Бизнес еще ведет войну за таланты на рынке труда, хотя HR-консультанты считают, что эта война работодателями уже проиграна. Компании понимают, что талантливых сотрудников на всех не хватает, а значит, надо беречь тех, кто есть, и выращивать своих, новых. При этом бизнесу нужны эффективные, гибкие и недорогие решения в сфере HR.
Темное будущее
Специалистов мало, а в перспективе их станет еще меньше. С этим, похоже, кадровый рынок вынужден мириться уже сейчас. И не только в России. Главным лейтмотивом крупнейших HR-конференций становятся совершенно безрадостные цифры статистики, которые демонстрируют, что в ближайшие несколько лет и Россию, и целый ряд других стран ждет демографический провал. Например, по оценкам Всемирного банка, количество работоспособных граждан в России к 2025 году сократится на 11 млн человек.
Квалифицированных кадров не хватает везде. Хотя есть и явные перекосы. Количество выпускников вузов технических специальностей падает, и здесь не ожидается никакого улучшения, говорят специалисты в HR. "Сейчас дефицит, и будет дефицит",— уверен гендиректор консалтинговой компании Formatta Николай Долгов, который приводит такие цифры: на 100 выпускников вузов--технарей в России приходится 300 экономистов.
Все эти факторы не просто меняют кадровый рынок, но трансформируют его до неузнаваемости. Рынок труда сейчас не совсем адекватен, говорят консультанты. Дефицит профессиональных кадров приводит к противоположным эффектам: требования к сотрудникам растут, а сами специалисты объективно мельчают.
"Сейчас, когда люди приходят в компанию с внешнего рынка, они заявляют свой уровень стоимости выше, чем это предлагает компания,— делится своими наблюдениями директор практики HR-консалтинга компании IBS Елена Данилова.— Причем зачастую эта позиция не подкрепляется ничем: ни знаниями, ни какой-то иной адекватной аргументацией".
В этом году на конференции HR Profi Summit — Summer 2011 представители кадрового агентства "Империя кадров" представили результаты опроса, в котором приняли участие HR-директора 1 тыс. российских компаний. Результаты исследования показали, что более половины работодателей испытывают сейчас сложности при подборе персонала на существующие позиции в компании (53%). Почти треть опрошенных (28%) указали на отсутствие необходимых знаний у соискателей. И к тому же работодатели отметили, что более 20% соискателей претендуют на более высокую зарплату, чем им готовы предложить в компании.
Бизнес вынужден меняться под влиянием сегодняшних реалий. То, что раньше было принципиальным вопросом, например самый востребованный работоспособный возраст сотрудников, теперь уже и не настолько важный вопрос. По мнению президента Ассоциации консультантов по персоналу Юлии Сахаровой, которое она высказала в интервью "Ъ", повышение границы продуктивного периода у рабочей силы в России с 27-40 до 33-45 лет — один из самых заметных на сегодня трендов. К смене поколений работодателям тоже нужно подстраиваться — молодых специалистов обещанием только "златых гор" больше не возьмешь.
"Молодые люди, относящиеся к новому поколению, люди, которым немногим за 20, часто сознательно отказываются от весомого материального вознаграждения в пользу иных свобод и возможностей самовыражения",— отмечает Николай Долгов. Для таких молодых специалистов, которых господин Долгов называет "поколением Y", важно иметь отношение к чему-то значимому, "влиять на этот мир". Мотивация таких сотрудников и критерии, по которым они оценивают работу, сильно отличаются от критериев основной массы работающих сейчас людей (25-45 лет). Для "поколения Y" важна среда в компании, то, как компания выглядит в их глазах. Консультанты в качестве типичного примера приводят компанию Google, куда люди действительно стремятся попасть — это дает ей большое конкурентное преимущество, позволяющее отбирать с рынка действительно самых лучших.
Сберегающие технологии
Головная боль кадровиков (а 15% опрошенных "Империей кадров" признались, что просто не могут закрыть необходимые в компании позиции) говорит о том, что соискатели чувствуют себя на рынке довольно вольготно. Для того чтобы увеличить свою стоимость, работники сейчас начинают ходить между компаниями, говорят специалисты по HR. Пройдя за довольно короткий срок две-три компании, сотрудник приращивает свою стоимость больше, чем он мог бы, работая внутри одной компании. Например, по оценкам кадрового агентства КАУС, на московском рынке труда стаж работы на последнем месте составляет не более года у 40% соискателей. И лишь четверть опрошенных соискателей работают на последнем либо текущем месте не меньше трех лет.
