Руководитель управления корпоративных продуктов Райффайзенбанка Михаил Хаджабекян рассказал о том, как изменяются предпочтения корпоративных клиентов, какой вклад в трансформацию этого сегмента внесла пандемия. А также открыл секрет, на что Райффайзенбанк сделал ставки в эти непростые времена и почему, чтобы выжить завтра, надо сегодня быть инноватором.
Фото: Архив пресс-службы
Фото: Архив пресс-службы
— Пандемия и сопутствующий карантин показали нам всем, насколько важно развитие цифровых технологий и способность решать потребности клиента дистанционно. Банки в данном случае не исключение, причем не только в рознице, но и в корпоративном сегменте, не так ли?
— Сейчас на рынке происходят, на мой взгляд, очень серьезные изменения. И если говорить о нашем видении того, куда будет двигаться не только наш банк, но и весь сектор, мы видим три фундаментальных больших направления изменений. Эти три вещи требуют переосмысления модели развития корпоративного банковского обслуживаниям. Скорость изменений выходит на первый план, поэтому мы стали двигаться в этих направлениях еще в прошлом году. По сути, пандемия не создала каких-то новых трендов для нас, но она просто ускорила то, на что мы уже сделали ставку.
— Какие глобальные направления перемен в работе с корпоративным бизнесом выбрал для себя Райффайзенбанк?
— Первый момент — первоклассный цифровой клиентский опыт для наших клиентов. Корпоративный бизнес исторически всегда считался консервативным сегментом, где ключевую роль всегда играл индивидуальный подход в общении. Особой значимости продвинутым цифровым каналам никогда не придавалось. На мой взгляд, там, где обычно все наиболее консервативно,— это лучшее место для внедрения прорывных решений. Мы считаем, что на текущем этапе корпоративные клиенты получают незаслуженно более слабый цифровой клиентский опыт, чем розничные клиенты, притом что процессы и продукты у крупных и средних компаний подчас гораздо более сложные.
— Вы считаете, корпоративные клиенты уже готовы к удаленному взаимодействию?
— Мы хотим дать возможность клиенту с нами взаимодействовать в удаленных каналах там, где он этого хочет. Если же он хочет иметь индивидуальный контакт с банком, мы будем это предоставлять. Исходя из наших наблюдений, многие клиенты хотят определенный сервис получать удаленно, а обсуждать с банком какие-то сложные продукты, новые технологии и индивидуальные решения. Поэтому в части развития удаленных каналов еще в прошлом году мы выделили целый блок направлений и инвестировали в четыре отдельные продуктовые команды. В этом году запустили новый интернет-банк для наших клиентов, где есть доступ к большинству банковских продуктов. И уже сейчас по многим продуктам видим практически 100-процентное использование их через дистанционные каналы.
— Речь идет преимущественно об РКО или о кредитных продуктах тоже?
— Мы наблюдаем рост доли потребления через удаленные каналы по всем продуктам. Вот, например, торговое финансирование: в период разгара пандемии у нас был рост объемов бизнеса в этом сегменте на уровне 30%. Мы видели большой приток со стороны клиентов, в частности, из фармацевтической и ИТ-индустрий, на которые была высокая нагрузка в период карантина. Наши дистанционные продукты оказались в части торгового финансирования очень востребованными. И поскольку работа над их развитием велась заранее и ни на секунду не останавливалась, мы спокойно ушли на удаленное обслуживание наших клиентов. Все взаимодействие можно было осуществлять через цифровые каналы, при этом наши специалисты действительно были доступны для обсуждения любых вопросов, а клиенты получали максимальный уровень сервиса. В результате на стагнирующем рынке мы показали рост.
Также мы выдали полностью цифровой синдицированный кредит ГК «Росводоканал», хотя в этой сделке был задействован не один или два банка, а гораздо больше. Все было реализовано на единой платформе, включая обмен документами и их подписание участниками сделки.
В части РКО в марте был запущен сервис полностью удаленного прохождения проверки для открытия счета с электронным подписанием документов. Ранее эта процедура занимала в среднем 4–5 часов, с новым сервисом — 15 минут. При этом весь процесс полностью проходит в цифровом формате и исключает бумагу. Это приятная вишенка на торте, понятно, что клиент мог бы прожить и без нее, но именно из таких мелочей складывается общий цифровой клиентский опыт.
