Различные проекты требуют привлечения менеджеров с разными способностями: кто-
27
1 мин.
Различные проекты требуют привлечения менеджеров с разными способностями: кто-то должен идти напролом, кто-то — быть педантом или искусным дипломатом и т. д. И никто не может обладать всеми этими свойствами одновременно.
В России, по оценкам экспертов, выше всего котируются коммуникативные способности менеджера проекта, его умение убеждать, вовлекать в проект топ-менеджмент компании, руководителей функциональных подразделений и исполнителей. И, конечно, его технический опыт, позволяющий общаться с исполнителями на одном языке. Дело в том, что российский подход к управлению проектами основан не столько на знании репертуара управленческих методов и стандартного modus operandi, сколько на умении преодолевать трудности по мере их возникновения. Алексей Полковников, вице-президент московского отделения Института управления проектами (Project Management Institute, PMI): "Анализируя успешный проект, выполненный на российском предприятии, часто понимаешь, что успех достигнут за счет героической, самоотверженной работы менеджера проекта. Поэтому управление проектами в нашей стране вполне уместно назвать подвигом".
Ситуация осложняется тем, что у нас в стране существует дисбаланс между ответственностью и реальными возможностями менеджеров. Владимир Либерзон, президент московского отделения PMI: "Для действенного управления проектами необходимо обладать достаточными полномочиями. Но в России не сложилась культура их делегирования, руководители проектов редко управляют бюджетами. Следовательно, малоэффективны и системы мотивации для исполнителей". Иными словами, у руководителя проекта просто может не оказаться властных рычагов, необходимых для достижения результата.
