Коротко


Подробно

Фото: Сергей Чирков

Андрей Шутов: Дорога в совершенное завтра

Управляющий акционер компании «КОМОС ГРУПП» рассказал о стратегии развития, разновидностях интернет-троллей и бизнес-закалке

Управляющий акционер компании «КОМОС ГРУПП», бывший депутат государственного совета Удмуртии Андрей Шутов рассказал «Ъ-Удмуртия», как заработал первые большие деньги, чем различается бизнес в Удмуртии и Татарстане, почему решил продать сеть «Вкусный дом» и как реагирует на критику в социальных сетях.


Пневматический стартап

Как Вы пришли в бизнес и заработали первые большие деньги?

– После окончания МГТУ им. Баумана в 1986 году я вернулся в Ижевск и пошел работать на механический завод. А что такое выпускной сборочный цех на оборонном предприятии? Это заказ-наряд, согласно которому ты должен выпустить несколько сотен изделий в месяц. Как ты это сделаешь – думай сам. Планируй, договаривайся с коллегами, проводи испытания, но в назначенное время должны появиться ракеты, соответствующие всем требованиям и стандартам, согласованные и принятые представителем заказчика. С гордостью могу сказать, что в те годы мы производили изделия, которые до сих пор стоят на вооружении и защищают нашу Родину. Такая вот школа жизни. Кстати, именно здесь я познакомился со своим будущим бизнес-партнером Андреем Осколковым, который работал в другом цехе.

Когда в 1993 году грянул кризис, количество заказов сократилось, военное производство начали передавать на «Ижмаш», я ушел с предприятия и начал свой первый бизнес. Для выходца из механического завода он был, конечно же, связан с продажей нашей продукции. В первую очередь, пневматического оружия.

Очень хорошо помню случай: на дворе 1994 год, я приезжаю в Санкт-Петербург и со мной в почтовом вагоне три с половиной тонны пневматики. А я один. Ловлю грузовик, нанимаю грузчиков, развожу товар, получаю наличные. Сейчас иногда задумываюсь: в общем-то меня «подрезать» было очень легко – дело приходилось иметь с персонажами из лихих 90-х. Но все обошлось…

Чем только не торговали мы в те годы! Привозили фурами бананы – они портились быстрее, чем мы успевали их продавать. Вместе с Андреем Осколковым нам приходилось лично разгружать фуры, перекладывать бананы в более холодное место. По такому же принципу спасали помидоры, протирая каждый уксусом. Еще могу с гордостью сказать, что первую фуру йогуртов в город привез я – до меня в Ижевске их не было.

Но все это были, конечно, детские игры. Первые настоящие деньги мы начали зарабатывать на взаимозачетах по газу и электроэнергии в 1995 году. Появились контракты с «Тюменьэнерго», «Сургуттрансгазом». Год спустя я летел из Тюмени с векселями «Тюменьэнерго» миллионов на 15 долларов. Вот тогда мне было по-настоящему страшно…

Вспоминаю, как однажды в московской гостинице «Звездная» мы рассуждали с Андреем Осколковым, куда нам двигаться дальше. В те годы очень большой популярностью пользовались шоколадная паста Nutella и яйца Kinder Сюрприз фирмы Ferrero. Главным импортером этой продукции был не кто иной, как Олег Чиркунов, экс-губернатор Пермского края. Он как-то раз приезжал в Ижевск, мы с ним ходили по точкам и смотрели, как продается его товар. И в тот момент у меня появилась мечта: не просто торговать, а делать что-то свое, выпускать конечный продукт. Я сказал в той гостинице: «Андрей, надо делать шоколадную пасту самим, она отлично продается». Прошло несколько лет, и мы действительно начали производить продукты питания…

В чем секрет вашего очень длительного партнерства? В бизнесе такое встречается нечасто.

– У нас очень четкое разделение обязанностей – он строит здания, я делаю еду. Мы не мешаем друг другу, ведем конструктивный диалог и смотрим на результат.

