Господство японских производителей на российском рынке бытовой электроники стало реальностью. Только две компании — Sony и Matsushita — имеют совокупный годовой оборот в России более $1 млрд. При этом японские фирмы предпочитают крайне скупо давать информацию о себе, занимая весьма осторожную позицию по любым, даже вполне безобидным вопросам. Корреспондентам Ъ представилась редкая возможность взглянуть на внутреннюю жизнь сообщества японских электронных фирм глазами высокопоставленного менеджера одной из них.
Запад и Восток
В российских предпринимательских кругах сложились устойчивые представления о преимуществах и недостатках работы с инофирмами из разных частей света. Считается, например, что с американцами можно довольно легко и быстро договориться о бизнесе и они будут придерживаться договоренностей. Но лишь до тех пор, пока бизнес идет нормально. Как только у тебя возникают проблемы, американские партнеры без всяких сантиментов оставляют тебя с ними один на один. Таков уж деловой стиль американских менеджеров.
Иное дело японские компании. Чтобы войти с ними в контакт, нужно потратить массу сил и времени. Но уж если удалось их убедить в необходимости работать именно с тобой, можно считать, что это всерьез и надолго. Японцы будут готовы решать вместе со своими партнерами все проблемы.
Конечно, кроме особенностей национальной деловой культуры большое значение имеют размеры компании. Любая структура по мере своего роста испытывает тенденцию к бюрократизации. Один российский бизнесмен, помнится, делился своим опытом сотрудничества с General Electric. Огромный американский концерн имеет очень разветвленную структуру и работает во многих странах мира. Бизнесмену удалось встретиться с вице-президентом GE и сказать ему примерно следующее: "Я продаю ваши лампочки в России на $1 млн в год, а могу — на $10 млн, если вы сделаете то-то и то-то". Вице-президент сказал — сделаем и дал указания. По мере движения по инстанциям к европейскому подразделению GE Lighting указания претерпели некоторые модификации и в конце концов дошли до менеджера, отвечающего за российский рынок. А тот и так жизнью вполне доволен: предпринимать какие-то действия — значит напрягаться и рисковать своей карьерой. Естественно, он предпочел все спустить на тормозах (под благовидным предлогом, конечно).
Несмотря на то что большие корпорации давно уже стали международными и имеют немало схожих черт, по-прежнему принято выделять западную — индивидуалистическую и восточную — коллективистскую корпоративные культуры. Однако корпоративное сообщество Японии не является однородным: японские фирмы создавались в разное время и живут по разным законам. Об этом рассказывает наш собеседник, проработавший в японской электронной индустрии около 30 лет.
"Старички" и "новички"
— Несмотря на некоторые общие черты, японские электронные фирмы все же имеют заметные отличия в стиле работы. Можно ли как-то классифицировать их?
— Нынешние японские производители бытовой электроники олицетворяют собой разные эпохи. Первая группа — Hitachi, Toshiba (вышедшая из группы Mitsui), Mitsubishi Electric — это фирмы, принадлежащие к старейшим кланам-дзайбацу, история которых насчитывает 100-200 лет. Появившись еще до эпохи электричества, они занимались торговлей продовольствием, галантерейными и скобяными товарами. Постепенно эти конгломераты стали концентрироваться на энергетике и тяжелой промышленности. У этих компаний сильно развита корпоративная гордость, можно даже сказать, самомнение, которое проистекает от осознания своей связи с тяжелой индустрией. До сих пор их президентами становятся только выходцы из сектора тяжелого машиностроения.
Яркими представителями другой группы являются основанная в 1912 году фирма Sharp и появившаяся в 1918 году компания Matsushita Electric. Основатель Sharp Токуджи Хаякава начинал с пряжек для ремней и автоматических карандашей, а Коносукэ Мацусита — с электророзеток и цоколей для лампочек. Но чтобы выйти из тени электротехнических гигантов, новым фирмам нужно было чем-то выделиться. И они стали активно развивать новые области: в первую очередь производство полупроводников. Matsushita, Sharp и возникшая после войны (в 1946 году) Sony применили новую элементную базу в производстве потребительской электроники, а NEC и Fujitsu — в сфере компьютеров и телекоммуникаций.