— Какого уровня компании наиболее охотно переходят в онлайн?
— Самое интересное, что наиболее вовлеченными в процесс перехода на дистанционные каналы оказались крупнейшие компании, которые раньше считались не первыми адептами этого подхода. Но на самом деле именно у крупного бизнеса есть ресурсы, чтобы инвестировать в том числе в IT и автоматизацию рутинных процессов. Средние компании тоже идут в этом направлении, однако тут с нашей стороны требуется больше внимания к максимальному упрощению процессов и легкой интеграции продуктов банка с бизнес-процессами клиентов.
— Насколько интеграция важный и трудоемкий процесс?
— Как раз второе наше стратегическое направление — работа над бесшовным взаимодействием банка с клиентом. Компания должна иметь возможность стать клиентом банка в любом месте, в любое время и вообще без вовлечения банке в принципе. Для этого необходимо дать клиенту удобное API (специальный интерфейс программы или приложения, с помощью которого одна программа/приложение может взаимодействовать с другой), чтобы он мог с нами начать работать или, если он этого не может, мы сами сделали это за него. Возможность тестировать продукты, проверять, насколько они встраиваются в его процесс, должна быть у клиента еще до подписания каких-либо договоров, потому что это удобно. А удобство само по себе очень важный момент, который меняет психологию взаимодействия банка с клиентом. Это мы, как банк, должны думать о том, как наше решение встраивается в бизнес-процесс клиента.
— А сами клиенты готовы к такому «взаимопроникновению» с банком?
— Очень многие крупные компании уже начали тестировать свои транзакционные платформы на базе внутренних IT-систем, которые предполагают интеграцию с внешними сервисами и возможность получения данных от разных игроков. Это совершенно меняет философию работы на стороне банков. По сути, лучшими становятся те банки, которые могут давать решения, максимально интегрированные в бизнес-процессы компании, в их платформы.
Справка
АО «Райффайзенбанк» — один из ведущих универсальных российских банков, дочерняя компания австрийской группы Raiffeisen Bank International. Клиентская база Райффайзенбанка в России сегодня насчитывает более 2 млн активных клиентов, получающих финансовые сервисы, которые делают их жизнь проще. Банк создает продукты для малого бизнеса и индивидуальных предпринимателей, помогающие им развивать свое дело, а также предоставляет комплексные финансовые решения для среднего бизнеса и крупных российских и международных компаний. Операционная сеть отделений Райффайзенбанка составляет 130 офисов в России. Банк активно развивает цифровую модель обслуживания, которая доступна более чем в 300 городах.
Райффайзенбанк входит в список 11 системно значимых банков и обладает лучшей композицией кредитных рейтингов на российском рынке: Baa3 (Moody’s), BBB (Fitch), BBB- (S&P), ААА(RU) (АКРА), ruААА («Эксперт РА»).
Согласно данным «Интерфакс-ЦЭА», Райффайзенбанк занимает 12-е место по размеру активов по итогам 1-го полугодия 2020 года, 7-е по объему средств частных лиц и 10-е по объему кредитов для частных лиц. По данным журнала Forbes, Райффайзенбанк признан самым надежным и лучшим банком в России в 2020 году.
Райффайзен Банк Интернациональ АГ является ведущим корпоративным и инвестиционным банком на финансовых рынках Австрии и в странах Центральной и Восточной Европы. В Центральной и Восточной Европе Райффайзен Банк Интернациональ представлен на 13 рынках и предоставляет широкий спектр финансовых услуг, включая лизинг, управление активами и сопровождение сделок по слиянию и поглощению. Более чем 46 тыс. сотрудников обслуживают 16,7 млн клиентов более чем в 2 тыс. подразделений, основная часть которых расположена в странах Центральной и Восточной Европы. Акции Райффайзен Банк Интернациональ зарегистрированы на Венской фондовой бирже.
— Действительно, другой взгляд на отношения клиент—банк. Но осталось третье направление вашей трансформации. В чем оно заключается?
— Мультибанкинг — это вообще абсолютно прорывная тема. Крупные компании обычно взаимодействуют с несколькими банками. Мы считаем, что у бизнеса должна быть возможность выбирать лучшие продукты у каждого банка. Наличие большого количества банков приводит к тому, что клиенту надо подстраивать свои процессы под каждый из них, а это большая головная боль и потеря времени. У клиента есть потребность иметь всю информацию по всему своему банковскому обслуживанию в одном месте, а это возможно только при условии мультибанка.