Первым предприятием пищевой промышленности, куда Вы пришли, стало «Сарапул-молоко». Как к Вам попал этот актив?

– Мы пришли на предприятие в 1997 году, в рамках работы по взаимозачетам. На тот момент это был заброшенный, погибающий молокозавод, под крышей которого летали вороны. Мы его купили и начали восстанавливать. Сегодня это одно из самых современных предприятий нашей республики. Именно этот кейс сформировал нам имидж людей, которые способны «лечить» и запускать заново обанкротившиеся предприятия. Через два года, когда я впервые избирался в Госсовет Удмуртии в качестве гендиректора «Сарапул-молоко», эта репутация помогла мне победить очень серьезных соперников.

И она же сыграла свою роль, когда в 1999 году Андрея Осколкова назначили руководить «Удмуртнефтепродуктом». Предприятие также находилось в глубоком кризисе, были долги поставщикам, налоговая задолженность, всплывали непонятные векселя на огромные суммы. В общем, очень запутанная история… Андрея Эдуардовича довольно быстро забрали зампредом правительства, а я остался «на хозяйстве». Это было типичное советское предприятие: покосившиеся колонки, работницы – классические «королевы бензоколонок», деньги через ящик надо подавать. Хороший такой вызов, чтобы применить и энергию, и творчество, и энтузиазм. Первым делом все усилия мы направили на улучшение условий труда: сделали на заправках теплые тамбуры, отремонтировали туалеты, затем повысили сервис и качество. Это принесло свои плоды – «Удмуртнефтепродукт» стал определенным эталоном для рынка.

В 2008 году, незадолго до кризиса, Вы со своим бизнес-партнером продаете все топливные активы и начинаете создавать крупнейший в регионе агропромышленный холдинг. С чем было связано такое решение, учитывая, что на тот момент АПК вообще не считался привлекательным направлением для инвестиций?

– Еще в 90-е годы глубокоуважаемый мною Александр Волков (первый президент Удмуртии.— «Ъ») сказал фразу: «Человек часто сам не знает, в чем его счастье. И поэтому, если вовремя заставить его сделать что-то правильное, он будет тебе признателен долгие-долгие годы».

Несмотря на то, что у нас был успешный опыт работы с сельхозпредприятиями, мы понимали, что бизнес это низкорентабельный. Тем не менее, мы туда вошли. А решение расстаться с «Удмуртнефтепродуктом» во многом было вынужденным – на топливном рынке шла монополизация, и мы знали, что рано или поздно его придется продать.

Сельская жизнь

У Вас были какие-то обязательства перед Александром Волковым, что полученные от продажи актива средства должны остаться в Удмуртии и пойти на развитие АПК?

– У Александра Александровича была четкая долгосрочная стратегия – сохранить сельский уклад жизни. Он хорошо понимал, что сельское население – опора нашей страны, и старался сделать так, чтобы селяне были обеспечены работой. Поэтому за крупным бизнесом он всегда закреплял предприятия из агросектора, давал их, если можно так сказать, в качестве социальной нагрузки. К слову, сегодня руководство Татарстана использует аналогичную практику.

Нам Александр Волков поставил задачу возобновить производство на Глазовском комбикормовом заводе. Сегодня это ведущее российское предприятие по производству комбикормов, гордость нашего холдинга, а на тот момент оно было банкротом. Продукция не соответствовала стандартам качества, соответственно, не продавалась. Для восстановления предприятия мы привлекли мирового лидера продовольственного рынка – американскую компанию Cargill. Они поставили нам правильную технологию, оборудовали лабораторию, обучили персонал.

Интересный факт: в какой-то момент нашего сотрудничества менеджер Cargill сказал мне: «Андрей, мы с вами, наверное, последний год работаем. У нас была цель вас научить. А я не знаю, чему вас больше учить». Для меня это стало откровением. Казалось бы, есть долгосрочный контракт – консультируй и получай деньги. Но у них ментальность другая.