Естественно, в этом корпоративном сообществе существуют свои традиции и предрассудки. Представители старых кланов, гордящиеся своими историческими корнями, всегда презрительно относились к "выскочкам". Вот пример: в Японии есть ассоциация промышленных предприятий, ее президентом становится обязательно выходец из "старых" компаний. Для человека из Sharp или Sony потолок — пост вице-президента ассоциации.
"Новички" смогли заявить о себе в полной мере после второй мировой войны, когда появились транзисторные технологии. "Старички" поначалу отнеслись к транзисторам недоверчиво, зато Sony быстро отреагировала на конъюнктуру. Надо сказать, что Sony в то время не имела никакого опыта массового производства и поначалу ее представители приезжали на заводы Sharp (фирма тогда называлась Hayakawa Electric) для обмена опытом и знакомства с массовым производством.
У них ничего не было за душой, поэтому Sony кинулась искать новые технологии. Раньше всех в Японии она стала применять транзисторы, а потом появился кинескоп Trinitron. Первый патент на телевизионный кинескоп принадлежал американской компании RCA. Эта трубка получила широкое распространение: по лицензии RCA кинескопы выпускали Hitachi, Toshiba, да и почти весь мир. Но Sony от них отказалась и стала производить свой Trinitron. Хотя идея "тринитрона", честно говоря, принадлежит не Sony, а другой японской компании — Japan General Company (впоследствии ее поглотила Fujitsu, и теперь она называется Fujitsu General). Технология была готова почти на 90%, но у фирмы начались финансовые проблемы. Тут и подоспела Sony и довела ее до ума.
Сильных позиций в Японии Sony не имела. Японский рынок консервативен, здесь очень трудно завоевать популярность. Совсем как в России: если люди во что-то верят, тут хоть разбейся. В Америке, напротив, ситуация очень быстро меняется, и там гораздо проще попасть наверх. Sony сделала мудрый ход: сначала добилась признания в США и уж потом пришла в Японию на волне популярности американских товаров. Sony создала себе такой оригинальный имидж, что многие американцы искренне заблуждались, считая ее своей.
Начиная с 50-х годов быстро пошла в гору Matsushita. Фирма не спешила с внедрением транзисторной технологии, но, увидев, что без этого не обойтись, решила "подъехать" к голландской Philips. А Philips в то время склонялась к тому, чтобы сделать ставку на ламповую технику и "задавить" транзисторы. Но наступление эпохи полупроводников остановить было невозможно, и в конце концов, после долгих переговоров, Philips и Matsushita создали СП — Matsushita Semiconductors.
В 1970 году на Луну полетел космический корабль Apollo, на котором впервые использовались большие интегральные схемы (БИС). Лучшей рекламы БИС придумать было нельзя, и этим решила воспользоваться Sharp. До этого фирма была типичным сборщиком и сама компонентов не производила. Но наступило критическое время: Sony серийно выпускала транзисторы, занялись ими и старые компании. Toshiba, NEC, Hitachi, Matsushita и та же Sony делали кинескопы. А у Sharp не было ни своих транзисторов, ни кинескопов, ни опыта по их производству. Президент компании принял неожиданное для многих решение: он предложил истратить деньги на новые технологии, вместо того чтобы участвовать в 1970 году в большой потребительской выставке в Осаке. Sharp купила лицензию на производство интегральных схем у американцев (Rockwell) и начала строить большой завод. На начальном этапе затраты были безумные. Все наблюдали и смеялись: мол, Sharp что-то затевает, посмотрим.
Первые микросхемы получались бешено дорогими, процент брака был огромным. Но Sharp быстро научилась у американцев. Другую лицензию Sharp купила у RCA — на жидкокристаллическую технологию, которая считалась абсолютно некоммерческой. Sharp же схватила ее и применила в производстве часов и калькуляторов. Снова все говорили: у Sharp новое хобби, все развлекаются... Но фирма быстро доказала, что не зря потратила деньги.
Sony и Matsushita
— Рано или поздно, каждая своими путями, все именитые японские фирмы вышли на одну технологическую стезю. Но различия в их внутренней организации сохранились. В чем они? Существует ли в каждой компании свой особый корпоративный дух?
— В Matsushita всегда была очень жесткая организация. "Панасоники" просто так никуда не бросаются, они наблюдают и выжидают: если у кого-то появляется что-нибудь хорошее, берут на заметку. У них очень сильный департамент продаж, и компания ужасно гордится своим товарооборотом.