— Но, как правило, банки не хотят делиться своими клиентами, напротив, пытаются максимально замкнуть их на себя.
— Требуется изменение парадигмы мышления, но мы со своей стороны видим в этом будущее. Это неизбежно, на мой взгляд, в первую очередь потому, что такова потребность клиента. У банков же появится дополнительная конкуренция, которая будет стимулировать их инвестировать в свои продукты и сервисы, делать их удобнее. Мы готовы к открытой конкуренции, потому что считаем, что это сделает наших клиентов более счастливыми, а рынок лучше.
— А кто-то еще из крупных игроков готов пойти по этому пути?
— Мы уже начали переговоры и чувствуем интерес, но я пока не могу называть определенные имена.
— Вы упомянули, что отдельное внимание уделили работе над мобильным банком для корпоративных клиентов. Казалось бы, тут все уже придумано, что можно предложить оригинального кроме дизайна?
— Это принципиально другой продукт по сравнению с мобильным банком для физлиц. Иная специфика взаимодействия. Если говорить о людях, которые принимают решения в крупных компаниях, у них минимум времени, за которое они должны получить всю информацию и понять, что либо все хорошо, либо что-то плохо, и среагировать на это. Условно говоря, на какие-то аномальные операции, например мошенничество (fraud). Задача банка, если говорить о работе с корпоративным клиентом,— в режиме онлайн информировать клиента о таких событиях. И наше решение должно отвечать этим задачам.
— Можно ли решить непростые задачи, которые ставят корпоративные клиенты сейчас, исключительно силами банка?
— Мы прошли существенный цикл инвестирования в наши продуктовые команды в последние два года, что позволило сконцентрировать всю продуктовую разработку внутри банка. Это наш стратегический выбор, который мы сделали, чтобы иметь максимальную гибкость в развитии продуктовых решений для наших клиентов. При этом мы открыты к новым форматам. В частности, в этом году мы стали партнерами SAP и участниками «Лаборатории совместных инноваций» SAP и теперь разрабатываем совместные решения. Они позволяют клиенту максимально просто — банальная установка приложения системы — получать доступ к банковским услугам в своей ERP-системе. Сейчас это решение проходит тестирование и будет представлено клиентам 5 октября на нашей продуктовой конференции.
— В чем его особенность?
— Это решение архитектурно построено таким образом, что другие банки могут к нему присоединяться и давать тот комфорт и удобство для клиента, который он ищет, потому что существующее решение на рынке очень тяжелое с точки зрения интеграционных процессов.
— То есть вы строите не только бесшовный, но еще и мультибанковский продукт?
— По сути, да. Мы строим решение таким образом, что банки не смогут видеть информацию клиента или друг друга. Владелец информации сам клиент, и это фундаментально важно. И какова бы ни была конкуренция между банками, мне кажется, что если клиенты будут этого хотеть, то у банков не будет другого выбора.
— Сколько вы уже инвестировали в этот продукт?
— Это совместная разработка, и каждая сторона тратит ресурсы, в том числе человеческие, на ее реализацию. У нас в банке выделена команда, которая над этим работает уже почти девять месяцев. Это достаточно большая группа — порядка 20 разработчиков. Но оценивать в денежном эквиваленте наши вложения я бы сейчас не хотел.
— Какова плановая окупаемость этих инвестиций?
— Это очень интересный вопрос, я понимаю, о чем вы говорите, но мы считаем, что в такой парадигме невозможно делать инновационное решение. Когда вы создаете абсолютно новый продукт для рынка, а мы делаем именно это, у вас есть определенная вера, что он «полетит», но оценить доход от инновации невозможно. Тут всегда есть «дилемма инноватора»: либо ты пробуешь что-то новое и открываешь новые рынки и возможности, стремишься предоставить клиенту даже больший сервис, который он потенциально не ожидает, либо ты всегда инвестируешь в то, что окупится, и остаешься заложником существующих технологий и продуктовых решений. Такой подход в построении продуктовой разработки для нас очень важен и близок к ценностям нашего банка. Это позволило нам собрать отличную команду талантливых и смелых предпринимателей, которые не боятся экспериментировать на пути развития лучших продуктов для наших клиентов.
В целом мы ожидаем, что спрос будет на наши новые продуктовые решения, и уже видим интерес клиентов.