Следующим этапом стало возрождение совхоза в Кигбаево (сегодня ООО «Кигбаевский бекон»). Похожая история: банкротство, долги, разваливающиеся здания свинарников, худые свиньи, в прямом смысле визжащие от голода. Предприятие мы приобрели на конкурсной основе, сразу же вложили значительные финансовые средства в восстановление производства. Потом были убыточные птицефабрики. Так и закрутилось…

Как к Вам переходили эти предприятия?

– В четком соответствии с федеральным законодательством о приватизации. Если мы приобретали активы в рамках плана, утвержденного госсоветом Удмуртии – это происходило исключительно на конкурсной основе. Любой человек мог заявиться на конкурс и купить предприятие на официальных торгах. Многие так и делали. А потом просто распиливали все на металлолом – был и такой бизнес в то время. У нас была другая задача: «лечить», восстанавливать и запускать производство.

После истории с топливной компанией, которую пришлось продать из-за монополизации рынка, Вы не опасаетесь, что нечто подобное может произойти и с агропромышленными активами?

– На рынке есть такие тенденции. Например, в Америке три игрока контролируют более 50% мясного рынка.

И у Вас есть амбиции стать таким крупнейшим игроком?

– В мясном секторе нет. Мы четко понимаем, что в природно-климатических условиях нашего региона невозможно полноценно заниматься производством свинины. А вот для переработки молока Удмуртия, как и наши соседи – Татарстан и Башкортостан, – очень благоприятный район. Здесь растет много зеленой массы, а это качественный корм для коров. Именно поэтому, имея развитую линейку продукции и брендов, мы сегодня обеспечиваем экспорт нашей молочной продукции уже в 68 регионов страны.

На самом деле в последние годы наша страна сделала колоссальный рывок в обеспечении продовольственной безопасности. Это стало возможным, в первую очередь, за счет программы господдержки национальных проектов. Так, с 2008 года производство свинины и курятины в России увеличилось примерно в шесть раз. Сегодня по этим продуктам мы себя обеспечиваем на 100%. Я думаю, что Владимир Путин уже тогда понимал, что, возможно, предстоит и «холодная» война, и экономические санкции со стороны западных государств. Не будь этой подготовительной работы, России бы урезали поставки, и нас бы ждал мощный продовольственный кризис.

Государственная поддержка – как Вы оцениваете ее роль в развитии отечественного АПК? Насколько прозрачна система субсидирования сельскохозяйственной отрасли?

– Субсидирование производства любой сельскохозяйственной продукции осуществляется строго в соответствии с действующим законодательством. В нем четко прописаны условия и порядок распределения средств, которые все производители получают пропорционально объемам производства и на общих основаниях. И если, например, предприятие производит 90% свинины от общего объема, выпускаемого в регионе, оно получит соответствующую долю бюджетных средств. Площадки нашего холдинга перерабатывают примерно 40% молока-сырья, производимого в Удмуртии. Поэтому мы получаем определенный законодателем объем субсидий.

Но общий объем субсидирования АПК зависит еще и от софинансирования из региональных бюджетов. И, к сожалению, здесь Удмуртия не входит в число регионов-лидеров. Сегодня мы находимся на 66 месте в стране по уровню господдержки производства молока, при том, что по производству товарного молока – на третьем. И даже несмотря на высокие позиции по объему производства, в ТОП-20 регионов с наилучшей производительностью Удмуртия не входит. И предпосылок, чтобы мы в него вошли, на сегодняшний момент нет. Основная причина – отсутствие инструментов для привлечения инвестиций. Я общался на эту тему с Вадимом Мошковичем, владельцем компании «Русагро», человеком из списка «Форбс», который производит 40% всего российского сахара. В Тамбовской области сегодня он реализует масштабный проект: дойное стадо в 40 тысяч голов с американской продуктивностью будет производить 400 тысяч тонн молока в год. Это практически годовой объем производства всей Удмуртии, а обеспечен он будет всего на нескольких фермах! Общая стоимость проекта – 40 млрд рублей, 8 млрд из них выделяет Тамбовская область,12 млрд – федерация. Вот это я понимаю – господдержка и реальное движение вперед. У нас же пока в лучшем случае – это консервация существующего положения.