В Sony же структура более гибкая: основу ее заложил еще Акио Морита, стремившийся строить компанию по западному образцу. В фирме большое внимание уделяют повышению образовательного уровня сотрудников и постоянно стремятся сделать что-нибудь новое. Сотрудникам внушают, что Sony — это Sony, у нее всегда есть особое мнение и особая позиция по всем вопросам.
Помнится, лет семь назад Европейское Сообщество обвинило Японию в демпинге. Речь шла о поставках на европейский рынок проигрывателей компакт-дисков. Собрались все японские производители и стали думать, что делать (демпинг был откровенный, что уж говорить). ЕС готовило судебное разбирательство, а мы наняли адвокатов и готовились к судебному заседанию. Дело касалось всех, но Sony заявила, что будет действовать отдельно: "Вы нас не привлекайте". В конце концов мы решили, что в демпинге, в разной степени, повинны все компании. А Sony продолжала настаивать на своей особой позиции.
Да, Sony постоянно демонстрирует независимость мышления. Японские производители часто сотрудничают друг с другом, Sony — никогда. У них, надо полагать, есть ресурсы и возможности действовать в одиночку. Создается впечатление, что, когда Sony находится в изоляции — а она сама этого добивается, — фирма начинает подхлестывать себя изнутри и мобилизует какие-то внутренние резервы.
Matsushita, например, в ситуации с демпингом повела себя совершенно по-другому. Они сознавали свое лидирующее положение и больше других старались скоординировать наши действия.
— Sony и Matsushita, по-видимому, всегда недолюбливали друг друга?
— Обе фирмы считают себя лидерами и ни в чем не хотят уступать. Они могут общаться друг с другом, но непременно через третьих лиц. Даже в Москве я общаюсь по отдельности с главами представительств Sony и Matsushita, но чтобы они встретились напрямую — такого быть не может.
Сила Matsushita — в объеме производства и продаж. Они хорошо насытили и европейский, и японский рынок. Даже когда вводилось квотирование на экспорт из Японии в США, Matsushita занимала там большую долю. "Панасоники" не могут простить Sony того, что молодая и неизвестная компания вторглась в новые сферы, быстро наладила производство транзисторов и при этом не посчиталась с мнением Matsushita.
"Тяжелые" и "легкие"
— Значит ли это, что Matsushita стала ближе по корпоративному духу к "старым" компаниям?
— Как бы Matsushita ни старалась, они ее в свой круг не примут. Это совсем другая прослойка. Эти конгломераты изначально базируются на тяжелой индустрии, а Matsushita, развивавшаяся путем скупки мелких магазинов и фирм, — это бытовая техника, "легкий вес". По объемам производства и товарообороту у Matsushita все о'кей, но все, что касается исторических аспектов или связей на правительственном уровне, у старых компаний поставлено лучше. Они могут петь дифирамбы Matsushita, выказывать ей всяческое уважение, но все это чисто внешнее. Только Sony открыто заявляет, что идет вразрез со всеми канонами, что у них собственная политика. Остальные соглашаются с ее правом на особый путь, но делают это вынужденно.
Sony — это мир в миниатюре, там каждый себя накручивает, стремясь выделиться, развить свою индивидуальность. В этом смысле Sony очень похожа на американскую компанию. В Sony открыто заявляют, что, принимая человека на работу, руководствуются не тем, какой университет он закончил, а только его личными и деловыми качествами.
Совсем иначе обстоит дело в "старых" компаниях. У них жесткая иерархия, отдел бытовой электроники имеет низший рейтинг, и президент всегда назначается из сектора тяжелой индустрии или, в крайнем случае, из полупроводникового отделения. Отделы бытовой электроники там в загоне, и у сотрудников этих отделов появляется комплекс неполноценности.
Конечно, если бы торговля бытовой электроникой была прибыльным бизнесом, этот комплекс можно было бы легко изжить. Но сейчас это не самый хороший бизнес — очень жесткая конкуренция, большие затраты: реклама, экология, защита прав потребителей, иена укрепляется... Даже у Sony дела идут не очень хорошо. К тому же в европейской экономике долго продолжалась стагнация. Я думаю, что производителей бытовой электроники в мире развелось слишком много. Вроде и производят много и много продают — а прибыль минимальна. Дальше будет только хуже: цены на электронику падают, затраты, наоборот, растут, так что нужно искать что-то новое, разрабатывать новые продукты.
