20 лет назад компания Gedeon Richter стала первой иностранной компанией, которая локализовала производство, построив собственный завод в России. ЖОЛТ ХЕЛМЕЦИ, генеральный директор завода АО "Гедеон Рихтер-Рус", подчеркивает, что компания не утратила своего задора и сейчас готовится к выпуску новых препаратов по полному циклу.
Завод компании Gedeon Richter в Московской области стал не только первым иностранным фармпредприятием в России, но и первым получившим сертификат качества производства GMP (Good Manufacturing Practice — "Надлежащая производственная практика")
Фото: Предоставлено ЗАО "Гедеон Рихтер-Рус"
— 20 лет назад Gedeon Richter первой из крупных западных фармкомпаний приняла решение строить собственное производство в подмосковном Егорьевске. Почему тогда, в смутные 1990-е?
— Российский рынок, на котором Gedeon Richter работает с 1950-х годов, для нас всегда имел особую важность. В непростые 1990-е была задача не просто сохранить свои позиции. Мы предположили, что в какой-то обозримый срок таможенные пошлины могут резко возрасти, и подумали, что хорошо было бы иметь свою производственную площадку на территории России. Gedeon Richter — компания осторожная, поэтому мы искали партнера. Площадку искали два года. Параллельно на нас вышла компания "Адамантан", которая искала партнера для осуществления той же самой мечты — создания новейшего фармацевтического производства в России. Сначала это было совместное предприятие. В 1999 году заводу пришлось полностью выкупить 50-процентную долю российских партнеров и построить свою линию электропередачи вплоть до города — 10 км, собственные котельные, самостоятельные очистные сооружения, пробурить артезианскую скважину. Сегодня для завода это очень большой плюс: по сути, мы на автономном обеспечении.
— Как вы стали директором завода?
— Это результат определенной кадровой политики завода, хотя... случайность тоже имеет место. В 1990-е я работал в проектном институте "Гедеон Рихтер". Я участвовал как в подборе площадки, так и в дальнейшем проектировании завода. Когда предприятие стало самостоятельным, мне предложили работать здесь, но сразу этой возможностью я не воспользовался, поскольку считал, что еще не готов, да и обстановка в те годы в России была совершенно другая.
Параллельно компания строила еще один завод на территории Украины. Поскольку условия там были комфортнее, то первая моя долгосрочная командировка состоялась туда. С 2000 по 2004 год на Украине я работал заместителем директора по инвестициям. После завершения строительства мне предложили возглавить российский завод. Я абсолютно не колебался и сразу согласился. Тогда я уже был к этому готов: были соответствующие стаж, возраст, опыт. Работа в России являлась для меня абсолютно логичным продолжением моей трудовой деятельности. С начала 2005 года занимаю эту должность — надеюсь, удалось что-то оправдать из того, что тогда на меня возложили.
Конечно, с каждым годом я вижу все меньше результатов своей тогдашней проектной работы, поскольку многое уже перестроили, но от этого для меня завод становится не менее близким. Первая большая модернизация завода началась в 2005 году, когда в России заработала система дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО). Gedeon Richter увидел в ней определенный потенциал, большой сегмент рынка. Чтобы участвовать в госзакупках, нужно было расширять производственные мощности по фасовке и упаковке. В течение четырех лет в завод инвестировано около €20 млн, произведена замена технологического оборудования на более современное. В 2011 году начался новый этап расширения. Объем инвестиций составил на сей раз €40 млн. В общей сложности с момента принятия решения о создании завода компания инвестировала в этот проект около €100 млн.
— Когда закончится второй этап модернизации?
— Очень надеемся в ближайшие два года.
— Насколько выгодно производить препараты на российской территории?
— Степень увеличения наших производимых объемов зависит от рыночной ситуации и конкретных правил ценообразования в стране. Ситуация пока осложняется тем, что нет точной информации, какие препараты признаются отечественными. Мы ориентируемся на то, что текущий год, скорее всего, будет последним, когда упаковки и расфасовки для этого будет достаточно. С 2017 года планируется, что для статуса российского препарата нужен полный производственный цикл. Поэтому мы планируем расширение мощности таблеточного производства.
— Если смотреть на историю завода, становится очевидным, что компания "Гедеон Рихтер" зачастую была новатором. Например, вы первые, кто получил сертификат GMP. Это случилось в 2004 году. В то время в России плохо себе представляли, что это такое.
— Решение внедрять GMP было само собой разумеющееся. Мы строились с нуля, поэтому было понятно, что основополагающая цель — производство, соответствующее принципам GMP, поскольку и сейчас, и тогда это является доминирующим понятием нашей индустрии.