Первый вице-премьер Александр Свинин не так давно анонсировал разработку программы поддержки сельского хозяйства…

– Да, мы активно взаимодействуем с руководством республики в этом направлении. В настоящее время привлекли за собственные средства экспертов-консультантов из Национального союза производителей молока «Союзмолоко». Основной сутью программы в области молочного животноводства должно стать коренное изменение генетики молочного стада. Сейчас, чтобы корова давала, допустим, 10 тысяч тонн молока в год, ей нужно съесть 40 тысяч тонн корма. А в странах, которые делают ставку на генетику, ровно противоположная ситуация: 10 тысяч тонн корма для 40 тысяч тонн молока.

Только тогда мы сможем существенно повысить продуктивность коров, соответственно, увеличить производство товарного молока в республике.

Еще один острый для села вопрос – снижение закупочных цен на молоко…

– Снижение закупочных цен на молоко – это общероссийская беда, с которой сталкиваются не только удмуртские товаропроизводители. Но существует миф, что если привлечь в Удмуртию, например «Данон», или еще какие-то крупные компании по переработке молока, то это сразу же создаст на рынке повышающий тренд. К сожалению, регулировать рынок практически невозможно. Это все равно, что попытаться вскипятить в океане отдельный стакан воды. Кстати, наша компания довольно плодотворно сотрудничает с фирмой «Данон» – мы покупаем у них сливки.

Удмуртия сегодня является нетто-импортером сырого молока по причине большой концентрации перерабатывающих предприятий – в республику из сопредельных областей завозится молока больше, чем вывозится. Только наши предприятия закупают примерно 80 тысяч тонн молока в год в других регионах – Пермском крае, Кировской области, Татарстане. Не так давно у меня состоялась встреча с делегацией из Башкортостана, на нее лично приезжал глава одного из районов и с ним производители молока. Они очень заинтересованы в том, чтобы предприятия холдинга покупали у них молоко и зерно по рыночным ценам. А еще просили построить на территории района птицефабрику и молокозавод.

В компанию сейчас входит достаточно много активов из других регионов. Как вы туда заходили, с каким отношением сталкивались?

– Первым нашим активом за пределами Удмуртии стала птицефабрика «Менделеевская» в Пермском крае. К тому времени в структуре холдинга у нас уже были птицеводческие комплексы «Вараксино», Ижевская и Воткинская птицефабрики. Управляя ими, мы поняли: чем сильнее степень централизации, тем выше операционная эффективность. Менделеевскую птицефабрику как раз выставили на торги, и мы приобрели ее, в пересчете на одно яйцо, на 30% дешевле, чем, например, «Вараксино». Соответственно, внедрили на фабрике работающую бизнес-модель, перенесли все свои технологии, отремонтировали корпуса, модернизировали оборудование. Сегодня это очень успешное предприятие на территории Прикамья.

А вот следующее наше приобретение – Пермский хладокомбинат «Созвездие» – не было таким же удачным. Мы начали реализовывать на этом предприятии масштабный инвестиционный проект по строительству современной фабрики мороженого общей стоимостью 1,3 млрд рублей. Зашли мы в него в тот момент, когда один евро стоил 35 рублей. А потом курс евро начал стремительно расти, и инвестиционная фаза далась нам очень тяжело. Сегодня мы продолжаем реализацию этого проекта. В прошлом году произвели на фабрике 7 тысяч тонн мороженого, в этом году задача выйти на 9 тысяч, а в перспективе и на 12. Ну а дальше – продажи на федеральном уровне, а это эффективный маркетинг. Кстати, в этом году мы впервые в истории компании запускаем федеральную рекламу продукции под брендом «Село Зеленое».

