Коротко

Новости

Подробно

Фото: ОАК

Крылья нового качества

Как в Объединенной авиастроительной корпорации внедряют практики бережливого производства

Журнал "Коммерсантъ Деньги" от , стр. 74

Вывод ОАК в серию SukhoiSuperjet100 и Су-35С, выполнение крупнейшего контракта по МиГ-29СМТ и ускорение работ по МС-21 сопровождается внедрением на предприятиях корпорации современных практик бережливого производства.


СЕРГЕЙ ГОРЯШКО


Еще в конце 2013 года президент ОАК Михаил Погосян обозначил одну из приоритетных задач — снижение трудоемкости сборки ключевых моделей боевых и гражданских самолетов. Программа бережливого производства (lean production; лин-преобразования, или лин-технологии) предполагает снижение трудоемкости сборки самолетов в целом в пять раз, в частности по истребителю Су-35 — в 3,6 раза. А перевод производства SSJ100 на продуктовый принцип на Комсомольском-на-Амуре авиационном заводе уже привел к снижению времени сборки на 40%, а затрат — на треть. По новым принципам был завершен и проект организации производства среднемагистрального лайнера МС-21 на Иркутском авиастроительном заводе (ИАЗ). "Существует огромная разница в выпуске гражданских и военных самолетов. В среднем ресурс боевой машины составляет 6 тыс. часов, гражданской — 60 тыс. часов,— говорит Александр Сергунов, технический директор ИАЗа.— Поэтому во втором случае намного жестче требования к технологии производства, выполнению параметров процессов".

Обычно создание новой серийной машины начинается со строительства нового или как минимум реорганизации производства. Однако руководство ИАЗа решило развернуть выпуск гражданского самолета в тех же цехах агрегатно-сборочного производства, где до последнего времени собирали военные Су-30МКИ, Су-30СМ и учебно-боевые Як-130. В итоге под выпуск гражданского лайнера удалось высвободить более 10 тыс. м производственных площадей. Практически на треть удалось обновить технический парк. Переоснащение производства поначалу ставило в тупик некоторых рабочих, которым не доводилось работать с таким дорогостоящим и высокоточным оборудованием. Так или иначе, теперь на ИАЗе около 70% рабочих, обслуживающих станки с ЧПУ, имеют высшее образование, у остальных — среднее специальное. На ИАЗе была сформирована система внедрения методов бережливого производства (БП). Надо отметить, что руководители ИАЗа прошли практический тренинг с целью изучения философии и инструментария БП, в том числе за рубежом.

На сегодня одной из важнейших для ИАЗа является задача организации поточного производства перспективного пассажирского лайнера МС-21, которое предполагает устройство рабочих мест по принципу вытянутой руки. В настоящий момент на ИАЗе технологиям БП обучено около 7 тыс. человек — больше половины персонала. Обучение проходит непрерывно, параллельно с внедрением инструментов и методик в производственные процессы.

Лин-преобразования (наряду с модернизацией производства) дали ощутимый результат: выработка на одного сотрудника на ИАЗе увеличилась в 2,3 раза и превышает сегодня 4 млн руб. в год. По этому показателю иркутский авиастроительный — один из лидеров в отрасли.

Лин-технологии внедряются и на другом крупном авиационном предприятии — РСК "МиГ". Причем делается это в рамках выполнения крупнейшего оборонзаказа. По контракту с Минобороны предприятие до конца 2016 года должно поставить ВВС 16 многоцелевых истребителей МиГ-29СМТ. Стоит сказать, что существовавший такт выпуска самолетов в 22 рабочих дня не позволял выполнить контракт — пришлось сократить время такта до десяти рабочих дней. Наиболее важным достижением при работе над проектом стала локализация работ: теперь рабочие закреплены за конкретной платформой, выполняют работы только на ней. Исключение составляют особо ответственные работы, которые по-прежнему выполняются одной мастерской на всех платформах. В итоге после введения практики БП время сборки легкого истребителя МиГ-29КУБ сократится с 88 до 50 дней. Сергей Коротков, гендиректор "МиГа", отмечает, что на современном этапе развития военного авиастроения уже не требуется закупки истребителей и бомбардировщиков в масштабах советского времени, поэтому акцент делается на тактико-технических характеристиках самолетов и возможности проведения нескольких модернизаций. И такой подход также идеально укладывается в философию лин-преобразования.

В результате, по словам директора департамента по развитию производственной системы ОАК Владимира Овчинникова, предприятия корпорации реализовали уже более 30 проектов в области бережливого производства, экономический эффект от которых только в 2013 году оценивается в несколько сотен миллионов рублей.

"Выход на безубыточность планируем в следующем году"

Прямая речь

Дмитрий Елисеев, вице-президент по экономике и финансам ОАО ОАК, рассказал корреспонденту "Денег" Олегу Трубецкому, что даже санкции не помешают внедрению в корпорации методов бережливого производства и построению новой корпоративной и финансовой модели развития.


ОАК попала под финансовые санкции. Выживите?

