За девять месяцев 2021 года ПСБ нарастил активы на треть — до 3,7 трлн руб., а чистая прибыль выросла более чем двукратно — до 39 млрд руб. О преимуществах и сложностях бизнес-модели ПСБ на текущем рынке, об аппетите к новым сделкам M&A и новой стоимости денег в экономике в интервью «Деньгам» рассказала главный финансовый директор ПСБ Татьяна Наумлинская.
Главный финансовый директор ПСБ Татьяна Наумлинская
Фото: Предоставлено ПСБ
Главный финансовый директор ПСБ Татьяна Наумлинская
Фото: Предоставлено ПСБ
— По итогам девяти месяцев 2021 года ПСБ получил двукратный рост прибыли. На это в большей степени повлияли сделки по приобретению других банков, или это результат органического роста бизнеса?
— Этот результат в первую очередь связан с органическим ростом. Будучи опорным банком для ОПК, мы активно развиваем универсальную бизнес-модель, год от года наращиваем рыночные, «гражданские» сегменты. Это и розница, и малый, и средний бизнес. Влияние неорганического роста на нашу прибыль в 2021 году минимально, так как фактически все сделки по M&A были завершены в 2020 году. В частности, присоединение Роскосмосбанка отразилось на финансовых показателях уже в 2020 году, хотя юридически интеграция завершилась в этом году.
В целом, я бы выделила три ключевых фактора. Во-первых, рост комиссионных и процентных доходов в связи со значительным увеличением объема бизнеса. Во-вторых, мы придерживаемся консервативного подхода к риску. С нашей структурой кредитного портфеля это приводит к комфортной — с учетом дополнительных расходов на резервы на возможные потери по ссудам в связи с пандемией в 2020 году — и управляемой стоимости риска. И наконец, третий фактор — повышение операционной эффективности. Важно, что при существенном росте бизнеса административно-хозяйственные расходы банка растут значительно медленнее. Таким образом, мы видим эффект масштаба и результат внутренних мероприятий банка по повышению эффективности.
— Как при активном росте банку удается сохранять консервативный подход к выбору заемщиков?
— В первую очередь, это внутренняя риск-политика и соответствующие процедуры. Мы более требовательно относимся к устойчивости финансовой модели наших заемщиков, устанавливая консервативный минимум по ряду финансовых метрик, например, по соотношению их долга к EBITDA. Также проводим стресс-тестирование клиентов, оценивая влияние на их платежеспособность от изменения макроэкономических факторов, например, от повышения ключевой ставки. Это важные факторы на этапе принятия решения о предоставлении финансирования.
— Говоря о росте гражданского бизнеса, какие сегменты вы имеете в виду в первую очередь?
— Это малый и средний бизнес, а также розничное кредитование — направления, характерные для универсальных банков.
В рознице для нас якорный продукт —ипотека, но мы активно развиваем и потребительское кредитование, а также кредитные карты. В МСБ у нас исторически сильная экспертиза, мы входим в топ-3 банков по объемам кредитования по программам господдержки малого бизнеса. При этом мы заняли второе место по числу выданных кредитов в рамках самой масштабной программы господдержки малого и среднего бизнеса «ФОТ 2.0» — благодаря тому, что мы в кратчайшие сроки запустили цифровую платформу для онлайн-кредитования бизнеса в самом начале пандемии.
— Кто, на ваш взгляд, лучше восстанавливается после пандемии — МСБ или крупный бизнес?
— Статистика говорит о том, что клиенты малого и среднего бизнеса больше пострадали от пандемии. Другой вопрос, что в крупном бизнесе большие чеки, и «выпадание» одного клиента из графика может отразиться на общем качестве кредитного портфеля.
Но наш фокус в МСБ в первую очередь направлен на развитие трансакционных сервисов, включая классическое рассчетно-кассовое обслуживание, которое является источником стабильного комиссионного дохода.
— Рейтинговые агентства указывают на то, что, несмотря на ряд позитивных моментов, у ПСБ невысокая маржа. Есть ли в связи с этим у банка планы выходить в более маржинальные сегменты, чтобы улучшать этот показатель?
— В целом маржа на уровне 2,5–3% соответствует нашей стратегии при выбранной бизнес-модели. Но мы постепенно развиваем и более доходные направления, в частности, идем в сегмент потребительского кредитования и кредитных карт. Так, доля потребительских кредитов в розничном портфеле с начала этого года выросла с 31% до 38%, и это положительно влияет на его доходность. У нас есть планы по увеличению доли данных сегментов в портфеле. При этом такие якорные продукты, как ипотека, расширяют клиентскую базу, за счет чего у банка есть возможность наращивать не только процентные доходы, но и комиссионные.
— Как бы вы оценили глобальный эффект сделок M&A на положение ПСБ на рынке?
— Покупка Связь-банка — это возможность расширения бизнеса в «гражданских» направлениях, эта сделка усилила позиции ПСБ как универсального банка. У Связь-банка были интересные локации, и за счет этого мы, получив готовую инфраструктуру, вышли в ряд новых городов. Еще до интеграции Связь-банка мы начали предоставлять наши продукты его клиентской базе, что позволило нам увеличить доходы за счет синергии. Мы получили очень хорошую базу новых клиентов: в Связь-банке обслуживались около 200 тыс. розничных клиентов и около 23 тыс. клиентов МСБ. И львиная доля клиентов Связь-банка осталась с ПСБ. Для меня это ключевой критерий эффективной интеграции.
