"Варяги" на российском рынке
Ответственная работа в крупной инофирме — предел мечтаний для многих россиян. Хорошая зарплата, социальные льготы, командировки за рубеж и, наконец, возможность перейти на работу в штаб-квартиру фирмы где-нибудь в Париже или Нью-Йорке. Поэтому решение главы отдела персональных компьютеров Hewlett-Packard Бориса Щербакова перейти на работу в российскую фирму "Партия" стало сенсацией на компьютерном рынке. О причинах этого решения, о сильных и слабых сторонах работы западных компаний в Москве спецкорреспонденту "Коммерсанта-Daily" АЛЕКСАНДРУ Ъ-КОНДРАТЬЕВУ рассказал сам БОРИС ЩЕРБАКОВ.
Вхождение в инофирму
Все началось в 1991 году. До этого моя биография была традиционной для советского чиновника. Учеба в МГИМО, комсомольская и партийная деятельность, работа в торгпредстве в Ираке. Я договаривался о поставках иракских товаров в счет их долга СССР. Помните, в конце 80-х в Москве появлялись иракские финики и сигареты.
Потом в стране сменилась формация, прекратила существование КПСС, и я остался без работы. В октябре 1991 года начал переговоры с Hewlett-Packard. Все произошло достаточно случайно: кто-то рассказал, что они ищут начальника отдела.
К тому времени я, как мне казалось, уже вполне оформился как руководитель. В торгпредстве в Ираке я возглавлял отдел. Опять же, хорошее знание английского. Поэтому ожидал, что меня с руками оторвут и будут долго уговаривать.
Только потом, гораздо позже, я понял, что тогда ничего собой не представлял с точки зрения западного менеджмента. Пришел случайный человек из страны, которая вызывает по меньшей мере подозрение, не владеющий корпоративным английским. В больших корпорациях есть свой собственный язык, набор терминов — когда вроде бы ответ получен, но ничего не сказано, и надо смотреть подтекст. Очень напоминает речи на партсобраниях, и так же утомляет. Этого особого английского "новояза" я тогда совершенно не знал.
В общем, первые интервью на HP меня шокировали: пришел такой крутой я, а вместо того, чтобы меня брать немедленно, они заставляют долго доказывать, чего я стою. Я встал в боевую позицию. У меня была привычка добиваться своего. Вы же помните, в советское время для загранкомандировки требовалось пройти до 26 инстанций. И каждая не "автомат". Поэтому выработался навык не складывать оружие в жестких ситуациях.
Прошло два месяца, пять или шесть интервью — с российскими менеджерами и специально приехавшим начальством из Вены и Лондона. Это меня поразило: приезжают из-за границы, набирают кадры. Что они могут тут понять? Два месяца обсуждений. Иной раз я уже подумывал отказаться. В запасе было несколько других вариантов — московское правительство, несколько некомпьютерных инофирм.
А потом они вдруг сдались. Моему будущему руководителю понравилось, что я работал в Ираке — нелегкой стране, что занимался там товарной компенсацией долгов.
Начиная с нуля
Для меня HP была полная terra incognita. Я не знал, чем эта компания занимается, какие продукты выпускает, и нужно ли их вообще сюда поставлять. Но за два-три месяца я вошел в курс дела, стал понимать, о чем идет речь и что нужно делать.
Как раз в это время Hewlett-Packard начала активно продвигать персональные компьютеры, для их продажи понадобилось создавать дилерские сети во всем мире. Меня взяли, чтобы создавать эту сеть в бывшем СССР.
То есть работа фактически началась с нуля. Даже меньше, чем с нуля: коммерческие фирмы, которые могли бы стать дилерами, сами еще не сформировались. В прежние годы HP в СССР продавала большие компьютеры через монстрообразные всесоюзные организации — а в 1991 году они исчезли.
Пришлось многому научиться. Причем достаточно интуитивно. Никакой специальной подготовки у Hewlett-Packard в России тогда не было. Это сейчас она появилась, нашими усилиями.
Отношение к российскому рынку у руководства HP было достаточно подозрительным. Селекция дилеров происходила по интуиции: опыта не было, объективная финансовая оценка была невозможна.
Отдел, который я возглавил, состоял, не считая меня, из четырех человек. Да что там, во всем московском офисе HP было 38 сотрудников, считая кухню и шоферов. Сейчас в отделе "персоналок" — 40 человек, а во всем офисе больше 200.
Время было экзальтированное и интересное. Поиск, поездки по стране. Все было достаточно спонтанно, серьезных маркетинговых программ не было. Были большие ожидания — потом оправдавшиеся.