Стрельцы-"сони" и полтора "панасоника"
— Говорят, что по статистике в Sony максимальное число разводов, в Hitachi — больше случаев суицида, а в Sharp — ниже средняя продолжительность жизни. С чем это связано?
— Если два сотрудника Sony живут под одной крышей, они начинают конкурировать друг с другом, бороться за лидерство в семье. Каждый по своему уникален. Говорят, что два Стрельца могут сделать совместную жизнь невыносимой — здесь то же самое.
Что происходит в Hitachi? Фирма приглашает много хороших специалистов, в том числе из-за границы. Хорошо, если специалист вписывается в коллектив, а его разработка является актуальной. В противном случае начинаются всякие трагедии — человек не востребован. Конечно, это еще не кризис, специалиста можно использовать и на другом поприще. Но другое место может оказаться уже занятым... Это неизбежно для любой большой фирмы. Рано или поздно кто-то упирается в свой потолок, и, как следствие, наступает разочарование в жизни. Когда собирается много ярких индивидуальностей, они начинают не сотрудничать, а конкурировать друг с другом. Это только во вред делу.
Легко себе представить и отношения в Matsushita. Фирма огромная, а руководящих постов не так много. В Matsushita очень строгая субординация: ты можешь обращаться только к человеку своего или следующего уровня, через ступеньку перепрыгнуть уже нельзя (рисует сцепление зубчатых колес. — Ъ). Глава семьи, работающий в такой структуре, постоянно должен ломать голову, как заползти наверх. Это рождает неуверенность в своих силах. Можно представить, что жена будет постоянно давить на него. Но такая ситуация вообще характерна для больших организаций — слишком мала доля руководящих постов.
В Sharp больше свободы, меньше вертикальных связей. Если требуется изобрести что-нибудь новое, сколачивается целевая группа из специалистов разных департаментов, и они работают, сидя в одном зале. Группа подчиняется напрямую президенту, имеет отдельное финансирование и не ограничена в свободе творчества (так называемая система золотого значка). Но если какие-то люди уходят из такой группы, остальным приходится пахать на 110-160%. Ведь цель поставлена, и результата нужно добиться к определенному сроку. Люди превращаются в лошадей, которых все время пришпоривают. Они постоянно работают, соревнуясь с Sony и Matsushita. Но в Matsushita работает 120 тыс. человек, а в Sharp только 65 тыс. Условно говоря, на одного "шарпа" приходится полтора "панасоника". Может быть поэтому продолжительность жизни у сотрудников Sharp иногда ниже — сказывается усталость.
— Как решаются в японских фирмах кадровые проблемы?
— Обычно на фирме один или несколько департаментов расположены в одном зале, столы сотрудников стоят рядом. Человеку никогда не скажут прямо, что он уволен. Просто сажают за отдельный стол у окна. Вот он сидит и смотрит в окно. И решение об уходе — теперь дело его совести. В японской культуре чувство стыда занимает очень большое место. Истоки этого в традициях самураев, которые считали, что хуже стыда ничего быть не может. Принять смерть на поле боя от высшего по званию самурая считалось в порядке вещей, но от низшего — большой стыд. А наибольший стыд — принять смерть от противника, поэтому проигрывающий битву полководец делал харакири или просил соратников отрубить ему голову.
Но молодежь нынче не та пошла, посадят к окну — будет сидеть. Сейчас на фирмах применяются другие методы. Если молодой человек отлынивает от работы в отделе, его посылают на конвейер — инспектировать. Обычно больше полугода никто не выдерживает. Или другой способ: человека из какого-нибудь бюрократического отдела посылают в отдел продаж, где надо крутиться. Там тоже долго не задерживаются. Интересная система мотивации существует в Sharp: раз в году любой сотрудник может по своему желанию перейти на любое место. Если через месяц выясняется, что он прекрасно справляется с новыми обязанностями, место за ним закрепляется.
В общем-то уровень безработицы в Японии очень низкий, но нужно помнить, что половина людей сидит у конвейера и ждет своего часа.
ИГОРЬ Ъ-ПИЧУГИН, МИХАИЛ Ъ-УМАРОВ