ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА
Когда говорят, что та или иная компания вышла на новый рынок, увеличила продажи на 30% или разработала уникальную услугу, часто забывают о главном — о том, что за всеми этими успехами стоит работа конкретных людей, без которых ничего бы не было. "Секрет фирмы" совместно с консалтинговой фирмой BLM-Consort и маркетинговым агентством A/R/M/I-Marketing провели специальное исследование и определили менеджеров, внесших выдающийся вклад в развитие своих компаний после кризиса 1998 года.
За последние несколько лет российский бизнес сильно изменился. Конкуренция уже настолько остра, что сейчас надо бежать, чтобы только оставаться на месте, а чтобы сделать шаг вперед, компаниям приходится прикладывать невероятные усилия. И за каждым таким прорывом стоят конкретные люди. Кто же они?
Кто они
С недавних пор во многих компаниях появилась новая должность — менеджер или директор по развитию (девелопер). Но успех бизнеса зависит не только от них. Самым полезным человеком для компании может оказаться любой специалист — все зависит от структуры управления компании и от желания самого человека свернуть горы ради успеха. Однако если посмотреть на наш список девелоперов, можно сделать вывод: в роли двигателей бизнеса чаще всего выступают топ-менеджеры.
Результаты проведенного исследования позволяют составить профессиональный портрет девелопера. Это первое лицо компании; управленец высшего звена, подчиняющийся непосредственно генеральному менеджеру, либо руководитель подразделения, которое реально наращивает бизнес. Подавляющее большинство менеджеров из нашего списка занимаются в компаниях общим руководством (79%), а каждый второй — стратегическим планированием. Понятно, что человек, который "рулит" фирмой, сам является главной ее движущей силой.
Почти 40% респондентов заявили, что руководят продажами и столько же — маркетинговой политикой компании. Действительно, два этих подразделения являются самыми мощными движками компании — отдел продаж приносит основную прибыль, а отдел маркетинга решает, где и как ее получить.
Несколько меньше (35%) девелоперов занимаются административными вопросами и управлением персоналом, а финансами управляют 26% опрошенных. Конечно, и финансовый директор, и главный бухгалтер вносят немалую лепту в благосостояние фирмы (например, контролируют затраты и минимизируют издержки), а грамотно построенная работа с кадрами позволяет эффективнее мотивировать персонал и затрачивать меньше сил на поиск и наем квалифицированных людей. Однако компании не преувеличивают роль этих специалистов в развитии бизнеса.
Юлия Балакина, директор по развитию компании BLM-Consort:
По большому счету функция бухгалтера — поддерживающая, а потому его роль в развитии бизнеса вторична. Такая же ситуация с менеджерами по персоналу — они лишь находят талантливых профессионалов, которые потом, в свою очередь, двигают бизнес вперед.
Наконец, 18% девелоперов руководят производством. Это лишнее подтверждение тому, что во многих компаниях развитие производства становится сейчас приоритетным направлением.
Что они сделали
Успешно работающей компании приходится решать массу проблем. Более половины опрошенных назвали среди них несовершенство законодательства, усиление конкуренции, а также кадровые вопросы. Многих девелоперов волнует ценовая политика конкурентов, а также внутренние управленческие проблемы. Экспресс-перевозчику DHL, например, приходится сталкиваться с двусмысленностью требований таможенного законодательства, а Microsoft сетует на несовершенство законов в области авторского права и на недооценку клиентами роли IT на своих предприятиях. Чтобы развивать бизнес, девелоперам приходится преодолевать эти препятствия.
Любопытно, что развитие бизнеса девелоперы понимают по-разному. Одни говорят о завоевании новых позиций и рынков, другие — об удержании старых. Гамид Костоев,
руководитель отдела маркетинга российского отделения Microsoft: Развитие в бизнесе — это, как правило, улучшение бизнес-показателей, главный из которых — продажи. В DHL с этим согласны, однако сразу после кризиса главная задача компании состояла в сохранении доли на рынке России. Тихон Евдокимов, коммерческий директор DHL по СНГ: К моменту кризиса наша доля на рынке составляла 51%. Ее нужно было удержать, при том что наши цены выше, чем у конкурентов. И удерживать надо было не за счет демпинга.
