|
Как обмануть совершенный рынок |
 |
БИЗНЕС-РЕШЕНИЯ
Над этим вопросом вот уже два года ломает голову Михаил Кузнецов, директор по продажам энергетического оборудования компании "Промэнерго". И действительно, как? На совершенном рынке информация о ценах распространяется молниеносно. Вы устанавливаете на свой товар определенную цену, об этом тут же узнает конкурент — и снижает свою. Это сразу же становится известно вашему клиенту. И с этого момента он уже не ваш клиент. Тогда вы тоже снижаете цену...
"Вы знаете, к чему это привело?"-- спрашивает Михаил Кузнецов. И сам же отвечает: "У нас произошел серьезный провал по рентабельности. Она у нас просто ничтожная. За последний год мы потеряли $120 тыс. чистой прибыли".
Смена ценностей
Десять лет назад компания торговала энергетическим оборудованием. Затем возник конгломерат из трех направлений. Компания стала холдингом, подразделения которого не взаимодействуют и не подпитывают друг друга. Из всех направлений подразделение по продаже энергетического оборудования занимает последнее место по обороту. Но на своем рынке оно держит второе место по объемам продаж.
Поначалу конкуренции практически не было, и "Промэнерго" выгодно продавала оборудование промышленного назначения. Пять лет назад она была лидером по ценам, получая 30-100% прибыли. Затем на рынке появилось несколько новых игроков. Они пришли с хорошими связями, что позволяло получать заказы от крупных корпоративных клиентов. Потом на рынке стало совсем тесно — игроков стало еще больше. Сейчас "Промэнерго", продающая в основном энергетические насосы, занимает второе место по объему продаж ($1 млн в месяц), при этом ее доля на рынке — всего 6%. На сегодняшний день у "Промэнерго" четыре основных конкурента в Москве и десятки — в регионах. Клиенты — в основном средние компании. Это заводы, которые используют насосы для комплектации готовых изделий или для собственных нужд, например для ремонта. Михаил Кузнецов: Обладая сильным составом специалистов по продажам, я могу захватывать сектор средних клиентов. А это чуть меньше половины всего рынка. Московские конкуренты работают с крупными корпоративными заказчиками вроде "Норильского никеля", у которых есть огромный парк оборудования и постоянная потребность в его ремонте или обновлении. С конкурентами-регионалами работают в основном мелкие промышленные предприятия. Региональные компании держат продукцию на местных складах, ближе к конечному потребителю. Московские же не имеют дилерской сети и работают с региональными клиентами напрямую, поставляя оборудование со склада в столице.
Ценовые войны
Имея большие заказы от "крупняка", московские конкуренты "Промэнерго" без особого ущерба для себя могут продавать товар средним клиентам по более низким ценам. Чтобы удержать заказчиков, "Промэнерго" тоже приходится идти на демпинг. Михаил Кузнецов: Три месяца назад мы опять снизили цены. До этого конкурент держал их достаточно высокими, а затем опустил ниже нашей планки. Постоянные клиенты стали от нас уходить. Снижая цены на 4-5%, "Промэнерго" теряет $50 тыс. с $1 млн.
Плюс ко всему у "Промэнерго" высокие накладные расходы. Кузнецов считает, что уменьшать их нельзя, иначе компания лишится основных конкурентных преимуществ. Их у "Промэнерго" как минимум три: широкий ассортимент в прайс-листе; склад, на 90-95% укомплектованный заявленной в прайс-листе продукцией; опытные, хорошо замотивированные специалисты. Чтобы решить проблему низкой рентабельности, "Промэнерго" пытается "влезть" в верхний сегмент рынка. Пока не очень удачно. "Четыре года мы планировали начать работать с одним крупным клиентом, а начали только полгода назад. Рентабельность близка к нулевой, но мы с ними работаем, надеясь на увеличение цен",— говорит Кузнецов.
Несколько раз "Промэнерго" пыталось заключить с конкурентами картельное соглашение, но каждый раз кто-нибудь его нарушал, и все возвращалось в исходное состояние. Но даже если бы "Промэнерго" договорилось с московскими конкурентами, жизнь испортили бы регионалы. "Не имея субдилерской сети, мы не смогли бы удержать цены на нужном нам уровне",— считает Михаил Кузнецов. К мысли о субдилерах "Промэнерго" подтолкнула и покупка собственного производства.
Ценное приобретение
Осенью прошлого года компания приобрела контрольный пакет акций сибирского завода, выпускающего энергетическое оборудование. Кстати, ближайший конкурент компании тоже имеет контрольный пакет акций аналогичного предприятия.
