|
Защита на всякий случай |
Системный подход
Что такое риски, на интуитивном уровне знают, пожалуй, все. Владимир Бурцев, менеджер BearingPoint: Для компаний большинства отраслей экономики управление рисками является достаточно новым направлением. В ряде случаев имеются примеры создания работающих систем управления отдельными рисками: например, в банках, страховых организациях, компаниях, занимающихся экспортно-импортными операциями. В большинстве случаев формализация рисков и определение средств их минимизации основывается на опыте конкретного руководителя, наблюдается нехватка дополнительных знаний и, как следствие, нет осознанного целостного понимания практической значимости этой дисциплины.
Однако при ведении бизнеса интуитивных знаний мало: нужны более или менее точные оценки. Конечно, любой бизнесмен примерно представляет себе, чем он рискует, проводя ту или иную сделку, планируя объемы продаж, беря кредит в банке и т. п. Но вся беда в том, что для грамотного управления рисками нужен комплексный подход, иначе может случиться так, что из-за непредвиденной ошибки, скажем операциониста, компания понесет крупные убытки.
В последние годы крупные российские банки и компании начали уделять большое внимание этой проблеме. Основной подход здесь следующий: люди, занимающиеся в компании рисками, должны быть отделены от людей, которые непосредственно проводят операции. Кроме того, зачастую в компании создается специальное аналитическое подразделение, которое собирает информацию по всем операциям, делает ежедневный мониторинг соответствующих рисков, готовит сводную отчетность и представляет ее руководству для принятия решений. Однако организация такой работы — задача не из легких прежде всего потому, что на рынке нет достаточного количества специалистов, владеющих навыками внедрения подобных методик, а значит, как и всегда в подобных случаях, один из самых эффективных методов решения проблемы — обратиться за помощью к консультанту.
Филипп Гаджин, партнер PricewaterhouseCoopers: Часто мы стоим у истоков создания подразделения по управлению рисками компании. В такой ситуации речь обычно идет о создании комплексной системы по управлению рисками — неотъемлемого элемента управления компанией в целом. Система позволяет выявлять, оценивать и анализировать все возможные риски, а также скоординированно ими управлять. Бывает и так, что подобная служба в компании уже существует, но не оснащена нужными методиками и инструментами работы, чтобы правильно построить свою деятельность. Речь может идти, в частности, о выборе и внедрении автоматизированной системы по управлению рисками. Такие системы могут иметь качественный характер, то есть помогать регистрировать и классифицировать риски, а могут измерять эти риски количественно. В банковской сфере это все более продвинуто, здесь уровень риска определяет уровень капитала, который банк должен иметь на покрытие этих рисков. Для банков измерение рисков — это, я бы сказал, профильная деятельность. Компаниями в других отраслях наука управления рисками пока не так хорошо освоена, и они только сейчас начинают применять системный подход в плане анализа рисков.
Процесс создания в компании системы управления рисками состоит из трех-четырех этапов. Сергей Дощенко, замдиректора сектора финансовых услуг компании Accenture: Первый шаг — концептуальный анализ, определение того, за какие области и в какой степени вообще необходимо взяться. Потом идет детальный анализ рисков и проектирование решения. Потом собственно реализация, то есть построение системы: она может быть пилотная или сразу широкомасштабная, но в любом случае подразумевается изготовление информационных систем, определение процедур их использования в рамках бизнес-процессов компании, тестирование, отладка и запуск систем. Последний этап — тиражирование всего решения, если в этом есть необходимость.
Аналитическая составляющая
Первое, что должен сделать консультант, начав работу с компанией,— определить типы рисков, которым она подвержена, и классифицировать их. Филипп Гаджин: Все риски условно делят на финансовые и нефинансовые. К первым обычно относят кредитные и рыночные. Иногда рыночные риски тоже делят: риск процентной ставки, валютные риски, ценовой риск, связанный с колебаниями цен на рынке. Нефинансовые риски — это репутационные, юридические и некоторые другие. Сегодня также много говорят о так называемых операционных рисках — тех, что возникают в ходе текущих операций: это, например, риск отказа технологических систем, риск мошенничества со стороны персонала, риск неэффективного функционирования основных бизнес-процессов, риск потери ключевых клиентов — словом, все то, что может повредить операциям компании и таким образом нанести финансовый или репутационный ущерб.
Владимир Бурцев: Если я могу идентифицировать причину возникновения риска, то могу выработать мероприятия по контролю данного риска. Необходимо разделять риски на подконтрольные и неподконтрольные и сосредоточиться на тех, которые мы контролировать можем. Среди традиционных мер для анализа и контроля рисков организация служб внутреннего аудита, внедрение систем, позволяющих контролировать операции и документооборот.
Идентификация рисков, как правило, заканчивается составлением так называемой риск-карты организации. Этот документ должен описывать риски всех бизнес-процессов, имеющих место в организации, а также показывать, где именно возникают эти риски. Последняя задача решается выделением риск-факторов — это что-то вроде системы координат: набор базовых рисков, из комбинаций которых складываются все риски компании.