А Татарстан? Он считается очень сложным регионом для сторонних предпринимателей.

– Мы предварительно обсудили все детали с руководством республики, попросили разрешение вести бизнес на территории региона, и, зная репутацию нашей компании, нам дали «зеленый свет». Весной 2016 года мы приобрели там свой первый актив – свинокомплекс «ТАТМИТ Агро». Современное предприятие вместе с Кунгурским мясокомбинатом принадлежало одному собственнику. При покупке других активов нас в республике уже знали. Например, когда встал вопрос о приобретении птицефабрики в Лаишевском районе, мы долго сомневались: брать – не брать. Совещались со всеми надзорными органами, вместе вырабатывали план действий, они, со своей стороны, оказали нам всестороннюю поддержку с одной целью – чтобы инвестор пришел и смог успешно работать.

В Татарстане очень жесткая вертикаль власти. Здесь все работают на результат, у всех одна задача – чтобы в регионе развивалось производство, создавались новые рабочие месте, пополнялась налоговая база. И поэтому граждане свою власть ценят, видят с ее стороны поддержку и сами ее поддерживают. Взаимовыгодный процесс, каким он и должен быть. Это в Удмуртии вечное противостояние федерал-регионал…

Как Вы считаете, в Удмуртии получится выстроить такую систему? И что для этого нужно сделать?

– Для привлечения инвестиций нужно не «магическое мышление», а системная работа. Руководство Удмуртии сегодня делает много правильных шагов – провели большую работу по финансовому оздоровлению системы, помогают бизнесу в поисках новых рынков сбыта, позиционируют Удмуртию как часть глобального мира, презентуют достижения региона на саммитах и выставках и пр. Сейчас, насколько я знаю, идет разработка регионального законодательства, посвященного специальным инвестиционным контрактам, Центр поддержки экспорта Удмуртской Республики начал устанавливать деловые контакты для заключения внешнеэкономических сделок, создана «Корпорация развития Удмуртии». Все усилия очень правильные. Но главный критерий оценки эффективности руководства – это количество инвестиционных средств, привлеченных на территорию республики. Если нет реального механизма налоговых льгот и преференций, соответствующей законодательной базы, качественной инфраструктуры, наконец, синергии с уже существующими бизнесами – инвестор в регион не придет. А без всего этого действия власти будут во многом всего лишь карго-культом. Я уважаю тезис «Что хорошо для General Motors, то хорошо для Америки». Необходимо, чтоб комфортно работалось предпринимателям всех масштабов, а не только небольшим стартапам.

И еще одна важнейшая задача власти – реформирование системы профессионального образования. Сегодня мы сталкиваемся с острой нехваткой высококвалифицированных кадров для агропромышленного комплекса, так как в высшей школе все лекции идут по устаревшим программам. Чтобы в корне изменить ситуацию, необходимо заключать контракты на обучение специалистов в голландских и израильских аграрных вузах. Или перенимать опыт Бразилии, где государство создало обучающие центры совместно с ведущими мировыми производителями. В результате она стала великой аграрной страной, которая только мяса экспортирует более 10 миллионов тонн в год.

У нас есть идея создать подобный обучающий центр в Удмуртии. Я обсуждал его в свое время и с Александром Волковым, и с Александром Соловьевым, но на фоне прочих вопросов задачи образования все время уходили на второй план. Мне импонирует интерес, который Александр Бречалов проявляет к теме образования, и его стремление сделать Удмуртию частью глобального мира. Надеюсь, рано или поздно, совместно с региональными властями мы этот проект реализуем. В настоящее время готовится его презентация, будет публичное обсуждение для того, чтобы общественность высказала свое мнение и внесла предложения.

Цель № 1

Андрей Васильевич, в апреле в «КОМОС ГРУПП» прошла стратегическая сессия, на которой сотрудники обсуждали амбициозную цель – стать национальной компанией №1 на молочном рынке России. Вы считаете такую цель реально достижимой?

