— Главная проблема российских предприятий — неэффективное управление. Как вы его перестраиваете?
— В несколько этапов. На первом этапе, примерно первые полгода, строится новая система управления для эффективной работы на рынке. Налаживаем нормальный менеджмент. Обучаем персонал, подбираем новые кадры, внедряем систему мотиваций. Создаем эффективные службы управления финансами, персоналом и т. д. При этом главный акцент делается на стратегию развития предприятия, так называемое управление изменениями, что несколько больше, чем просто налаживание нормального менеджмента. Главный эффект достигается после активизации инновационного потенциала, который в итоге и дает конкурентные преимущества. Под инновационным потенциалом понимаются не только новые технические системы, новые виды продукции, а еще и новые организационные и управленческие решения. Мы активизируем персонал предприятия. С нами всегда работает психолог. Мы сначала ищем людей, у которых, что называется, взор не погас. Научить можно потом. Важно, что человек неравнодушен и хотел бы что-то сделать.
Второй этап — создается система активного развития. Идет мозговой штурм, мы вместе с персоналом предприятия проводим анализ финансовых результатов, выясняем, например, почему предприятие убыточно и что надо сделать, чтобы оно стало безубыточным, сколько требуется денег и как снизить затраты. Часто мы сразу ставим, как сейчас модно говорить, амбициозные задачи. Например, удвоить прибыль за столько-то лет. Предлагаются решения в зависимости от потенциальных возможностей предприятия. Зачастую на убыточных предприятиях люди просто не знают, как реализовать потенциал. Наш опыт показывает, что даже в самом разворованном предприятии, каких полно по всей России, есть потенциал увеличения производства в два-три раза. Надо распознать, как реализовать этот потенциал, как организовать работу. Это две трети успеха.
— Но ведь есть предприятия — безнадежные банкроты, с которыми уже ничего нельзя сделать.
— Да, есть 10-20% предприятий, которые нельзя поднять, из которых уже утекли жизненные соки, в которых и людей не осталось, и разворовали все. А то, что осталось, морально устарело. И продукция морально устаревшая. В этом случае проще построить новое предприятие. Таких случаев у нас было несколько за последние пару лет.
— О каком типе реформируемых предприятий идет речь — о бывших государственных?
— Разницы нет. У нас были предприятия абсолютно всех отраслей, всех статусов; у всех проблемы схожие.
— Вернемся к потенциалу предприятия. Как вы его развиваете?— Оценив его, мы выделяем приоритетные направления развития. Порой речь идет об очень простых алгоритмах принятия финансово выгодных решений. Предприятия это осваивают быстро. Это дает 20-30-процентный вклад в повышение эффективности использования ресурсов.
Вторая часть реализации потенциала — это управление изменениями. У нас в сравнении с развитыми западными странами раз в пять-семь больше инновационных идей, но раз в десять-двенадцать меньше их реализуемость. Потому что здесь нужен порядок. Нужны совершенно непривычные для российского менталитета методы планирования, начиная с технологии организации и управления — распределения функций, конкретизации регламентов, организации совещаний, документооборота. При этом учитывается, что инновации не всегда можно запустить в жесткие сроки, невозможно предъявить жесткие требования к результатам и т. д. Это рисковые проекты. Плюс это творчество. Творить, как любить, нельзя заставить.
В итоге налаживание инновационного и стратегического менеджмента позволяет коллективу предприятия правильно выбрать главное направление удара и сконцентрировать все усилия на прорыв. Предприятие начинает работать на конечный финансовый результат как единая команда, где производственники состыкованы с финансистами, финансисты — с коммерческим отделом и где работники уже сами могут при необходимости что-то модифицировать в организации процесса. Все решения на всех рабочих местах, все планы, все изменения оцениваются на то, как они повлияют на конечный результат. К этому привязываются показатели работы подразделений, их руководителей, премирование, депремирование и т. д. Структура, где все отвечают за результат,— конкурентоспособная структура.
И, кстати, только после такого реформирования, после максимального использования всех имеющихся ресурсов можно проводить реструктуризацию предприятия — выводить ненужные активы и т. д. А не наоборот, как многие делают: сначала что-то отрубают, набирают денег. Это неэффективно. Так инвестиции можно только в землю закопать.
— В каких показателях оцениваются результаты работы предприятия?— Чаще это маржинальная прибыль, у корпорации это чаще стоимость бизнеса. У средних предприятий, которые уже безубыточны, но хотели бы стать лидерами, это, как правило, захват рынка, то есть объемы продаж. Могут быть многокритериальные показатели. Вообще, чем богаче фирма, тем меньше играет роль прибыль.
— Какие результаты демонстрируют реформируемые предприятия?— Не менее чем на 40-60% растет объем продаж, в четыре-пять раз растет прибыль, очень сильно растет инвестиционная привлекательность. Например, несколько лет назад мы реформировали башкирское предприятие ОАО "Салаватстекло". Оно было в плохом состоянии: из бюджета ни копейки денег не давали, была очень плохая кредитная история, из пяти цехов стояли три. А через три квартала мы объявили конкурс инвесторов, причем на долгосрочное инвестирование. И в этом конкурсе участвовали серьезные организации, включая Сбербанк, Национальный банк Башкирии, коммерческие структуры. В итоге они получили очень выгодный кредит.
— Получается, что реформа предприятий может активизировать инвестиционный процесс в стране?
— По нашим оценкам, сейчас в России хороших проектов меньше, чем инвестиций, раза в два-три. Поэтому реформа предприятий — это переломный момент.
Кстати, при правильно организованном инновационном процессе отдача от инвестиций в России может доходить до 1000% годовых. Небольшие инновации (3-5 млн руб.) в модернизацию производства могут быстро давать отдачу (200-300%) и повышать эффективность будущих инвестиций. Они могут подпитывать основное производство, деньги зарабатывать — вот за счет чего мы в России можем прорваться.
Под серьезные инвестиции мы обязательно организуем на предприятии стратегический маркетинг. То есть маркетинг будущей продукции, будущих ниш через два-три года и маркетинг поставщиков, оборудования и технологии. Если этого не делать, то предприятия понесут колоссальные потери. Именно под это разрабатываются новые виды продукции, под них подбираются новая технология и техника, чтобы лет на семь-восемь вперед это было конкурентоспособно.
— Получается, если предприятия массово реформируются, то ВВП можно удвоить и быстрее чем за десять лет?
— В любом случае для ускоренного удвоения нужна поддержка властей на всех уровнях. Ведь это государственная задача. Региональные бюджеты могли бы ускорить запуск программ реформирования. Речь идет о 3-5% возвратных средств из бюджета на реорганизацию системы управления на предприятиях, переподготовку кадров. Регионам это выгодно, у этих отдача в бюджет будет 10 руб. на рубль вложений. Мы со своей стороны предложили сейчас создать объединение около 40 консалтинговых фирм. Здесь работы на всех хватит.