Построение системы базовых рисков особенно важно, если компания сильно зависит от рыночных рисков (как, например, сырьевая, финансовая компания или банк), поскольку только такой подход позволяет грамотно построить управление рисками в части кредитных лимитов на контрагентов или формирования резервов под возможные потери. Приведем схематичный пример. Если вы кредитуете нефтяную компанию на 100 руб. и одновременно держите в инвестиционном портфеле акции предприятий этого сектора на ту же сумму, то базовый риск для вас — риск падения нефтяных цен, который, в свою очередь, может обернуться как неплатежеспособностью заемщика, так и обесценением вашего портфеля. И рассматривать два последних риска по отдельности нельзя, поскольку в случае невозврата кредита вы уже не сможете закрыть дыру в своем балансе путем продажи изначально зарезервированных с этой целью акций — значит, вам нужны дополнительные резервы на потери по такой ссуде. Наоборот, если бы ваш портфель состоял из акций компаний, которым выгодно падение цен на нефть, общий размер резервов можно было бы уменьшить.
Понятно, что проведение подобного анализа присущих компании рисков — задача довольно сложная. Соответственно, ее решение требует довольно большого времени и стоит довольно дорого. Филипп Гаджин: Составление риск-карты нашему клиенту-организации с примерно 10 тыс. сотрудников обойдется в сумму от $50 тыс. до $300 тыс.— конкретная цифра зависит от уровня сложности управления компанией и т. д. Мы тратим на подобную работу от одного до четырех месяцев, но это только составление карты риска, другое дело разработка стратегии и политики минимизации и управления теми рисками, которые будут обнаружены. Часто мы сами строим финансовые модели оценки рисков, а для этого нужно определить риск-факторы, рассчитать вероятность возникновения этих рисков и понять, чем они чреваты. Сказать, сколько это может стоить, не видя конкретной задачи, просто невозможно.
Владимир Бурцев: Диагностика, например, банка в зависимости от его размера, вида операций, сложности внутренней организации бизнес-процессов может занять шесть-восемь недель, а ее стоимость составит от $40 тыс. до $70 тыс. По результатам такой диагностики могут быть выработаны как краткосрочные рекомендации, касающиеся незначительных усовершенствований, так и долгосрочные, требующие фундаментальных изменений или постановки бизнес-процессов.
Вообще говоря, стоимость такого рода анализа в западной консалтинговой компании может доходить до $200-300 тыс. Российские консультанты берут на порядок меньше, однако экономить следует далеко не всегда.
Сергей Дощенко: Основное отличие российских компаний от западных при этом заключается в том, что последние могут выделить очень опытных специалистов, способных реализовать передовые технологии, методики и опыт, и этим все больше пользуются крупные российские финансовые компании. В частности, говорят: давайте не будем изобретать велосипед, посмотрим, как это работает в Восточной Европе, и возьмем тамошний опыт за основу. Российские же компании, как мне показалось, очень плотно работают с какими-то уникальными вещами, потому что у нас в стране есть неплохой академический потенциал, и очень часто эти решения востребованы российскими же клиентами.
Постановка на учет
После того как риски выделены и систематизированы, начинается разработка собственно методики управления рисками и ее внедрение. Как раз на этом этапе консультант начинает предлагать свои модели изменения бизнес-процессов в компании.
Филипп Гаджин: Определив, какие риски существуют, мы смотрим, для каких нам нужны специальные методики, и думаем, как их применять. Здесь важен и организационный аспект. Большинство компаний считает, что управлять рисками должны те подразделения, в которых эти риски возникают. Тем не менее в некоторых компаниях создается специальное единое подразделение, которое смотрит на организацию в целом и управляет рисками комплексно. Оба варианта являются приемлемыми, и выбор одного из них зависит от специфики компании.
Владимир Бурцев: Ключевыми моментами построения системы управления рисками являются разработка методики и создание условий для использования системы на регулярной основе. Методика разрабатывается, исходя из специфики бизнеса, и включает формализацию стратегии и набора рисков для конкретной компании, определение наиболее подходящих методов оценки и управления рисками, рабочих процедур применения системы управления рисками. Создание системы — это не только технический процесс: могут произойти изменения во взаимоотношениях сотрудников и руководителей разных функциональных блоков компании, поэтому очень важны заинтересованность и воля руководства при введении регулярного использования системы сотрудниками компании.
На этом же этапе реализуется еще один важнейший процесс — передача технологии управления рисками консультантом компании-заказчику. Это не просто подписание некоего акта сдачи-приемки; не менее важная цель — обучить сотрудников компании не только работе с системой, но и соответствующим методикам управления рисками, чтобы в дальнейшем компания самостоятельно совершенствовала систему согласно возникающим потребностям.
Владимир Бурцев: Как правило, сотрудники банка или компании участвуют в этой работе вместе с консультантом и перенимают нужные навыки, то есть учатся анализировать, строить систему, ее внедрять. В большинстве случаев сотрудники, которые прошли через этот процесс один-два раза, дальше могут самостоятельно модифицировать систему под изменяющуюся среду.