"Идея — в создании вертикально интегрированного холдинга",— поясняет господин Кузнецов. Имея собственное производство, компания может влиять на сроки выполнения своих заказов. Например, мощные насосы на складе не хранятся — их делают на заказ. Партию больших насосов изготавливают примерно за 60 дней. Но если у завода есть другой заказ, то эти 60 дней могут превратиться в 90. "Теперь у нас есть возможность контроля. Чтобы выдержать эти 60 дней, мы можем попросить руководство завода, и наш заказ выполнят в первую очередь".
Но это все в идеальной перспективе. Пока же для "Промэнерго" завод — сплошная головная боль. На сегодняшний день компания является его крупнейшим заказчиком: 20% продукции предприятие продает "Промэнерго", остальное — его конкурентам или напрямую заказчикам. Тем не менее "Промэнерго" не всегда выгодно покупать продукцию у своего завода: цены на некоторые изделия там выше, чем у заводов-конкурентов (сейчас такую продукцию рынку предлагают семь крупных заводов и несколько небольших). Ситуация парадоксальная. С одной стороны, компании выгодно покупать насосы по более низким ценам у других заводов. С другой — нужно заботиться о поддержании высокого уровня продаж собственного производства. По этой же причине "Промэнерго" не может заставить свое предприятие отпускать продукцию по более низкой цене — завод остро нуждается в средствах для развития. Более того, руководство предприятия даже дает своему новому собственнику списки заводов-конкурентов, с которыми тот не может работать.
Однако "Промэнерго", купив завод, всерьез задумалось об улучшении каналов сбыта, поскольку для развития ему необходим производственный план. Михаил Кузнецов рассуждает так: "Раньше было производство, мы и клиент, который приходил в основном случайным образом. Сейчас каждого клиента нужно хорошо знать и представлять, какие объемы он будет потреблять. Если мы "идем вверх", интегрируясь с производителем, то нам точно так же надо идти вниз, интегрируясь с дилерами и создавая филиалы на местах".
Расценки дилеров
Михаил Кузнецов считает, что развитая дилерская сеть позволит поддерживать цены на оптимальном уровне. Сейчас любой из средних региональных трейдеров может обращаться за продукцией напрямую к заводу, минуя крупных операторов, в том числе и "Промэнерго". Регулировать цены в такой ситуации невозможно. Чтобы регулировать цены, нужно регулировать дилера. По мнению Михаила Кузнецова, сделать это можно лишь одним способом: нужно выбрать себе партнера в регионе — субдилера — и договориться с ним о скидках и объемах поставок. Тогда остальным трейдерам, работающим в регионе, станет невыгодно с этим субдилером конкурировать. Но поскольку у них нет тех объемов, которые проходят через каналы сбыта "Промэнерго", им придется оставить рынок.
Кузнецов увлеченно описывает детали своего плана. В его отделе — пять специалистов "активного сбыта". Каждый отвечает за определенный регион и четко представляет, кто там является конечным заказчиком. Обычно потребности клиентов распределяется так: часть продукции они покупают "для бизнеса" (комплектации), а часть — для собственных нужд. В первом случае объем продаж можно спрогнозировать с точностью до 10%, во втором сделать это практически невозможно. Там, где насосы нужны для комплектации, важна цена, а не срочность поставки — такие заявки приходят заранее. Там, где насосы нужны под ремонт, время оказывается на первом месте, цена же отходит на второй план: если что-то вышло из строя, нужна срочная замена.
Зная все эти объемы, специалист "Промэнерго" предлагает местному коммерсанту стать дилером компании. Согласившийся работать с "Промэнерго" по дилерскому договору обслуживает заказы второй категории. Если работа идет хорошо, компания может доверить ему и продажи для заказчиков первой категории, которым насосы нужны для комплектации собственной продукции. "Промэнерго" собирается создать систему складов в регионах. "У нас снизились бы накладные расходы, связанные с транспортировкой и хранением продукции на центральных складах. Мы получили бы эффект от масштаба: охватив большее количество регионов, приблизили бы товар к потребителям. Сейчас конечный потребитель берет товар у регионального дилера потому, что тот держит продукцию на складе в регионе. Он бы брал у нас, если бы она там лежала",— объясняет Михаил Кузнецов.
Оценка перспектив
Однако господин Кузнецов опасается, что придуманная им схема породит новые сложности: "Может возникнуть проблема дележа регионов между основными операторами-поставщиками. Какая система взаимоотношений должна быть между ними создана — вот вопрос, на который хотелось бы получить ответ".
Впрочем, есть и другие вопросы. Например, насколько удачна придуманная Кузнецовым схема создания дилерской сети? Удастся ли с ее помощью регулировать цены? И, наконец, какой должна быть система отношений со своим заводом?
|