— Мы уверены, что на корпорации они сильно не отразятся. Введенные ограничительные меры направлены на заимствования у иностранных банков-партнеров. Однако основной объем кредитного портфеля ОАК — в крупнейших российских банках с преимущественным участием государства, это Внешэкономбанк, Сбербанк России, ВТБ. На них приходится порядка 60% консолидированного портфеля заимствований. Еще порядка 17% всех привлеченных кредитов — это доля облигаций, эмитированных в РФ. Доля же заемного капитала, которая приходится на банки-нерезиденты, составляет меньше 2%, при этом почти половина из них — кредиты, выданные зарубежными "дочками" тех же крупнейших российских банков. Таким образом, введение ограничений на заимствования в иностранных банках не вызывает у корпорации сколько-нибудь существенных трудностей в части привлечения заемного капитала. В целом для ОАК, да и для всего крупного корпоративного бизнеса, введение санкций в финансовом секторе пока отразилось в увеличении стоимости заемного капитала и сложностями с валютными и долгосрочными заимствованиями.

Но долги ОАК сохраняются многие годы, несмотря на тенденцию их уменьшения.

— Важно понимать, что, находясь в числе лидеров мирового авиастроения (по военной авиации мы на мировом рынке в первой тройке), мы по структуре финансов существенно отличаемся от западных конкурентов. Крупные зарубежные компании имеют уровень долгов относительно выручки порядка 10-20%. Но мы пока вынуждены ориентироваться на целевой показатель в 50%, что обусловлено нашим нынешним состоянием, которое можно охарактеризовать как период активного роста. Это подразумевает и рост объемов производства в рамках текущих авиационных программ, и активную инвестиционную деятельность, связанную с разработкой и выводом на рынок совершенно новых образцов авиатехники. Существенная инвестиционная нагрузка на корпорацию обусловлена как техперевооружением, так и реализацией крупномасштабных авиационных программ, выход на операционную фазу которых планируется в течение ближайших десяти лет. Это позволит создать необходимые заделы в области инновационных продуктов в долгосрочном периоде, освоить новые перспективные продуктовые сегменты рынка и сформировать дополнительные крупные источники прибыли. Для достижения этих целей необходимо проводить программу технического перевооружения и оснащения предприятий под задачи нового производства, в соответствии с требованиями передового индустриального развития. Кроме того, на текущем этапе развития мы имеем устойчивый рост оборотного капитала в связи с существенным увеличением объемов выпуска продукции. Однако рост объемов производства и выручки в настоящее время опережает рост долговой нагрузки, ряд наших дочерних обществ уже достигли заданных целевых значений по уровню долга. Остальные предприятия ОАК постепенно подтягиваются в том же направлении.

Отстающие по финансовым показателям компании — это же балласт. Может быть, его сбросить?

— Я бы не стал упрощать. Роль управляющей компании в большой отраслевой структуре крайне важна, особенно в период ее активного развития. У нас сейчас все ключевые направления проходят этап совершенствования. Изменения касаются организационных, корпоративных, финансовых структур, производственных и технологических цепочек. ОАК в этих процессах берет на себя роль лидера, стратегического наставника. Есть проекты, прежде всего в военной авиации, где мы давно контролируем успешно ведущиеся работы. В большей степени приходится погружаться и контролировать новые проекты в гражданской или транспортной авиации. Потому что дочерние компании, решая свои локальные задачи, не видят картины в целом и не всегда используют ресурсы ОАК. Бывает, деньги привлекают дороже, ставки получают хуже, кредитуется или используют счета в банках с низкой степенью надежности, особенно на региональном уровне. ОАК, видя все в целом, может добиться лучших условий, помогает компаниям холдинга оптимизировать платежную позицию.

Корпорация является "единым окном" для своего основного акционера — государства. И в вопросах господдержки отдельных компаний мы же выступаем в роли финансового интегратора.

ОАК можно назвать молодой и активно развивающейся компанией. Показатель среднегодового роста выручки — более 20%, и по итогам 2014 года мы не ждем снижения. В 2013 году также наблюдался устойчивый рост показателя эффективности операционной деятельности: EBITDA увеличился более чем в четыре раза — до 18 млрд руб., операционная прибыль — в 4,7 раза, до уровня порядка 3 млрд руб., показатель EBIT вырос практически в десять раз --до 2 млрд руб. Но до периода стабильности нам еще далеко. В ОАК меняется корпоративная модель — мы переходим к консолидированным бизнес-единицам по различным направлениям, формируем центры компетенций. Меняется и финансовая модель. Выход на безубыточность планируем в следующем году. Мы проделали большую работу в направлении унификации и стандартизации бюджетной системы, создали единое пространство для планирования, управленческого учета. Дальше идем по пути стандартизации основных, ключевых бизнес-процессов, например страхования. В результате получим снижение стоимости, прозрачность, унификацию процессов. А в целом благодаря госпрограмме "Развитие авиационной промышленности на 2013-2025 годы" мы видим долгосрочную перспективу отечественного авиапрома, основанную на инновациях и создании новых конкурентоспособных продуктов для мирового рынка авиационной техники.

Комментарии
Профиль пользователя