Мы тогда отвечали за бизнес во всем бывшем СССР. Знаете, в больших инофирмах подход к СНГ — как Бог на душу положит. Зачастую все определяется лоббированием разных офисов, групп людей, перетягиванием каната. Кто-то поставляет в Среднюю Азию через Турцию — турки пролоббировали, кто-то открывает штаб-квартиру в Петербурге — питерцы пролоббировали. Офис открыли, через два года понимают, что ошиблись...
Hewlett-Packard тоже сделал много ошибок в СНГ. Например, завели независимого дистрибутора в Киеве, не открывая там офиса. И сейчас у HP сложная ситуация на рынке Украины, фирма теряет там позиции. А все из-за того, что три года назад мы не смогли пролоббировать открытие там офиса.
Вообще, я реалист. Если было понятно, что что-то невыгодно некоторой влиятельной группе в HP, и мне это не удастся пробить, — я не вступал в борьбу. Мальчишество мне не свойственно. Фехтованием на шпагах не увлекаюсь.
Но методом точечного лоббирования иногда удавалось достичь отменных результатов. Спокойно, методично, в два-три этапа. Например, у головного офиса постоянно возникала идея: завести одного дистрибутора и только через него работать. Они не понимали, что в России так нельзя. Представляете, что сейчас было бы с российским бизнесом HP, если бы мы ориентировались только на развалившийся Steepler.
Знаете, меня это поражает: ведь на Западе тоже бывают кризисы больших компаний-дистрибуторов. Чего же они не понимают?!
Поэтому мы в некоторый период провели количественный набор дилеров, буквально рекрутирование. Я понял — если не наберем много партнеров, потом не будет возможности селекции. Потенциальные партнеры уйдут к другим производителям. И в 1992-1993 годах мы набирали в месяц по пять-шесть дилеров. Даже шутка такая была: в российском офисе ни дня без дилера.
Многие из дилеров потом, естественно, рушились. Но именно тогда пришли к нам многие нынешние крупные партнеры — R-Style, "Партия" и др. Пришли в ходе количественного набора, а не из-за какого-то детального анализа и отбора. Потому что никто из россиян тогда не обладал набором формальных характеристик, которые требовались для дилера по европейским нормам HP. А не все в Европе это понимали. Но мы пробили свой подход, и потом через достаточно жесткое сито создали основу нынешней дилерской сети.
Я постоянно убеждал начальников: каждую программу и идею надо адаптировать для России. Прийти сюда с готовыми решениями невозможно. Российский бизнес занимается своим делом, и оно не подчинено глобальным идеям какой-нибудь инофирмы. Это наша национальная экономика, наш микрокосмос. Сюда не нужно соваться со своим уставом. А если суетесь — будьте готовы к взаимной адаптации.
Варяги
Почему они такие непонятливые? В больших компаниях идет постоянная ротация кадров. Периодически приезжает с Запада новый "варяг", убежденный, что надо искать "фокусированного" дистрибутора, который будет продавать все, а HP будет его развивать. Ну, максимум, двух таких "фокусированных".
И россиянам снова и снова приходится их переубеждать: господа, это Россия, здесь так нельзя. Рынок еще не созрел, риск слишком велик. Вы обучите партнера, вложите большие деньги — а потом какой-нибудь Мытищинский банк прикажет долго жить. И все. Ваши действия?
Убеждаю. Потом приезжает новый "варяг" и все начинается снова. Надо его убедить, обратить в свою веру, если он разумный человек (если неразумный — то и не получится), и сделать его полезным для себя. Тут кончается стандартный двухлетний срок, и появляется кто-то новый. Чертовски это надоело.
В гигантских корпорациях считают, что менеджеры должны быть универсалами. Там, на Западе, в больших фирмах вообще нет понятия национальной принадлежности. Все говорят на одном языке, починяются единым правилам. Кстати, для русского человека в силу его менталитета и принадлежности к великой нации это весьма утомительно.
СНГ они знают по книжкам. Поэтому пытаются, например, торговать с Арменией через Турцию. А чего — удобно ведь, Турция рядом с Арменией! Еще один менеджер, норвежец, работающий в Вене, хотел продавать в Среднюю Азию через Дубай. Исламские ведь страны! Свозили его в Алма-Ату. Возвращается — смеется как ребенок. Ни одной мечети не видел, всюду красные флаги и православные церкви. Все дилеры — русские, или, в крайнем случае, корейцы.
Причем приезжающие в Россию западные менеджеры абсолютно не представляли себе нашу страну. Мы здесь привыкли — приходится самим коробки таскать, самим семинары организовывать. Они на нас смотрят удивленно и начинают учить: а зачем вы все сами делаете? Call the agency!