Господин Евдокимов, отвечающий в компании за стратегию бизнеса, продажи и маркетинг, участвовал в разработке антикризисных мер: "Мы поставили задачу сохранить клиентов. Практически с каждым крупным клиентом встречались лично, находили совместные решения по тарифам. Потом мы увеличили спектр услуг, дополнительно стали обслуживать по субботам. Кроме того, к каждому крупному клиенту 'прикрепили' постоянного менеджера". Следующим шагом стало расширение географии доставки и увеличение числа точек приема почты (сегодня у DHL 120 точек приема посылок и грузов в регионах и более 30 в Москве). В итоге за последние три года доля компании на рынке увеличилась до 53%. "Честно говоря, я даже не ожидал таких результатов",— говорит Тихон Евдокимов.(Кстати, 36% опрошенных девелоперов также признались, что эффективность действий компании превзошла их ожидания. Больше половины респондентов считают, что успех компании соответствовал их ожиданиям, и лишь около 10% остались недовольны эффективностью предпринятых их фирмами действий.)
Или взять ту же Microsoft. Одним из составляющих ее успешного развития в России стало появление в ее "портфолио" новых, востребованных на корпоративном рынке продуктов. В самой компании считают, что в этом немалая заслуга главного маркетолога Гамида Костоева. "Настоящий маркетолог всегда имеет жизненно важные интересы в каждом из функциональных блоков предприятия — за исключением разве что управления финансами и логистики в чистом виде. Он участвует в изучении рынка, производстве, ценообразовании, ассортиментной политике, управлении торговыми каналами и, конечно, в продвижении",— говорит он. Последние три года в российском представительстве Microsoft наблюдался рост объема продаж. Были освоены новые регионы СНГ, выросла доля регионального бизнеса в общем объеме продаж. Кроме того, возросла численность сертифицированных партнеров и их квалификация.
Весьма острой после кризиса стала и конкуренция в финансово-банковской сфере. Как банки развивали свой бизнес? Росбанк, например, получил дополнительный импульс к развитию после слияния с ОНЭКСИМбанком в 2000 году, что помогло цивилизованно урегулировать задолженность перед кредиторами. Но помимо стратегических решений, в банках особую значимость приобретают механизмы финансового анализа и контроля. А значит и люди, которые их отстраивают. Директор сводного экономического департамента Росбанка Михаил Киселев: Грамотно выстроенный финансовый менеджмент — одна из основных составляющих успеха компании. В банках, учитывая жесткое регулирование их деятельности, роль экономической службы, которой я руковожу, еще более значима. Думаю, что отстроенный сегодня в Росбанке механизм работы финансовых служб является основой нашего уверенного развития.
Как они это делали
Для развития своих компаний девелоперы используют самые разные возможности и ресурсы. Но более половины респондентов отдали пальму первенства человеческим ресурсам. Собственно, и сами девелоперы составляют кадровый костяк своих компаний. Как говорит Юлия Балакина, таких менеджеров хотели бы получить многие работодатели, но не все могут себе это позволить — либо не имеют средств, чтобы их перекупить, либо просто не могут найти применение их возможностям.
Успешные компании не только опираются на человеческие ресурсы, но и вкладывают в них деньги — по большому счету, компании потому и развиваются, что развиваются работающие в них люди. В DHL, например, на обучение персонала тратят 9% от оборота. А в Microsoft "обеспокоенность развитием" своих людей вменена менеджерам в обязанность — как один из приоритетов. "Это на уровне культа",— говорит Гамид Костоев.
Финансовые, технологические и производственные ресурсы по сравнению с человеческими, по мнению менеджеров, сыграли значительно меньшую роль в успехе компаний. На них приходится в общей сложности по 20% от всех ресурсов, задействованных в развитии компании. И совсем немного — около 4% — приходится на сырьевые ресурсы, репутацию фирмы и прочие факторы.
Нам также было интересно узнать, на какие личные качества опирались сами девелоперы. Так вот, две трети опрошенных ответили, что в наибольшей степени их вкладу в развитие компаний помог опыт работы. Помимо этого, респонденты отмечают знание рынка (36%) и образование (29%). Среди личных качеств назывались также целеустремленность, умение принимать решения и выстраивать кадровую политику.
Наконец, менеджеры высказали мнение о том, какой стратегии должна придерживаться фирма, чтобы добиться успеха. Так, никто не считает западные модели развития единственно правильными. По мнению большинства респондентов, зарубежный опыт стоит брать за основу, но затем серьезно адаптировать к российским условиям. Каждый четвертый уверен, что самый правильный путь — копирование моделей наиболее успешных игроков на рынке. А чуть более 40% опрошенных думают, что лучше всего создавать собственную модель развития компании.
ЮЛИЯ ФУКOЛОВА, ИГОРЬ ШЕЛЕПИН
Рисунок 1. Действия с которыми связан успех компании
Рисунок 2. Управленческие качества "Девелоперов" и Основные проблемы, с которыми сталкивались компании
Таблица. Cамые полезные люди в компаниях
Портрет девелопера
Что можно сказать о людях, которым компании обязаны своим успехом? Они обладают диким желанием работать и идти вперед. Они никогда не подстраиваются под ситуацию, наоборот, пытаются ее изменить. А значит, готовы к настоящему прорыву.
