Крылья нового качества

Как в Объединенной авиастроительной корпорации внедряют практики бережливого производства

Вывод ОАК в серию SukhoiSuperjet100 и Су-35С, выполнение крупнейшего контракта по МиГ-29СМТ и ускорение работ по МС-21 сопровождается внедрением на предприятиях корпорации современных практик бережливого производства.

Лин-технологии позволили более чем в два раза сократить такт выпуска многоцелевых истребителей МиГ-29СМТ, с 22 до десяти рабочих дней

Фото: ОАК

СЕРГЕЙ ГОРЯШКО

Еще в конце 2013 года президент ОАК Михаил Погосян обозначил одну из приоритетных задач — снижение трудоемкости сборки ключевых моделей боевых и гражданских самолетов. Программа бережливого производства (lean production; лин-преобразования, или лин-технологии) предполагает снижение трудоемкости сборки самолетов в целом в пять раз, в частности по истребителю Су-35 — в 3,6 раза. А перевод производства SSJ100 на продуктовый принцип на Комсомольском-на-Амуре авиационном заводе уже привел к снижению времени сборки на 40%, а затрат — на треть. По новым принципам был завершен и проект организации производства среднемагистрального лайнера МС-21 на Иркутском авиастроительном заводе (ИАЗ). "Существует огромная разница в выпуске гражданских и военных самолетов. В среднем ресурс боевой машины составляет 6 тыс. часов, гражданской — 60 тыс. часов,— говорит Александр Сергунов, технический директор ИАЗа.— Поэтому во втором случае намного жестче требования к технологии производства, выполнению параметров процессов".

Обычно создание новой серийной машины начинается со строительства нового или как минимум реорганизации производства. Однако руководство ИАЗа решило развернуть выпуск гражданского самолета в тех же цехах агрегатно-сборочного производства, где до последнего времени собирали военные Су-30МКИ, Су-30СМ и учебно-боевые Як-130. В итоге под выпуск гражданского лайнера удалось высвободить более 10 тыс. м производственных площадей. Практически на треть удалось обновить технический парк. Переоснащение производства поначалу ставило в тупик некоторых рабочих, которым не доводилось работать с таким дорогостоящим и высокоточным оборудованием. Так или иначе, теперь на ИАЗе около 70% рабочих, обслуживающих станки с ЧПУ, имеют высшее образование, у остальных — среднее специальное. На ИАЗе была сформирована система внедрения методов бережливого производства (БП). Надо отметить, что руководители ИАЗа прошли практический тренинг с целью изучения философии и инструментария БП, в том числе за рубежом.

На сегодня одной из важнейших для ИАЗа является задача организации поточного производства перспективного пассажирского лайнера МС-21, которое предполагает устройство рабочих мест по принципу вытянутой руки. В настоящий момент на ИАЗе технологиям БП обучено около 7 тыс. человек — больше половины персонала. Обучение проходит непрерывно, параллельно с внедрением инструментов и методик в производственные процессы.

Лин-преобразования (наряду с модернизацией производства) дали ощутимый результат: выработка на одного сотрудника на ИАЗе увеличилась в 2,3 раза и превышает сегодня 4 млн руб. в год. По этому показателю иркутский авиастроительный — один из лидеров в отрасли.

Лин-технологии внедряются и на другом крупном авиационном предприятии — РСК "МиГ". Причем делается это в рамках выполнения крупнейшего оборонзаказа. По контракту с Минобороны предприятие до конца 2016 года должно поставить ВВС 16 многоцелевых истребителей МиГ-29СМТ. Стоит сказать, что существовавший такт выпуска самолетов в 22 рабочих дня не позволял выполнить контракт — пришлось сократить время такта до десяти рабочих дней. Наиболее важным достижением при работе над проектом стала локализация работ: теперь рабочие закреплены за конкретной платформой, выполняют работы только на ней. Исключение составляют особо ответственные работы, которые по-прежнему выполняются одной мастерской на всех платформах. В итоге после введения практики БП время сборки легкого истребителя МиГ-29КУБ сократится с 88 до 50 дней. Сергей Коротков, гендиректор "МиГа", отмечает, что на современном этапе развития военного авиастроения уже не требуется закупки истребителей и бомбардировщиков в масштабах советского времени, поэтому акцент делается на тактико-технических характеристиках самолетов и возможности проведения нескольких модернизаций. И такой подход также идеально укладывается в философию лин-преобразования.

В результате, по словам директора департамента по развитию производственной системы ОАК Владимира Овчинникова, предприятия корпорации реализовали уже более 30 проектов в области бережливого производства, экономический эффект от которых только в 2013 году оценивается в несколько сотен миллионов рублей.

"Выход на безубыточность планируем в следующем году"

Прямая речь

Дмитрий Елисеев, вице-президент по экономике и финансам ОАО ОАК, рассказал корреспонденту "Денег" Олегу Трубецкому, что даже санкции не помешают внедрению в корпорации методов бережливого производства и построению новой корпоративной и финансовой модели развития.

Фото: PhotoXpress

ОАК попала под финансовые санкции. Выживите?

