Председатель Северо-Западного банка Сбербанка Дмитрий Курдюков в интервью корреспонденту Guide Игорю Герасимову рассказал о том, каких результатов удалось добиться банку в 2016 году за счет корректировки отраслевых стратегий, за счет чего в кризис удается сохранять эффективные отношения с клиентами и почему отзыв банковской лицензии — это крайняя мера.
GUIDE: Расскажите о промежуточных итогах работы банка за прошедшие девять месяцев. Как они изменились по сравнению с аналогичным периодом прошлого года?
ДМИТРИЙ КУРДЮКОВ: Объем кредитного портфеля Северо-Западного банка Сбербанка по корпоративным клиентам в Петербурге на 1 октября 2016 года составил 502 млрд рублей. Из них на долю инвестиционных кредитов и проектного финансирования приходится 57%. Объем выдачи вырос на 35% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Крупнейшему бизнесу выдано 87,9 млрд рублей (рост составил 5,8%), крупному — 50,3 млрд рублей (вырос на 26%), среднему — 51,2 млрд рублей (рост на 70%). Сбербанк на протяжении 2015 года активно корректировал стратегию работы с различными отраслями в новых макроэкономических условиях. В рамках новой отраслевой стратегии работы с клиентами крупного и среднего бизнеса (КСБ) к приоритетным отраслям в части кредитования относятся "Энергетика", "Транспорт и Логистика", "Пищевая промышленность", "Сельское хозяйство", "Связь и телекоммуникации". По приоритетным отраслям наблюдался наибольший прирост объема выданных кредитов в 2016 году. "Сельское хозяйство" выросло на 694%, "Связь и телекоммуникации" продемонстрировали рост на 495%, "Транспорт" — 155% "Пищевая промышленность" — 99%. К отраслям, кредитование компаний которых требует взвешенного подхода, относятся "Строительство, операции с недвижимостью", "Торговля", "Промышленность". Однако ни в коем случае не стоит считать, что кредитование компаний, не относящихся к не приоритетным отраслям, сопряжено какими-то дополнительными временными и другими сложностями для наших клиентов. Каждый клиент, каждый кредит рассматривается индивидуально и принимается решение в соответствии с индивидуальным финансово-экономическим состоянием проекта и клиента. Так, например, рост выданных кредитов по отрасли "Строительство, операции с недвижимостью" в первом полугодии 2016 года составил 64%, а в рост в отрасли "Торговля" — 20%. Помимо корректировки отраслевых стратегий Сбербанк активно использует в работе с клиентами КСБ разнообразные инструменты структурирования кредитных сделок, позволяющие клиентам получить кредит на более привлекательных условиях. Это помогает нам и клиенту снизить риски.
G: А что касается розничных клиентов, каковы показатели по работе с ними?
Д. К.: Розничный кредитный портфель превысил 336 млрд рублей, увеличившись за год на 8%. Чуть более половины — это ипотечное кредитование. Рост ипотечного портфеля за год составляет 22%. Объем средств частных клиентов превысил 1 трлн рублей, что на 21% больше показателя на аналогичную дату прошлого года. Открыто свыше 1,1 млн вкладов. Средняя сумма выросла на 13% и составила 389 тыс. рублей. Увеличился и предпочтительный срок вкладов. Если год назад он составлял 6-12 месяцев, то сегодня большинство открывает вклады на 1-2 года. Сбербанк традиционно выступает оператором платежей ЖКХ. На территории Северо-Запада банк принял на 23% больше платежей ЖКХ на сумму свыше 70 млрд рублей. При этом растет доля платежей через цифровые сервисы: сегодня каждый третий платеж ЖКХ клиенты проводят дистанционно через интернет-банк или автоплатеж.
G: Как банк меняет взаимодействие с клиентами как физическими, так и юридическими лицами в нынешних условиях? Как ведут себя вкладчики?