Стоимость разработки и внедрения системы управления рисками, естественно, значительно превышает стоимость первоначального анализа. Владимир Бурцев: Для более или менее крупного банка стоимость таких работ может колебаться от $200 тыс. до $1 млн, при этом сами они могут занять от трех-четырех месяцев до года.
Стоимость работ во многом зависит от необходимой степени автоматизации процесса. Заметим, что вообще автоматизированные системы управления от ведущих разработчиков вроде Oracle или SAP стоят недешево.
Сергей Дощенко: Цена сложных систем зависит не только от стоимости рабочего места, но и от того, какие связи поддерживает система, из какого количества источников подгружается информация. Например, возьмем крупный розничный банк, который хочет внедрить систему управления рисками для программы потребительского кредитования, то есть систему, которая будет автоматически обрабатывать анкету клиента и сразу предлагать решение, выдавать кредит или нет. Понятно, что это довольно сложная система: надо предусмотреть и защиту информации, и возможность распространения системы на сеть отделений. Стоимость разработки детальной методики оценки риска, проектирование, разработка, внедрение и тиражирование такой системы может составить от $500 тыс. до $1,5 млн. По времени решение подобных задач занимает от полугода до года в зависимости от сложности системы и количества точек продаж и обслуживания. И это только по одному типу рисков: в данном случае это кредитные риски, связанные с потребительским кредитованием.
Справедливости ради отметим, что далеко не всегда столь сложные системы действительно нужны: большинство компаний, не связанных с розничным бизнесом, может обойтись куда более скромными средствами.
Филипп Гаджин: При создании систем управления рисками не обязательно использование каких-либо передовых автоматизированных систем. По мне, вполне адекватным во многих случаях является ведение соответствующих расчетов с помощью Excel или подобных ему программных продуктов. Главное, чтобы методика оценки рисков была правильной и чтобы существовали процедуры по выявлению и минимизации рисков.
Контроль качества
Понятно, что установка на предприятии или в банке системы управления рисками — с использованием современных ИТ-технологий или без — влетит ему в копеечку. Поэтому довольно интересен вопрос, насколько экономически оправданы эти расходы — фактически для руководства предприятия он является ключевым при принятии решения относительно целесообразности внедрения систем управления рисками. Точных рецептов здесь нет, видимо, поэтому рецепты консультантов кардинально различаются. Первый способ оценки — "исторический".
Филипп Гаджин: Наверное, никто не знает, сколько денег компания может потерять, пока она их не потеряла. Однако здесь можно смотреть на практику финансового сектора, который наиболее продвинут в данном направлении. Сейчас на Западе всем банкам и страховым компаниям предписано составлять базу данных о своих исторических, фактических потерях. Это связано с тем, что зачастую этой информации просто нет в организации, ведь никто особо не заинтересован в том, чтобы ее хранить. Я бы рекомендовал всем компаниям иметь систему, которая позволяет определить размер фактических потерь, ведь большинство современных методик управления рисками используют вероятностные модели с учетом статистической информации.
Для людей, верящих в свое шестое чувство, более подходящим будет второй способ. Владимир Бурцев: Приступая к разработке системы управления рисками, мы, естественно, оцениваем те потери, которые возможны при реализации рисков. Реально оценить целесообразность затрат на создание системы и полученные выгоды можно только через четыре-шесть месяцев после внедрения системы, когда сотрудники компании научились ее применять. При этом оценка результатов будет достаточно субъективной, потому что на возникновение риска и степень потерь при его реализации влияет очень много факторов, набор которых изменяется во времени. Главным, на мой взгляд, является создание полноценной системы и практики ее применения на регулярной основе, что позволяет своевременно идентифицировать риски и вырабатывать эффективные меры по их контролю и минимизации. Для принятия решения о необходимости создания системы управления рисками можно порекомендовать проанализировать факты и результаты ведения бизнеса за последние полгода-год. Например, если вы как руководитель торгово-производственной компании видите, что у вас есть проблемы с ликвидностью или с уровнем запасов, если чувствуете, что продаете товар на не столь выгодных для вас условиях, какими они могли бы быть, а цены на закупаемые вами сырье и материалы растут неоправданно, значит, вам стоит задуматься о создании системы управления рисками.
И наконец, рецепт для тех, кто верит в волшебную силу консалтинга, но не может сразу решиться отдать консультантам крупную сумму. Вы можете нанять консультанта, чтобы он провел предварительный анализ относительно необходимости внедрения системы управления рисками. Это будет ряд интервью с сотрудниками компании с целью понять, как обстоят дела с рисками, и на выходе рекомендация, насколько нужно затевать такой серьезный проект. Правда, стоить такая аналитическая работа будет до $50 тыс., но зато вы сможете убедить себя (а возможно, и акционеров), что деньги на внедрение новых технологий тратятся рационально.
ПЕТР РУШАЙЛО