Коротко

Новости

Подробно

"Способность "Тройки" генерировать прибыль была предметом дискуссии"

Глава Сбербанка Герман Греф — о новом приобретении и старых проблемах

от

Приобретение Сбербанком "Тройки Диалог" может изменить расклад сил во всем инвестбанковском секторе. В госбанке уверены, что инвестиционный бизнес — мечта любого банкира, но развиваться на этом рынке намерены с опорой на классическую банковскую розницу. О том, чем тут могут помочь все русскоговорящие банкиры мира, что любопытного оказалось в результатах due diligence "Тройки Диалог" и с чем не нужно заходить в кабинет председателя Центробанка, президент—председатель правления Сбербанка ГЕРМАН ГРЕФ рассказал в интервью “Ъ”.


— Сбербанк по итогам прошлого года продемонстрировал рекордную прибыль. Результаты работы в этом году также опережают прогнозы. При этом увеличение прибыли в настоящий момент в большей степени обеспечено изменением политики резервирования, чем, например, повышением маржинальности бизнеса. В чем вы видите точки роста финансовых результатов в дальнейшем, с учетом ориентира на трехкратный рост прибыли, заложенный стратегией Сбербанка до 2014 года?

— Если брать в качестве ориентира 2007 год, когда стратегия банка была утверждена, то у нас уже произошел тройной рост прибыли. Что касается точек роста, то здесь большое количество драйверов. Например, повышение операционной эффективности, где на данный момент сформировано совершенно другое по сравнению с 2007 годом соотношение cost/income (административные расходы к операционной прибыли.— “Ъ”), другие показатели по объемам продаж. У нас появились новые источники дохода. К примеру, страхование, обеспечившее в структуре прибыли прошлого года около 10 млрд руб., а в этом году, по нашим оценкам, даст где-то около 15–20 млрд руб. Нельзя не учитывать эффект от внедрения производственной системы Сбербанка, который позволил нам заработать 27 млрд руб. в прошлом году. Есть большое количество драйверов, связанных с оптимизацией бизнеса, улучшением сервисов, ростом объемов продаж, сокращением издержек. Все это вместе складывается в принципиально другие результаты работы банка.

— В нынешней конъюнктуре ситуация складывается не слишком благоприятно для банковской системы: почти все частные банки демонстрируют сокращение маржи. Как в этой ситуации обнаружить точки, из которых можно сформировать новую конъюнктуру?

— Нельзя сформировать новую конъюнктуру в условиях вялой экономики. Мы связываем все наши достижения, в том числе потенциальные, с экономическим ростом. Если будет серьезное оживление в экономике, рост ВВП, то даже сокращение маржи не так страшно: тем более что мы его прогнозировали. Мы проанализировали среднее долгосрочное снижение банковской маржи. Но будет существенный рост за счет увеличения в целом. Поэтому ключевой драйвер — это увеличение объема бизнеса, а не повышение операционной маржи. И все наши планы рассчитаны на то, что будет поддерживаться относительно высокий темп экономического роста. Если эти надежды не оправдаются, то результаты у всего банковского сектора и, в частности, у нас, будут ниже.

— В структуре бизнеса Сбербанка заметная доля традиционно приходится на розничный сегмент. При этом платформа универсальных банков, в том числе и западных, сейчас оптимизируется: сокращается доля розничного сектора из-за его высокой затратности, а основной упор делается на инвестиционно-консультационные услуги как на менее рисковые и не обремененные регуляторными факторами. В Сбербанке — схожие акценты?

— Для нас доминирующий сегмент — корпоративный. Розничный в два раза ниже по объему.

— Но значительно более затратный.

— Согласен, что он затратен, но создает наше основное конкурентное преимущество — устойчивость пассивной базы. Поэтому я бы не взялся оценивать, чем для нас является ритейловый бизнес: затратной частью или все-таки инструментом для создания ключевой базы, обеспечивающей конкурентоспособность нашего банка. Частные клиенты были, остаются и еще долгое время будут основой для сосредоточения всех наших усилий. Если мы не научимся обслуживать частных клиентов с высочайшим качеством, мы не сможем предоставлять никакие другие сервисы. Бегство от ритейла происходит не потому, что банки видят где-то более привлекательный бизнес. Просто не все справляются с задачей предоставления услуг с достаточной эффективностью. А у нас, с учетом значения Сбербанка для всего ритейлового финансового бизнеса в стране, просто нет альтернативы. И поэтому мы обязаны приводить свои возможности со способностью клиента оплачивать наши услуги.