— Вас не смущает, что в России часто меняются законодательство, правила игры, власти устанавливают новые приоритеты — из последних это курс на импортозамещение? Насколько появляющиеся изменения являются препятствием для развития отрасли, вашего завода?
— Это уже зависит от того, как смотреть на эти изменения. Они могут означать не только препятствия, но и возможности, даже выгоду. Например, закон "Об обращении лекарственных средств", а особенно стратегия "Фарма-2020" дали нашему заводу огромные возможности, взяв курс на импортозамещение. Логистика также важна: дистрибуторы охотнее работают с нами, чем с головной компанией. К тому же мы можем быстрее реагировать на какие-то маркетинговые вещи. То есть в этом смысле мы в более выгодном положении.
Когда Жолт Хелмеци подчеркивает, что российский рынок для Gedeon Richter имеет особую важность, он прежде всего имеет в виду тот факт, что более четверти всех доходов международной компании дает именно Россия. Уникальное соотношение для иностранных компании, работающих у нас в стране
Фото: Геннадий Гуляев, Коммерсантъ
— Завод получил льготы как участник федеральной целевой программы "Фарма-2020"?
— Нет. Для нашего завода характерно пошаговое развитие. Но по опыту так получается, что обычно мы оказываемся на шаг впереди. Я неоднократно сталкивался с тем, что российским правительством объявляется что-то такое, в чем можно поучаствовать, а мы уже завершаем подобный проект на нашем производстве.
— В вашем портфеле много лекарств из списка жизненно важных препаратов, цены на которые регулирует государство. Как удается их выпуск сделать коммерчески интересным?
— Пока эти препараты не являются для нас доминирующими, поскольку самый ходовой препарат мидокалм туда не входит, а он составляет где-то треть нашего оборота.
Здесь стоит отметить один препарат из списка ЖНВЛП — преднизолон. Его производство для российского рынка осуществляется на заводе "Гедеон Рихтер-Рус" уже десять лет. Преднизолон является классическим базовым препаратом для лечения многих сложных заболеваний. По имеющейся у нас информации, многие производители преднизолона приостановили его поставки. Сегодня компания "Гедеон Рихтер" осталась практически единственной, которая поставляет преднизолон в таблетках на российский рынок. Для компании "Гедеон Рихтер" жизнь и здоровье пациентов всегда стоят на первом плане. Мы, понимая свою социальную ответственность перед российскими пациентами, приняли решение продолжить поставку препарата независимо от курса евро и нерентабельности производства.
— Сейчас при производстве в России вы ориентируетесь на препараты неврологического и кардиологического направлений. Почему были выбраны эти направления?
— В этом смысле у нас нет никакой самостоятельности. Эти направления совпадают с ключевыми направлениями головной компании, к тому же они больше всего продаются в России. Так не во всех дочерних компаниях, поскольку и в Румынии, и в Польше, когда Gedeon Richter вкладывался в приобретение новых производственных площадок, были куплены готовые заводы, у которых был свой портфель. Понятно, что они в какой-то степени интегрировали туда и свои препараты, но у них остались и свои. А если они являются ходовыми на приобретенных заводах, то почему бы их не оставить?
— Как завод пережил кризисные времена?
— Отрасль в кризис не сильно пострадала, и наш завод, соответственно, тоже. В 2009 году мы выросли всего лишь на 9%, в то время как в предыдущие и последующие годы мы росли на 20-25% в год. Кризис даже помог нам решить проблемы с кадрами: мы смогли найти людей на рабочие должности.
Что же касается сегодняшнего периода, то для нас было мучительно ослабление рубля. С одной стороны, невозможно было прогнозировать консолидированную выручку, были фактические потери по курсовой разнице, которые было сложно компенсировать. На препараты списка ЖНВЛП, который занимает в нашем прайс-листе определенную долю, но не приоритетную, цены фиксированные, что тоже было отрицательным фактором при росте курсов валют. У предприятия была возможность индексировать цены, но это не всегда покрывало наши фактические затраты. Несмотря на это, решили не отказываться от производства этих препаратов.
— Какие, на ваш взгляд, главные составляющие успеха вашего завода?
— В формуле успеха я вижу три элемента — персонал, востребованная и хорошо реализуемая продукция и грамотная экономическая деятельность, которая возможна только в том случае, если в компании трудятся люди, которые могут успешно управлять финансами. Так что, откуда ни посмотри, все время возвращаемся к первому и главному элементу, то есть к людям: они занимают у нас ключевое место.