Девелоперы честолюбивы, энергичны и умеют — в хорошем смысле слова — манипулировать людьми. Их можно назвать прагматичными авантюристами: с одной стороны, они никогда не боятся рисковать, а с другой — всегда просчитывают свои действия на несколько шагов вперед. Юлия Балакина: Большинству девелоперов по 30-35 лет. Именно в этом возрасте складывается уникальный баланс между интуицией и жизненным опытом, когда люди готовы к прорыву и могут его совершить. Те, кому еще нет тридцати, в девелоперы еще не годятся — у них нет необходимого умения предвидеть. Только с возрастом появляется нужная опытность и тертость.
Девелопер — как правило, человек состоявшийся. Вот его обобщенный портрет: это мужчина чуть старше тридцати, женатый, имеющий одного ребенка. Почти треть опрошенных нами менеджеров имеет два образования (чаще всего техническое и экономическое). Практически каждый десятый учился не только в России, но и за границей; каждый четвертый имеет степень кандидата наук или учится в аспирантуре. О богатом опыте респондентов говорит и то, что более половины из них работают по своему профилю более семи лет. А срок, в течение которого они работают в нынешней своей компании, превышает пять лет.
Почти две трети менеджеров отметили, что самое главное для них — это заинтересованность в успехе и "аппетит" к новым проектам. Финансовые и карьерные цели отходят на третий и четвертый план. Примерно половина девелоперов удовлетворена своими профессиональными достижениями, а вот результатами своего интеллектуального развития они довольны меньше всего. Поэтому 26% опрошенных менеджеров первоочередной целью на ближайшие три года считают повышение уровня образования.
Как проводилось исследование
Исследование проводилось в три этапа. На первом этапе были определены компании, сделавшие серьезный шаг в своем развитии за последние три года,— с этой целью "Секрет фирмы" и кадровое агентство BLM-Consort обратились за информацией в профессиональные ассоциации. Затем были опрошены рекламные, рекрутинговые фирмы и агентства недвижимости. Мы исходили из того, что развивающиеся компании активно нанимают персонал, осваивают крупные рекламные бюджеты и арендуют новые офисы. Рекламные, рекрутинговые и риэлтерские фирмы предоставили нам свои списки быстро развивавшихся, на их взгляд, компаний. Эти списки и списки профессиональных ассоциаций во многом пересеклись. Для окончательного формирования списка был проведен опрос профильных журналистов Ъ. В итоге получился список примерно из 200 компаний практически из всех отраслей.
На следующем этапе мы направили письменный запрос первым лицам отобранных компаний. Им было предложено назвать сотрудников, которые внесли наибольший вклад в развитие бизнеса компаний. При этом руководитель мог включить в список и себя самого. К сожалению, далеко не все руководители компаний ответили на этот вопрос, очевидно, из опасений, что самых ценных сотрудников могут переманить конкуренты.
Наконец на заключительном этапе был проведен анкетный опрос названных "девелоперов". Составление вопросов анкеты и обработку результатов провело агентство A/R/M/I-Marketing.
|
|
"Наш золотой запас — это агенты изменений"
"Нижфарм" — единственная российская фармацевтическая компания, получившая международный сертификат качества ISO 9001 на весь бизнес фирмы. Во многом это результат усилий генерального директора компании Андрея Младенцева.
— Каково главное достижение вашей компании за последние три года?
- Самое главное, что мы перешли к научно обоснованной форме организации бизнеса. В 1998 году была подготовлена стратегия развития компании, соответствующая международным стандартам,— это было необходимо для привлечения инвестиций. С тех пор мы ежегодно самостоятельно разрабатываем стратегию, и она утверждается не только на совете директоров, но и проходит экспертизу Европейского банка реконструкции и развития. Один из элементов нашей стратегии — это увеличение продаж. Наша доля на рынке увеличивается, объем продаж растет.
— И как вы этого добились?
- В первую очередь благодаря совершенствованию системы качества. Обычно считается, что для производства высококачественной продукции достаточно построить новые, чистые цеха. На самом деле это лишь один элемент всей системы качества. Другой элемент — это персонал, его обучение, а еще это качественные бизнес-процессы на всех уровнях — от грузчиков до бухгалтеров. Качественным продукт может быть только тогда, когда весь бизнес компании является качественным — от закупки сырья, его производства и заканчивая продажей и работой с потребителем.
— А каков ваш личный вклад в успех компании?
