|
БИЗНЕС-СХЕМА: МЕНЕДЖМЕНТ |
Когда компания вырастает и ответственные решения нужно принимать ежедневно, а сотрудники не имеют на это права, бизнес начинает буксовать. Если менеджеры не умеют делегировать полномочия подчиненным, это может привести к краху компании.
Предположим, сделку срочно должен одобрить директор, но он по каким-то причинам тянет с ответом. Устав ждать, клиент уходит к конкурентам. Это типичная ситуация для многих компаний. И одновременно это сигнал, что управление слишком зацентрализовано, а топ-менеджерам пора поделиться полномочиями с сотрудниками более низкого ранга, которые непосредственно оценивают целесообразность сделки.
Задачи среди подчиненных распределяются с помощью делегирования полномочий. Мэри Паркер Фоллетт, один из классиков менеджмента, как-то заметила, что суть управления — "добиться выполнения работ другими". Многие компании потерпели крах из-за страха менеджеров перед делегированием. В России ситуация осложняется приверженностью многих руководителей авторитарному стилю управления.
К делегированию полномочий компании подталкивают особенности современного бизнеса. Реакция на требования клиентов должна быть максимально быстрой, и успех невозможен без учета мгновенно возникающих и исчезающих возможностей. Вряд ли брокер, который вынужден по каждой сделке запрашивать "добро" в головном офисе, добьется успеха.
Как считает президент компании "М.Видео" Александр Тынкован, "у делегирования полномочий бывает мотив естественный — рост масштабов бизнеса, а бывает мотив 'по статусу'. Глава фирмы заявляет: 'Я же президент, у нас большой объем продаж, мне незачем вникать в детали — стратегией нужно заниматься...' И начинаются эксперименты, когда в компанию пытаются привести стороннего управляющего и только раз в квартал заглядывать в финансовую отчетность".
Еще одна причина, вынуждающая топ-менеджеров делиться полномочиями,— нехватка времени. Так, выгодный для "М.Видео" контракт с IKEA не состоялся только потому, что руководитель "М.Видео" не смог провести переговоры лично. Александр Тынкован: В то время решались другие вопросы, и мы не заключили c IKEA договор аренды на их новый shopping-mall.
Кроме того, топ-менеджер развивающейся компании начинает сталкиваться с проблемами, для решения которых недостаточно уже только его опыта. Ольга Петерсон, президент компании "ЭпикРус": Люди должны дополнять друг друга — вот основная цель делегирования. Зачем платить деньги за то, что я и сама умею?
Hаконец, есть и чисто "количественные" причины. Психологи утверждают, что человек не может одновременно фиксировать внимание более чем на семи объектах. Исследования в области теории управления показали, что и для менеджера число подчиненных должно соответствовать формуле "7+/-2".
Что отдавать
Отдают обычно то, что не хотят, не могут или не успевают делать, или то, что другие сделают лучше. Но бывает и так: менеджер загружает себя работой, которая доставляет ему удовольствие, хотя мог бы поручить ее подчиненному.
 |
Прежде чем решить, какими функциями можно поступиться, следует классифицировать свои текущие задачи:
— задачи, которые следует решать самому;
— задачи, подготовку решений по которым можно поручить кому-то еще, но принимать решение должен руководитель;
— задачи, решение по которым принимает подчиненный, но перед тем как приступить к реализации своего решения, он должен проинформировать начальника;
— задачи, которые полностью переданы подчиненному, и он информирует руководителя только о результатах.
Передавая задачи вниз, менеджер избавляется от полномочий, но не от ответственности за выполнение задачи.
С кем делиться
Проще всего "сбросить" часть дел на плечи заместителя, но есть опасность, что он слишком много возьмет на себя. Поэтому рациональнее четко определить, какие задачи выполняет заместитель, а какие будут переданы ниже. И затем поручить заместителю подбор исполнителей из нижних уровней организации. Однако найти таких исполнителей бывает непросто — по крайней мере, средних менеджеров многим компаниям не хватает (см. также с. 46). При этом сотрудник на каждом уровне управления должен хорошо понимать, что он может делать сам, а что решает начальник. Директор по маркетингу и продажам "М.Видео" Михаил Кучмент: Основной задачей эффективной работы является точная регламентация того уровня полномочий и ответственности, который есть у людей на каждой ступени вертикали. Мы являемся классическим примером торговой сети, поэтому у нас четко расписано, кто и чем занимается.