– Да, и четко знаем, как ее достичь. Мы хотим стать компанией федерального уровня, с сильными и узнаваемыми брендами, развитой дистрибуцией, с lovemarks-товарами, которые человек выбирает без колебаний, потому что доверяет им. При этом мы всегда помним о своей главной задаче – создавать ценность для потребителей. На основе цели вырабатывается операционная стратегия, а из неё – actionplan – последовательные действия на каждый день. Мы детализировано описываем все процессы перехода в «более совершенное завтра», движение по вертикали: средний по отрасли – лучший в своём классе – компания мирового уровня. Активно внедряем на предприятиях бережливое производство, систему менеджмента качества и соответствующие инструменты развития производственных систем, современные технологии и оборудование. Для сопровождения всех этих проектов и контроля их реализации мы даже создали специальный проектный офис.

Но даже самое высокотехнологичное оборудование не сможет эффективно работать, если его не будут обслуживать квалифицированные специалисты. Это касается и бизнес-процессов: на примере успешных западных компаний мы видим, что самый главный драйвер их развития – это высокие компетенции персонала. Поэтому необходимо постоянно вкладывать в обучение и развитие сотрудников – сканировать рынок образования, привлекать носителей лучших образовательных практик, постоянно повышать уровень профессионализма работников. Только тогда на выходе мы 100% можем получить нужный эффект.

Люди характеризуют Вас как человека цифр и конкретных результатов. Безэмоционального, достаточно сухого, но в то же время вовлеченного в то, что он делает. Как Вы сами себя характеризуете?

– Я такой, каким меня воспитали родители, родная школа №30, вуз, завод... К слову, механический завод с военными приемками, жесткой дисциплиной – это, наверное, главная школа жизни. «План – закон, выполнение – долг, перевыполнение – честь» – эти лозунги буквально выжжены в моем сознании. Я весь в этих заводских ментальных татуировках, и от них никуда уже не деться.

Я достаточно терпеливый человек, меня очень трудно вывести из себя. Иногда я, конечно, могу повысить голос, но стараюсь этого избегать. Для тяжелых случаев у меня есть универсальный метод: я подробно объясняю человеку все его ошибки, потом даю чистый лист бумаги, на котором он пишет «я все понял». Если ситуация повторяется, с сотрудником я прощаюсь. Вообще я достаточно часто увольняю людей. Основная причина – отсутствие результата, когда человек перестает выдавать «перформанс» на рабочем месте. Есть и две другие причины – это воровство и пьянство. Но в последнее время, слава Богу, они почти не встречаются.

Компанию «КОМОС ГРУПП» достаточно часто критикуют в социальных сетях. Вы лично отвечаете некоторым авторам постов. Стоит ли в таких случаях вступать в дискуссии?

– Я хорошо знаю правило – не надо кормить тролля. Они ведь бывают нескольких типов: сами по себе и заказные. Первые пишут от скуки или потому что подвернулся повод напомнить о себе. Со вторыми сложнее – очень часто их нанимают для проведения так называемой «информационной кампании» в сетях. Я знаю одно предприятие в соседнем регионе, которое выпускало фальсифицированную молочную продукцию. Мы его публично разоблачили, поэтому периодически сталкиваемся со злонамеренными действиями с их стороны – в соцсетях появляются люди, которые сознательно или за деньги начинают разжигать споры, манипулировать другими пользователями.

На один из последних таких случаев Вы отреагировали тем, что пригласили критиков на экскурсию. Предложили показать, как делается молоко, которое им не понравилось. Кто-нибудь выразил заинтересованность?

– Один человек. И это еще раз подтверждает тезис о том, что некоторые люди делают это за деньги и являются скорее не критиками, а критиканами.

О политике и смысле жизни

Бывший менеджер «КОМОС ГРУПП» Ольга Абрамова возглавила республиканское министерство сельского хозяйства. Многие увидели в этом стремление посадить на правильную должность своего человека ….