Д. К.: Росту объемов кредитования, помимо внутреннего повышения эффективности работы как Сбербанка, так и наших клиентов, которые успешно адаптировались к новым экономическим реалиям, в немалой степени способствовала ценовая политика Сбербанка. Средние ставки кредитования с начала 2016 года были снижены на два-три процентных пункта или на 15-20% в относительном измерении. В настоящее время корпоративному направлению Сбербанка очень интересно расширение сотрудничества с компаниями, выполняющими госзаказ, в том числе с организациями, работающими в сфере дорожного строительства и энергетики. Нас это привлекает как в плане оказания услуги простого банковского сопровождения генподрядчиков и подрядчиков, так и в плане предоставления банковских гарантий и контрактного кредитования данных компаний.
G: Кто для вас идеальный клиент?
Д. К.: Образ идеального клиента КСБ: клиент работает в приоритетной отрасли, имеет стабильный безубыточный бизнес, показывает стабильный рост объемов выручки, имеет прозрачную структуру собственности, ведет консервативную взвешенную финансовую политику, располагает основными фондами (недвижимость, оборудование и так далее).
G: Что происходит с просрочкой и что банк делает для урегулирования тяжелых ситуаций у заемщиков?
Д. К.: Меры, которые мы реализовали в 2013-2014 годах, сейчас приносят весьма ощутимый результат. Этот год мы заканчиваем с лучшими показателями, чем по итогам 2014 года. Уровень просроченной задолженности сокращается и находится в два раза ниже среднерыночных показателей. Мы всегда стремились к высококачественному кредитному портфелю. В случае если клиент сталкивается с невозможностью обслуживания долга, мы анализируем причины, предлагаем программы реструктуризации. Частные клиенты могут воспользоваться программами реструктуризации задолженности. Для бизнеса мы также предлагаем различные программы. Впрочем, мы заинтересованы в инвестиционной стратегии реализации проблемных активов. Находим различные решения для вывода проекта на окупаемость. Разрабатываем бизнес-план с дальнейшей продажей актива. В том числе готовы кредитовать как на покупку актива, так и на реализацию бизнес-плана. В настоящий момент в портфеле проблемных активов находится более 100 объектов для реализации в различных процедурах — внесудебное обращение, исполнительное производство, процедуры несостоятельности. Объекты самого различного назначения: от транспорта и оборудования до имущественных комплексов. Их скорейшая реализация отвечает как интересам должников, так и интересам банка.
G: Можете ли вы рассказать, что в ближайшие несколько месяцев будет со ставками по кредитам и вкладам у Северо-Западного банка Сбербанка? Или сейчас спрогнозировать это невозможно?
Д. К.: Ставки по нашим кредитам уже сегодня находятся на докризисном уровне — поэтому говорить о каком-либо ожидании существенного снижения ставок я бы не стал. Вероятно, могут быть какие-либо корректировки по отдельным сегментам или программам, но в целом сегодня мы находимся в зоне комфорта как по требованию обеспеченности кредитов, так и по уровню ставок. Для малого бизнеса, например, минимальная ставка по кредиту с обеспечением составляет 11,8%. Для частных клиентов — потребительский кредит от 13,9% годовых.
G: На чем сейчас зарабатывают банки, изменилось ли как-то соотношение доходов в кризис — процентные доходы, операции с ценными бумагами, комиссионные? Что-то стало уменьшаться, а что-то, наоборот, расти?
Д. К.: В этом году мы рассчитываем на прибыль, которая превысит уровень прошлых лет. И это серьезное налоговое поступление в региональные бюджеты и серьезное плечо поддержки социальной инфраструктуры. Мы постепенно увеличиваем комиссионные и транзакционные доходы. По мере роста кредитного портфеля мы также наращиваем и процентную доходность.
G: Как вы полагаете, чистка банковских рядов идет на пользу сектору?