Сделка с Роскосмосбанком — это возможность расширить стратегическое партнерство с ГК «Роскосмос». Мы увеличиваем нашу клиентскую базу — в составе «Роскосмоса» 120 компаний и около 200 тыс. их сотрудников.
— Сейчас ПСБ находится в процессе присоединения МИнБ, которое планируется завершить к концу 2022 года. Есть ли сейчас на рынке для вас новые интересные кейсы? Ведете ли вы переговоры о новых сделках?
— Сейчас мы находимся в начальной фазе интеграции МИнБ. На данном этапе нам важно завершить юридические процедуры и запустить первый этап интеграции. Но при этом мы, конечно, постоянно изучаем рынок и готовы участвовать в новых кейсах, если они перспективны для бизнеса банка.
Мы заинтересованы в использовании нашего опыта по интеграции банков, но не любой ценой. Консервативная оценка — это наш принципиальный подход в соблюдении баланса рисков и будущей доходности.
— История с передачей портфелей кредитов ОПК от других банков, которая активно обсуждалась в 2018 году, так и осталась неоконченной, или какую-то часть новых клиентов вы смогли получить таким образом?
— Тот проект, который мы обсуждали в рамках нашей стратегии, практически завершен. Никаких новых сделок по передаче портфелей мы на данном этапе не планируем.
В рамках нашей дальнейшей стратегии мы ориентируемся прежде всего на наращивание финансирования сектора ОПК.
— До конца года ПСБ должен получить 13,7 млрд руб. в капитал. Этих вливаний достаточно для того, чтобы провести интеграцию МИнБ, или потребуется дополнительная докапитализация банка?
— Сделку с МИнБ планируем реализовывать за счет наших собственных ресурсов. Вопрос о капитале обсуждается с акционером в цикле финансового планирования на следующий год, и конкретная потребность будет определена исходя из планов по объемам кредитования и ряда других факторов, например, показателей по прибыли.
— Как ваш ключевой сегмент ОПК пережил пандемию?
— У предприятий ОПК есть определенный иммунитет к пандемии, так как портфель заказов не зависит от потребительского спроса. Но в ОПК есть свои сложности. Мы как банк-кредитор заинтересованы в том, чтобы предприятия имели возможность диверсифицировать источники фондирования, например, за счет выхода на рынок публичного синдицированного кредитования. Но пока рынок довольно осторожен в оценке этих эмитентов, и на это потребуется время.
Отдельный вопрос — диверсификация самого сектора ОПК. Для ПСБ это станет отдельным приоритетным направлением работы в 2022 году. Мы видим и заинтересованность самих предприятий в поддержке этого направления. В настоящий момент мы оказываем содействие предприятиям ОПК в анализе рынков сбыта гражданской продукции и расчете моделей запуска продуктов. У нас уже есть кредитные продукты для финансирования проектов по диверсификации сектора, и сейчас мы оцениваем их влияние на наши показатели с учетом имеющегося спроса и временных горизонтов реализации таких сделок.
— Доля ПСБ на рынке ОПК сейчас около 65%?
— Сейчас доля ПСБ в обслуживании гособоронзаказа составляет порядка 70%, что соответствует нашей стратегической цели. Как я уже говорила, перед нами стоит не менее важная задача — это наращивать объем финансирования этих предприятий. Основной упор в 2022 году мы будем делать на достижение стратегической доли кредитования сектора в нашем портфеле. Кроме того, как и раньше, сохраняются цели по дальнейшему развитию ПСБ как универсального банка, в том числе за счет розничного сегмента бизнеса и МСБ.
— Как поменяется платежеспособность заемщиков в условиях роста ставок по кредитам?
— Эффект от повышения ключевой ставки будет растянут во времени. С учетом консервативной оценки финансовых метрик деятельности заемщиков еще на этапе выдачи кредита, мы полагаем, что большинство из них смогут комфортно обслуживать кредиты по новым ставкам. Там же, где в части клиентского обслуживания мы стоим на развилке — взять дополнительный риск, сохранить долгосрочные отношения с клиентом,— мы будем принимать решение о структурировании конкретных займов, смотреть на качество обеспечения и оценивать картину целиком.
— Не отразится ли негативно рост стоимости денег в экономике на марже банка?
— Процентный риск — всегда один из ключевых для банков. Поэтому наша стратегическая задача — структурировать свой баланс таким образом, чтобы этот риск нивелировать. В годовом горизонте мы даже выигрываем от повышения ставок, так как существенная доля пассивов ПСБ — это счета до востребования, которые слабо чувствительны к изменению ключевой ставки, а в активах порядка 30% — это ценные бумаги с плавающим купоном.
Конечно, в 2022 году мы увидим рост стоимости денег, но наша задача — чтобы клиент продолжал обслуживать свой долг. Благодаря нашей структуре баланса маржинальность ПСБ в период повышения ставки не ухудшается.
— Какие точки роста бизнеса ПСБ в 2022 года вы видите?
— Рост кредитования. Также мы уделяем много внимания развитию цифровых платежных сервисов, расчетному бизнесу и эквайрингу. Мы продолжаем работу над сокращением расходов и повышением операционной эффективности. Главная задача для нас — укреплять бизнес-позиции, но при этом сохранять консервативный подход к управлению рисками.