Они не понимали, почему мы хохочем в ответ. Нас это очень развлекало. Фраза стала крылатой, когда кто-то уставал и опускал руки, к нему подходили и говорили: "Call the agency!"
Или как-то раз в 1992-1993 годах стали в офисе вещи пропадать. Охрана тогда была еще безобразная. И когда мы обсуждали, как быть, наш иностранный коллега поднимается и важно заявляет: "Я знаю, что делать. Надо нанять честных охранников!" И он тоже не понял, почему мы смеемся в ответ.
Нет, конечно, они учились вместе с нами. Поэтому сейчас народ уже более понимающий. Хотя "пенки" иногда еще встречаются. Например, сидит уже вполне обжившийся в России иностранец, беседует с нами в офисе на ВВЦ, потом встает: "Ну что ж, через два часа у меня самолет, вызывайте такси". Мы за голову хватаемся, он не понимает. И категорически возражает, чтобы один из наших его на своей машине в Шереметьево вез. Неэтично, мол, это.
В следующий раз он уже раньше нас предупреждает. Мы вызываем такси. Но он категорически возражает, чтобы наши ребята шли с ним к выходу из ВВЦ это такси искать. Нехорошо, мол, людей от дела отвлекать. Через полчаса возвращается совершенно потерянный: такси не приехало. Для него это как землетрясение, конец света. Они от этого теряют ориентацию.
Хотя, в общем-то, это нормально. Мы же тоже не знаем, как себя вести на сингапурской бирже. Другой климат, другие условия существования.
Бюрократия
В 1993 году у Hewlett-Packard в России начал серьезно расти объем продаж. Он был еще маленький по сравнению с Европой, но с очень хорошей динамикой — до 200-300% в год. К нам сразу резко повысился интерес. Знаете, было очень приятно приезжать на европейские встречи менеджеров. Их начинали с показа слайдов — и там Россия в обрамлении звезд. Россия — звезда продаж!
Но потом наступили более сложные времена — в 1996 году рост всего 7-8%. Это бывает на таких слабо прогнозируемых рынках, как российский. Выборы, неплатежи и т. п. Вниманием мы уже были не обделены. Но, к несчастью, в 1996 году произошла трансформация этого внимания. Этакие качественные изменения. Началось сильнейшее давление корпоративных норм и стандартов деятельности.
На нас обратили свои взоры разные внутренние подразделения HP, которые раньше нас в упор не видели — то ли оттого, что объемы были маленькие, то ли оттого, что развивались мы хорошо. Короче, раньше не было у них оснований нас тормошить, а потом стали появляться. В Москву зачастили разные подразделения качества, внутреннего аудита. Это сильно отвлекало от работы.
Бюрократия — она непобедима, и в инофирмах в том числе. И, знаете, я же все это уже проходил. В свое время был комсомольским активистом, секретарем партбюро. И когда я в Hewlett-Packard заполнял бумаги на ежегодную аттестацию, то долго думал: что мне эта форма напоминает? Потом понял — личный комплексный план, который я сам вводил в комсомоле Минвнешторга.
Естественно, в западных фирмах все более человечно, чем в бывшем СССР. То есть репрессивный аппарат отсутствует. Но идеологизация — жесточайшая. При всей внешней открытости и свободе. И сейчас эта идеологизация приходит в Россию. Такое возвращение к недавнему прошлому.
В инофирме жестко задано, как делать, как отчитываться о сделанном. Эти многочасовые совещания, тонны слайдов меня утомили. Сейчас ко мне приходят представители инофирм, разворачивают свои слайды. Я смотрю на них и наслаждаюсь в душе — от чего я ушел. Если нет возможности поставить заслон неразумному, то работа превращается в пародию. С некоторыми инофирмами в России это случилось.
Говоря короче, желания развиваться дальше в той системе у меня не было. Я хорошо ее знаю, понимаю, что она может дать и чего не может. Следующий шаг в той схеме привел бы к необходимости сломать себя.
В российскую фирму
Переход в российскую фирму — для меня закономерная эволюция. По всем стандартам пять лет на одном месте — это более чем достаточно. Американцы считают, что и три года — многовато для нормального саморазвития личности. Когда по десятому разу проходишь одну и ту же цепочку действий, это становится просто неинтересно.
Безусловно, любая смена рода деятельности — это дискомфорт. Но даже в этом дискомфорте есть удовлетворение. Все, конечно, оказалось не совсем так, как ожидалось. Но я доволен. Я хорошо поработал в западной фирме. Из кожи не лез, не делал невозможного и ненужного. Умел противостоять давлению из штаб-квартиры. Я получил хороший опыт. Мне было просто по-человечески интересно. Иногда забавно, иногда раздражало — но очень интересно.