Рост текучести кадров отмечают в своем последнем ежегодном общеиндустриальном обзоре заработных плат и компенсаций в России в 2011-2012 годах специалисты Ernst & Young. Для того чтобы удержать сотрудников, работодатели вынуждены повышать зарплату, что и констатирует Ernst & Young — рост зарплат наблюдается, хотя и более медленный, чем прошлогодний. Но о планах повысить зарплаты сотрудникам в среднем на 10% в 2011-2012 годах говорит подавляющее число компаний. Ernst & Young в этом признались 86% опрошенных бизнесменов.
Все это побуждает работодателей обращаться за помощью к HR-консультантам. "Первое решение — это идти по пути оптимизации затрат. И очень многие компании начинают применять методы бережливого производства. Смотрят на японский опыт, переходят на технологии Lean",— рассказывает Елена Данилова. Технологии Lean, поясняют HR-консультанты, направлены на оптимизацию всех бизнес-процессов с точки зрения ресурсоемкости, издержек, потерь, эффективности рабочих процессов. Важный нюанс Lean: оптимизация бизнес-процессов осуществляется не только исходя из требований рынка, но и учитывает мотивацию каждого сотрудника. Пионеры внедрения lean-менеджмента в России — крупный промышленный бизнес (группа ГАЗ, КамАЗ, ЕлАЗ, АвтоВАЗ, "Русал", УАЗ, "Северсталь", СИБУР, Уралмашзавод) и банки (Банк Москвы, Сбербанк).
Бережливость теперь распространяется и на сотрудников. "Сейчас со стороны бизнеса идет огромный спрос на решения HR-консультантов, связанные с построением систем воспроизводства персонала внутри компаний. Если у вас внутри компании построена система, которая позволяет сотрудникам понимать, как они будут увеличивать свою стоимость, то люди находятся в компании дольше, а значит, средний уровень заработной платы вы можете держать ниже",— поясняет Елена Данилова.
"Мы видим тенденцию усиления и развития практики передачи опыта внутри компании: развитие систем наставничества, внутренних мастерских и вовлечение внутренних экспертов в передачу опыта. Компании собирают свои базы знаний, стараются наращивать и не терять накопленные знания. Создают одновременно длительные целевые программы для молодых специалистов и точечные, фокусные, экспертные проектные группы для более опытных сотрудников, форумы по обмену опытом, круглые столы и т. п.",— говорит управляющий компанией BI&R Consulting Рустем Богданов.
Механизм воспроизводства персонала и увеличения его "времени жизни" внутри компании включает систему профессиональных компетенций, систему оценки по компетенциям, по результатам которой можно выстраивать индивидуальный карьерный план. Эта система воспроизводства предполагает достаточно простой комплекс мер, который позволяет набирать людей, в том числе молодых, адаптировать их, обучать, доводить до определенного уровня. В такой конструкции людям понятны их движения по карьерной лестнице внутри компании.
Любопытно, что такие системные решения в области управления персоналом, еще не успев перешагнуть планку массового спроса со стороны бизнеса, уже трансформируются под влиянием требований компаний. Быстрорастущие компании отказываются от сложных и громоздких систем оценки и развития персонала в пользу более гибких, простых и динамичных инструментов, говорят консультанты по HR. Скорость изменения ситуации на рынке и, соответственно, стратегии развития компании требует от HR-консультантов простых, конкретных и фокусных решений в области развития и управления персоналом. Бизнес больше не хочет внедрять систему компетенций два года и еще три — систему оценки этих компетенций, говорят консультанты.
Рустем Богданов подтверждает: "Идет стремление объединить разные функции и HR-процедуры в более согласованную систему. То есть интегрировать HR-процессы как на уровне используемых IT-платформ, так и на уровне согласованности действий существующих HR-подразделений. Ориентация — на максимально эффективное использование "того, что есть". Прогрессивная система управления персоналом сейчас та система, которая находит узкие места в решении задач бизнеса с точки зрения HR. И дальше работает не по принципу "предлагаем, что умеем или что хорошо работало у других", а по принципу создания HR-решений для конкретных ситуаций и сотрудников с упором не столько на развитие компетенций, сколько на результат, нужный бизнесу".