конечно, более амбициозно ставлю задачу… Три года, за три года достичь этой цели. Но в целом мы ее видим и мы к ней плавно идем.

— По поводу иностранных партнеров. Вы возили для изучения языков детей в Оксфорд и так далее. С ними как-то изменилось взаимодействие или нет?

— В моих пересечениях, связанных с образованием, у меня около пяти иностранных партнеров, каждый отвечает за свою часть, и вот в связи с какими-то событиями последнего года ничего не изменилось. Единственное, что мы стали реже видеться, скажем так. Но в отношениях ничего не поменялось. Слушайте, есть же дружеские, приятельские отношения, и плюс есть деловые отношения, которые нас связывают. Люди к этому относятся максимально рационально.

Обычные предприниматели, бизнесмены очень сильно разделяют — есть вот политика, свои интриги и, там, сценарии, а есть вот мы. А что между нами поменялось? Да ничего, в моей жизни ничего не поменялось, я не военный человек, не политик, не экономист, не обозреватель.

У нас в последний год поменялась, наверное, только модель взаимодействия. Если раньше мы могли возить деток за границу для того, чтобы они изучали язык... Сегодня, к сожалению, из-за логистики, увеличения бюджета мы все это перевели в онлайн. И вот как раз мы можем проводить такое онлайн-обучение в школе, где дети будут проходить сертификацию, сдавать экзамены удаленно, это все разрешено.

Наверное, интереснее, когда ты выезжаешь куда-то, смотришь своими глазами, гуляешь по паркам, общаешься, попадаешь в среду иностранного языка. Но подстраиваемся опять же. Самый гибкий элемент управляет всей системой. Мы гибкие, мы подстраиваемся.

— Как человек, который развил бизнес в России, что вы с точки зрения ситуации в экономике посоветуете тем, кто думает сейчас делать бизнес в России, развивать свое дело? Нужно ли это делать? Если да, то к чему нужно быть готовым?

— Из-за того что у нас часто меняются правила игры... и что мы попадаем в некие стеснения, в какие-то обстоятельства, форс-мажоры, поэтому у нас есть предпринимательская жилка, мы постоянно что-то придумываем, креативим постоянно.

Я убежден, что нам простят наши ошибки, все мы ошибаемся и можем допускать ошибки. Но никто тебе не простит неуверенности, если ты стоишь во главе организации или у тебя есть ответственность перед людьми, которым ты платишь зарплату, твоими сотрудниками, люди не должны видеть твою неуверенность. Да, ты где-то можешь переживать, стрессовать, но пусть этого никто не видит. Поэтому мы должны быть стойкими, усердными, очень трудолюбивыми. Сегодня, мне кажется, любой активный предприниматель может увидеть точку роста и просто задачу. Если увидеть точку роста — в этот момент можно, наоборот, развиваться. Да, всегда были те, кто закрывались, переставали существовать, а были те люди, которые даже в кризисное время просто достигали невероятных высот. Так давайте будем теми, кто улучшит качество жизни, качество своей услуги и потратит свое время и ресурсы на энергию, компетенцию. На то, чтобы улучшить именно свой продукт.

Бизнес-кредо Ивана Сорокина:
В бизнесе нет проблем, но есть задачи. Иногда встречаются задачи под звездочкой, как на олимпиаде, но у каждой задачи всегда есть решение

Другие истории предпринимателей из сферы образования можно прочитать здесь.

Команда спецпроекта
Продюсер, выпускающий редактор: Дарья Бурлакова
Дизайн, иллюстрации: Мария Леонова
Автор идеи: Кирилл Урбан
Верстка и программирование: Алексей Шабров, Антон Жуков, Дмитрий Маскалев
Менеджер проекта: Юлия Гадас
Видеомонтаж: Дарья Бадьянова, Нигина Бобоева
Фото: Александр Миридонов, Дмитрий Духанин, Александр Казаков, Игорь Иванко, Анатолий Жданов, Ирина Бужор
Также принимали участие: Светлана Демшевская, Бела Соломко, Ольга Шейкина, Анна Выборнова, Мария Калинина, Василий Кузнецов, Дмитрий Кучев