Д. К.: У этого журналистского термина очень громкое и весьма субъективное значение. Объективная реальность, как всегда, скрывается в деталях: отзыв банковской лицензии — это самая крайняя мера. До него проходит титаническая работа регулятора, акционеров и кредиторов банка, невидимая постороннему глазу. В большинстве случаев собственники заинтересованы в том, чтобы спасти свой бизнес. С другой стороны, современная история знает примеры, когда акционеры самостоятельно принимают решение о добровольном отзыве лицензии. Каждый случай ухода того или иного банка с рынка нужно рассматривать в контексте его специализации. Были ли ошибки менеджмента или противоправные действия, было ли влияние извне. Финансовый сектор крайне восприимчив к слухам и негативной информации. Мы столкнулись с подобным в декабре 2014 года, когда нашим клиентам неизвестные рассылали SMS о том, что мы прекращаем работать с банковскими картами. В результате мы за сутки выдали десятки миллиардов рублей наличных. Слаженная работа команды, отсутствие сбоев в работе техники за пару дней свели панические настроения к нулю. Но не все банки могут справиться с такими вызовами. Я не готов давать оценку по петербургским лицензиям, отозванным в этом году, но, скажем так, их деятельность для нас в пересечении бизнеса была незаметна, однако мы ощутили волнение клиентов этих банков. Мы выплатили около 18 млрд рублей вкладчикам 11 разорившихся банков. Я придерживаюсь позиции, что клиенты должны повышать свою финансовую грамотность и переставать быть беспечными. Сегодня достаточно информации в свободном доступе для анализа банков, которому клиент собирается доверить свои сбережения. И главным критерием должны быть не дешевое обслуживание или высокие ставки по депозитам.
G: Что вы думаете о схеме bail-in?
Д. К.: Я читал много оценочных отзывов и комментариев по инициативе применения схемы bail-in при санации банков. К сожалению, большинство мнений высказывается далекими от финансового мира экспертами. На фоне отзывов лицензий некомпетентные суждения только добавляют волнения гражданам и бизнесу.
G: Расскажите, пожалуйста, что сейчас у банка происходит с филиальной сетью и сетью офисов?
Д. К.: Сегодня филиальная сеть Северо-Западного банка превышает 1000 отделений. Это крупнейшая сеть банковских офисов в регионе. Свыше половины офисов приходятся на Санкт-Петербург и Ленинградскую область. Для обслуживания клиентов в труднодоступных населенных пунктах банк использует передвижные пункты — шесть машин работают на территориях Ленинградской и Калининградской областей. С начала этого года мы запустили вторую волну процесса переформатирования офисов в рамках целенаправленной работы по оптимизации сети и улучшению качества обслуживания клиентов. Мы укрупняем офисы, перемещаем их в более доступные места, делая их открытыми и удобными. При этом мы закрываем офисы, которые не отвечают современным требованиям с точки зрения как безопасности, так и возможности предоставлять высококачественный сервис. В целом с начала года филиальная сеть в разных областях сократилась менее чем на 5%. Также сейчас мы интегрируем функции филиальной сети корпоративного и розничного бизнеса. Почти двадцать отделений преобразованы в универсальный формат, в которых клиенты получают услуги по направлению физических и юридических лиц.
G: Расскажите о тех изменениях, которые сейчас происходят с банком и которые ему еще предстоит совершить?
Д. К.: Мы постепенно становимся цифровым банком. Почти любую операцию клиенты могут совершать дистанционно — свыше 90% платежных операций совершается через удаленные каналы, больше 8% вкладов открывается через интернет. Внедряем мы инновации и для бизнеса — например, с прошлого года компании могут инкассировать выручку в любом банкомате с функцией приема наличных. Модель работы с малым бизнесом сейчас тоже меняется: теперь мы сами приходим с предложениями к клиенту к нему на производство или торговую точку. Большое количество внедрений будет сделано в следующем году. И наше будущее будет существенно иное, нежели то, что можно было себе представить даже два года назад. Мы меняем стратегию и уже какие-то новации постепенно внедряем. Это касается и розничного, и корпоративного бизнеса.