— Мы уверены, что на корпорации они сильно не отразятся. Введенные ограничительные меры направлены на заимствования у иностранных банков-партнеров. Однако основной объем кредитного портфеля ОАК — в крупнейших российских банках с преимущественным участием государства, это Внешэкономбанк, Сбербанк России, ВТБ. На них приходится порядка 60% консолидированного портфеля заимствований. Еще порядка 17% всех привлеченных кредитов — это доля облигаций, эмитированных в РФ. Доля же заемного капитала, которая приходится на банки-нерезиденты, составляет меньше 2%, при этом почти половина из них — кредиты, выданные зарубежными "дочками" тех же крупнейших российских банков. Таким образом, введение ограничений на заимствования в иностранных банках не вызывает у корпорации сколько-нибудь существенных трудностей в части привлечения заемного капитала. В целом для ОАК, да и для всего крупного корпоративного бизнеса, введение санкций в финансовом секторе пока отразилось в увеличении стоимости заемного капитала и сложностями с валютными и долгосрочными заимствованиями.

Но долги ОАК сохраняются многие годы, несмотря на тенденцию их уменьшения.

— Важно понимать, что, находясь в числе лидеров мирового авиастроения (по военной авиации мы на мировом рынке в первой тройке), мы по структуре финансов существенно отличаемся от западных конкурентов. Крупные зарубежные компании имеют уровень долгов относительно выручки порядка 10-20%. Но мы пока вынуждены ориентироваться на целевой показатель в 50%, что обусловлено нашим нынешним состоянием, которое можно охарактеризовать как период активного роста. Это подразумевает и рост объемов производства в рамках текущих авиационных программ, и активную инвестиционную деятельность, связанную с разработкой и выводом на рынок совершенно новых образцов авиатехники. Существенная инвестиционная нагрузка на корпорацию обусловлена как техперевооружением, так и реализацией крупномасштабных авиационных программ, выход на операционную фазу которых планируется в течение ближайших десяти лет. Это позволит создать необходимые заделы в области инновационных продуктов в долгосрочном периоде, освоить новые перспективные продуктовые сегменты рынка и сформировать дополнительные крупные источники прибыли. Для достижения этих целей необходимо проводить программу технического перевооружения и оснащения предприятий под задачи нового производства, в соответствии с требованиями передового индустриального развития. Кроме того, на текущем этапе развития мы имеем устойчивый рост оборотного капитала в связи с существенным увеличением объемов выпуска продукции. Однако рост объемов производства и выручки в настоящее время опережает рост долговой нагрузки, ряд наших дочерних обществ уже достигли заданных целевых значений по уровню долга. Остальные предприятия ОАК постепенно подтягиваются в том же направлении.

Отстающие по финансовым показателям компании — это же балласт. Может быть, его сбросить?

— Я бы не стал упрощать. Роль управляющей компании в большой отраслевой структуре крайне важна, особенно в период ее активного развития. У нас сейчас все ключевые направления проходят этап совершенствования. Изменения касаются организационных, корпоративных, финансовых структур, производственных и технологических цепочек. ОАК в этих процессах берет на себя роль лидера, стратегического наставника. Есть проекты, прежде всего в военной авиации, где мы давно контролируем успешно ведущиеся работы. В большей степени приходится погружаться и контролировать новые проекты в гражданской или транспортной авиации. Потому что дочерние компании, решая свои локальные задачи, не видят картины в целом и не всегда используют ресурсы ОАК. Бывает, деньги привлекают дороже, ставки получают хуже, кредитуется или используют счета в банках с низкой степенью надежности, особенно на региональном уровне. ОАК, видя все в целом, может добиться лучших условий, помогает компаниям холдинга оптимизировать платежную позицию.

Корпорация является "единым окном" для своего основного акционера — государства. И в вопросах господдержки отдельных компаний мы же выступаем в роли финансового интегратора.

ОАК можно назвать молодой и активно развивающейся компанией. Показатель среднегодового роста выручки — более 20%, и по итогам 2014 года мы не ждем снижения. В 2013 году также наблюдался устойчивый рост показателя эффективности операционной деятельности: EBITDA увеличился более чем в четыре раза — до 18 млрд руб., операционная прибыль — в 4,7 раза, до уровня порядка 3 млрд руб., показатель EBIT вырос практически в десять раз --до 2 млрд руб. Но до периода стабильности нам еще далеко. В ОАК меняется корпоративная модель — мы переходим к консолидированным бизнес-единицам по различным направлениям, формируем центры компетенций. Меняется и финансовая модель. Выход на безубыточность планируем в следующем году. Мы проделали большую работу в направлении унификации и стандартизации бюджетной системы, создали единое пространство для планирования, управленческого учета. Дальше идем по пути стандартизации основных, ключевых бизнес-процессов, например страхования. В результате получим снижение стоимости, прозрачность, унификацию процессов. А в целом благодаря госпрограмме "Развитие авиационной промышленности на 2013-2025 годы" мы видим долгосрочную перспективу отечественного авиапрома, основанную на инновациях и создании новых конкурентоспособных продуктов для мирового рынка авиационной техники.

Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...