Правда, прописать все возможные ситуации удается не всегда. Поэтому необходима прозрачность схемы распределения полномочий: каждый сотрудник должен понимать, в чьей компетенции находится тот или иной вопрос.
Трудное решение
Децентрализация управления часто приводит к тому, что структура компании меняется. А это болезненный процесс.
Конечно, когда топ-менеджер хочет разгрузить себя за счет рутинных операций, сложностей не возникает. Гораздо труднее отдать вниз процесс принятия решений. Например, когда речь идет о делегировании полномочий руководителям отделов, топ-менеджер обычно боится, что не сможет обеспечить контроль и координацию решений, принимаемых разными людьми.
Здесь могут помочь коллегиальные органы принятия решений. Классический пример — совет директоров, вырабатывающий стратегию развития компании. Но могут создаваться и более сложные, многоуровневые советы. Например, в компании "Кампомос" созданы исполнительный и оперативный комитеты. В исполнительный входят генеральный директор и три директора, отвечающих за важнейшие сферы бизнеса — финансы, продажи, производство. А в оперативном комитете уже 15 человек, в том числе и члены исполнительного комитета. Одни решения проходят только через исполнительный комитет, который легче собрать, другие рассматриваются на заседании менее мобильного оперативного комитета. Решение о незапланированной командировке сотрудника принимается исполнительным комитетом. А долгосрочные стратегические планы обязательно проходят через оперативный комитет. Это обеспечивает всесторонний анализ, поскольку в комитет входят и руководители
 |
Перераспределяя полномочия, компании нередко выделяют ответственные за них структурные подразделения. Как рассказал директор по человеческим ресурсам "Кампомос" Алексей Литвинов, раньше в их компании за работу с персоналом и IT-технологии отвечал один из топ-менеджеров. Потом, когда встал вопрос о внедрении ERP-системы, а руководство компании стало рассматривать HR как важнейший стратегический ресурс, объем работы существенно вырос. В итоге эти направления были выделены в IT-отдел и отдел человеческих ресурсов.
Как же их теперь контролировать
Делегирование полномочий — процесс непростой и даже опасный, поскольку может привести к дезинтеграции деятельности компании. Александр Тынкован: Я считаю, что максимально высокий КПД достигается при централизованном управлении, потому что нет потерь на коммуникации и все находится в одних руках. Впрочем, если менеджер работает по принципу "лучше я сам сделаю", у него не остается времени на контроль подчиненных. Алексей Литвинов: Когда все в руках одного человека, ему докладывает множество разных людей. Эти сведения могут быть противоречивы и касаться специальных вопросов. В итоге руководитель не в состоянии принять правильное решение. Поэтому я считаю, что при делегировании контроль улучшается.
 |
Интересным инструментом контроля является бюджетирование. Его, например, используют в "М.Видео". У главы каждого отделения есть бюджет закупок и бюджет продаж, и в пределах этих сумм он обладает определенной самостоятельностью. Сам же бюджет отделения принимается раз в месяц на заседании управляющего совета компании.
Делегирование сопряжено и еще с одной проблемой — координацией действий отдельных подразделений. В "М.Видео" реализована матричная структура управления. Помимо отделений-магазинов есть еще и специальные отделы, которые занимаются ассортиментом для всех торговых точек, единой ценовой политикой и т. д. В другой крупной сети — "Седьмом Континенте" — ассортимент определяется централизованно, а размер торговой наценки — каждым руководителем магазина.
Для контроля и координации усилий необходимо наладить коммуникацию с теми, кто принимает решения. На уровне топ-менеджмента это прежде всего личные встречи и телефонные разговоры с подчиненными. Но это отнимает много времени. Другая крайность — "общаться" лишь с отчетами подчиненных.
Готовность принять
Делегирование — процесс двусторонний. Подчиненных наделяют не только полномочиями, но и ответственностью. Смогут ли они ее на себя взять?
 |
Некоторые менеджеры категорически не приемлют людей, боящихся ответственности. Ольга Петерсон: Мои сотрудники с большим удовольствием принимают ответственность, иначе я бы их не держала. По мнению одного из опрошенных нами менеджеров, не готовых к ответственности сотрудников нужно заменять на более амбициозных. Главное, чтобы "смена поколений" прошла без потрясений.
Впрочем, в любой компании есть лидеры и простые исполнители. И для успешного бизнеса нужны и те и другие.
НИКОЛАЙ НОВОЖИЛОВ
Таблица. Делегирование полномочий
|