- Мне удалось создать необходимые условия для самореализации сотрудников. Человек, внесший вклад в достижение успеха, получает соответствующее вознаграждение. И мы инициировали процесс подготовки кадрового резерва. В каждой компании есть так называемые агенты изменений — люди, думающие о том, как их труд влияет на деятельность компании и как они могут изменить свои обязанности, чтобы это повысило эффективность компании. Таких агентов изменений должно быть не менее 20% от всего персонала. У нас их около 10%. Это наш золотой запас, который мы постоянно пополняем.
"Когда компания постоянно растет, роль PR очень важна"
Многие считают специалистов по связям с общественностью (PR) "вспомогательными". Однако нередко именно их работа помогает фирмам развиваться. Среди самых полезных людей оказался Алексей Гончаров, руководитель PR-департамента управляющей компании "СУАЛ-холдинг".
- Алюминиевая промышленность в последнее время на подъеме. И ваша компания не стала исключением...
- Да, наш бизнес развивается достаточно активно — компания вошла в десятку крупнейших в мире по объемам производства алюминия и глинозема. Наши темпы развития даже превышают темпы развития мировой алюминиевой промышленности.
- Что помогало вашей компании успешно развиваться последние три года?
- Долгосрочная стратегия, разработанная еще в 1996 году и строго выполнявшаяся все эти годы. Дополнительный импульс реализации нашей стратегии дал 1998 год. Компания вложила значительные средства в покупку предприятий, производящих кабели, металлоконструкции, фольгу, посуду. Перерабатывать продукцию гораздо выгоднее, чем экспортировать первичный металл. Изменения произошли и в структуре компании — было создано сильное маркетинговое направление, активизировалась работа на внутреннем рынке (наша доля выросла в четыре раза).
- Какую роль в развитии "СУАЛ-холдинга" сыграл ваш PR-департамент?
- Когда компания постоянно растет, роль пиара очень важна. PR-департамент проводит разъяснительную работу, особенно в регионах, работает с местными властями и СМИ. Спокойная политическая, социальная обстановка вокруг компании — важный фактор, обеспечивающий стабильную работу ее предприятий. СУАЛ — это компания, избежавшая скандалов и акционерных войн, имеющая реноме надежного партнера. Для наших партнеров, особенно зарубежных, это очень важно.
- А каковы ваши личные достижения?
- Я начинал отстраивать PR-службу холдинга еще в 1999 году. До этого работал в крупном PR-агентстве, а также на рынке ценных бумаг. Это дало мне необходимый опыт и знания. Причем опыт я бы поставил на первое место, так как для российских менеджеров это самый главный ресурс.
"Мы способны создавать идеи и реализовать их"
Главное качество, которое помогло президенту инвестиционной группы "Атон" Евгению Юрьеву продвинуть свою компанию вперед,— это стремление к опережению рынка.
- С чем связан успех "Атона"?
- С репозиционированием компании — из брокерского дома в инвестиционный банк. "Атон" вырос до нового масштаба и освоил практически полный набор услуг investment banking, включая проведение IPO, операции слияния и поглощения, реализацию программ по повышению капитализации. Одним из слагаемых успешности стал и проект интернет-трейдинга "Атон-Лайн". Мы первыми из крупных брокеров внедрили интернет-трейдинг в июле 2000 года и, по сути, занимаем уникальную позицию на фондовом рынке, являясь крупным игроком как в традиционном брокерском обслуживании, так и в ритейловом инвестиционном бизнесе.
- На какие ресурсы вы опирались?
- На человеческие и финансовые. Компания располагает значительным капиталом и в том и в другом. Так, сформирована сильная западная команда во главе с председателем совета директоров Питером Хэллораном, команда департамента корпоративных финансов во главе с Еленой Улитиной. К примеру, департамент ведет корпоративные проекты с объемом на полмиллиарда долларов. Мы способны создавать идеи и реализовать их, а финансы позволяют нам их финансировать.
- Вы создаете собственную модель бизнеса или берете за основу западные модели?
- Наша стратегия определяется словосочетанием "инвестиционный банк". Полное соответствие международным стандартам требует упорной работы и значительных ресурсов. В числе задач — завоевание значимой доли на рынке корпоративных финансов, вывод определенного числа компаний на фондовый рынок (IPO), предложение развитого сервиса для частных инвесторов — и крупных, и ритейловых. Мы придерживаемся классической бизнес-модели, задаваемой крупнейшими западными инвестиционными банками. При этом максимально учитываем конъюнктуру российского рынка: две трети нашего бизнеса — это бизнес с российскими клиентами.
- Что помогло вам в развитии компании?
- Основной личный ресурс — это системное мышление и стремление к опережению рынка.
|
|