– В нашей компании одни из самых высококвалифицированных кадров в Удмуртии, и иногда такие переходы случаются. Людям делают интересное предложение, они его при желании принимают. И, конечно же, вступив на государственную должность, люди достаточно жестко инструктируются, что «КОМОС ГРУПП» – равный среди равных, никаких неформальных контактов быть не должно.

Фирменная сеть «Вкусный дом» недавно была продана X5. Какова основная причина этой сделки?

– Продажа – это естественный жизненный цикл любого бизнеса. Торговую сеть «Вкусный дом» мы продали потому, что нам стало очень тяжело конкурировать с крупными федеральными игроками. И это также глобальная тенденция. В любом развитом европейском государстве на рынке доминируют всего две-три крупные торговые сети. У нас же очень много направлений деятельности и мы приняли решение сконцентрироваться на наиболее эффективных из них, например, на молокопереработке. Продав сеть мы, фактически, компенсировали все убытки, накопленные за этот период. Кроме того, договорились с Х5 Retail Group о расширении ассортимента нашей продукции на полках. Хотя некоторые магазины, например, «Пушкинский», мне очень жалко.

Новую властную команду региона предприниматели периодически упрекают в закрытости, отсутствии правил игры. Как Вы оцениваете ситуацию?

– На мой взгляд, единственное ограничение, федеральная установка – не играй в политику и не создавай центры политического влияния. Что касается наших контактов с руководством региона, каких-то проблем с диалогом у компании нет. Другое дело, что все вопросы решаются не так быстро и оперативно, как хотелось бы.

В свое время Ваше имя звучало в качестве преемника Александра Волкова, и Вы якобы наотрез отказались от этого предложения. Это правда?

– На самом деле Александр Волков предлагал мне стать главой администрации Ижевска. И да, – я наотрез отказался, слишком много было примеров, когда уход во власть плачевно сказывался на состоянии бизнеса. Что касается республиканского уровня – таких переговоров никогда не было, да и не могло быть, учитывая предыдущий категоричный отказ.

Нынешняя ситуация в городской власти вызывает немало вопросов: сначала были вопросы о компетенции главы Ижевска, теперь к тому – кто же придет на место Тюрина. Как Вы оцениваете происходящее в городе?

– Юрий Тюрин сам по себе человек хороший, но, как говорят, «один в поле не воин». Нужна сильная и сплоченная команда, которой у главы муниципального образования, к сожалению, не было.

Сейчас в СМИ и социальных сетях много говорят о том, кто может стать новым главой города. Для меня профиль компетенции для этой должности – человек активный, молодой, образованный, с историей успеха и лидерскими качествами. Могу сказать одно – я бы точно не приветствовал на этой должности «варяга». Надо знать особенности Ижевска, понимать, чем Колтома отличается от Пеньков. А для этого нужно вырасти в нем, любить его и его жителей.

СМИ постоянно пишут о благотворительных и социальных проектах «КОМОС ГРУПП», поддержке незащищенных категорий населения. Зачем все это частному бизнесу?

– Мы традиционно реализуем большое количество проектов: благотворительных, социальных, культурных. Многие из них – на постоянной основе. Например, пасхальную акцию по передаче яиц православным храмам и социальным учреждениям Удмуртии мы проводим уже четвертый год. За это время пожертвовали почти 400 тысяч яиц нуждающимся.

В рамках корпоративной программы «Живые павшим обязаны вечно» наша компания восстанавливает памятники воинам, погибшим в годы Великой Отечественной войны. Эта программа у нас реализуется с 2013 года. 9 Мая этого года в селе Нечкино Сарапульского района мы отреставрируем уже пятнадцатый по счету мемориал.

Стараемся присутствовать в культурном пространстве республики: не так давно выступили одним из главных организаторов фестиваля ледовой скульптуры «Удмуртский лед», который прошел в Ижевске при поддержке Администрации Главы и Правительства УР.

Значительные средства вкладываем в поддержку социальных инициатив, направленных на патриотическое воспитание молодежи, в частности, в реализацию программы «КаДетство» на территории Приволжского федерального округа. В 2015 году для Удмуртского кадетского корпуса им. Старикова мы построили спальный корпус на 300 мест, общей стоимостью 108 млн рублей. Сегодня продолжаем оказывать помощь этому учебному учреждению.

Я считаю, что в жизненном цикле любой крупной компании наступает период, когда она просто обязана вносить вклад в устойчивое развитие общества, в котором функционирует. Именно поэтому во всех регионах присутствия агрохолдинга мы выступаем как социально ответственный бизнес.

И последний вопрос – о смысле жизни. Вы в Фейсбуке иногда делитесь какими-то мыслями об этом. А недавно написали, что нужно получать удовольствие от своей работы. В этом и есть смысл?

– Для мужчины работа – это все. И самые яркие и запоминающиеся моменты жизни в той или иной мере связаны с работой и ее результатами. Это не про деньги, нет. Это когда делаешь что-то интересное, выдающееся. В 26 лет я был занесен на Доску почета механического завода. Как сейчас помню тот заряд энергии, который ты получаешь от осознания факта, что ежедневно более 25 тысяч человек проходит мимо твоей фотографии.

Сегодня похожие ощущения я испытываю, например, когда вижу, как на Центральном рынке в Москве, на одном из главных рядов, продают продукцию птицефабрики «Вараксино». Или еще вспоминаю случай: лечу однажды из Ниццы, рядом со мной сидит мужчина, довольно крупного телосложения. Разговорились. Рассказал ему, что родом из Ижевска, выпускаю продукты питания, может, знаете, «Село Зеленое». И тут он резко вскочил со своего кресла и начал кричать на весь самолет жене, сидящей на соседнем ряду: «Таня, ты посмотри, это он "Село Зеленое" делает!» Прибегает Таня: «Да мы только вашу продукцию и покупаем, всей семьей едим»… И это действительно минута славы – я лечу из Ниццы, весь самолет на меня смотрит. Да, я горжусь, что людям нравится наша продукция. Возможно, в этом и есть смысл жизни – приносить радость окружающим.

Андрей Васильевич Шутов, родился 14 июня 1963 года

В 90-е работал коммерческим директором, заместителем директора и директором ряда компаний – «АССО», «Удмурткриокор», «Сарапул-молоко».

С 1999 по 2006 год – заместитель гендиректора, управляющий, гендиректор «Удмуртнефтепродукта». С 2008 года – генеральный директор агропромышленного холдинга «КОМОС ГРУПП».

С 1999 года – депутат Государственного совета Удмуртской Республики, член фракции «Единая Россия». В 2017 году принял решение не выдвигать свою кандидатуру на выборы в Госсовет республики.

Участник рейтингов «Власть и деньги», «Топ бизнес-элиты Удмуртии», «Топ бизнес-элиты России».

Справка

Агрохолдинг «КОМОС ГРУПП»

В структуре холдинга выделены несколько направлений:

– растениеводство и молочное животноводство

– переработка молока

– свиноводство и переработка мяса

– птицеводство

– производство кормов

– рыбопереработка

– мясопереработка

– фирменная розница

Продукция «КОМОС ГРУПП» представлена в 68 регионах России, включая районы Крайнего Севера, Дальний Восток, Северный Кавказ и странах ближнего зарубежья – Республике Казахстан и Армении.

Под управлением «КОМОС ГРУПП» работают: 3 птицефабрики, единое предприятие по переработке молока, включающее в себя 4 производственных площадки, 3 свинокомплекса, 3 мясокомбината, 2 хладокомбината, 1 комбикормовый завод, 2 элеватора.

Рейтинги среди крупнейших производителей продуктов питания: 5 место по производству яйца, 2 место – UHT-молока, 19 место – свинины.

Ася Семенова


Комментировать

Наглядно

в регионе

обсуждение