Мы очень много денег вкладываем в понимание того, как сделать нашу операционную модель в ритейле более оптимальной. Если говорить о крупных городах, то ритейловый бизнес там достаточно прибылен. Большая проблема с маленькими городами и сельской сетью. И это — вызов. Сократив эту сеть, мы бы резко увеличили операционную эффективность, сократили издержки, повысили доходность. Но мы перед собой не ставим такой задачи. Цель — сделать этот бизнес операционно эффективным. За счет, в частности, создания новых инструментов. Например, мы вошли в проект по созданию универсальной электронной карты, где один из ключевых принципов — возможность работы offline. На эти же цели направлено внедрение терминалов, позволяющих в удаленном режиме получать весь объем услуг. И я верю, что в ближайшие годы с помощью современных технологий мы сможем обеспечить такую модель бизнеса в удаленных местах, которая позволит, с одной стороны, сохранить весь спектр услуг для населения даже в небольших населенных пунктах, а с другой — сделать этот бизнес операционно безубыточным.

— Вы упомянули про универсальную электронную карту. Известно, что сейчас целый ряд крупных банков запустили совместный проект с "Ростелекомом", который, по сути, нивелирует уникальность государственного проекта УЭК. На что рассчитывает Сбербанк в рамках этого проекта и для чего в проект вошла приобретенная вами недавно "Тройка Диалог"? Ее участие — ваша инициатива?

— Универсальная электронная карта — очень крупный инфраструктурный проект, в котором могут поучаствовать все банки. Он открыт для всех. А тот путь, по которому сейчас пытаются двигаться наши коллеги, мы прошли, убедившись, что не всегда хорошо, когда есть альтернативные проекты. Он коммерчески неэффективен и неинтересен для клиентов.

— Что же они, считать не умеют?

— Много проектов начинается, но имеет разный результат. Есть несколько примеров реализации разного рода карточных проектов. Универсальная карта москвича, которую пытался сделать Банк Москвы,— это абсолютно убыточная история. Сбербанк, не сумевший сделать свой проект "Сберкарт" достаточно эффективным, чтобы продолжать его развитие. И примеры этих неудач свидетельствуют не о том, что мы что-то сделали неправильно, а о том, что никто другой здесь ничего не добьется. Не хватит масштаба. Поэтому УЭК — открытый проект, мы пытаемся привлечь в него как можно больше партнеров. Сейчас с нами работают "Уралсиб" и "Ак Барс", мы также очень активно работаем с "Ростелекомом". Мы приглашали ВТБ и целый ряд других банков. Но у них осторожная позиция, которая может показаться вполне оправданной с точки зрения сегодняшнего состояния проекта. Они хотят посмотреть, что получится, зная, что смогут войти в проект на любой стадии. Если он не состоится, им будет приятно признать, что они были правы. Окажется успешным, — они к нему присоединятся. Поздно не будет. Это — беспроигрышная позиция. Но Сбербанк, как ключевое звено проекта, несет за него ответственность: другого драйвера этого проекта нет.

— Ваша позиция, таким образом, довольно затратна.

— Безусловно. Но мы с самого начала договорились с правительством, что проект финансируется, исходя из принципов окупаемости. Мы готовы обсуждать сроки окупаемости, но мы не готовы делать инвестиции в неокупаемый проект. Поэтому сейчас ведется очень активная работа над финансово-экономическим обоснованием, построением финансовой модели, тарифной политики.

— Ориентировочные цифры уже есть?

— Есть. Ключевые расходы связаны с производством пластика, чипов. Стоимость будет варьироваться в зависимости от того, какие элементы будут включены в саму карту. По предварительным расчетам, себестоимость карты составит от 140 до 260 руб. Важный вопрос — инфраструктура выдачи универсальных электронных карт. Она должна быть достаточной, для того чтобы обеспечивать необходимые объемы эмиссии. Наконец, открытым остается вопрос о способе доставки карт. Это дорого, поскольку карта — защищенный инструмент, его нельзя доставлять по почте. Логистика проекта сейчас находится в разработке: все детально обсчитывается, до копейки. Тем не менее ключевые базовые документы правительством приняты, до 30 мая будут разработаны правила выпуска и подключения к системе. Что касается присоединения к проекту "Тройки Диалог", то это наше совместное решение, надеюсь, что в ближайшее время появятся новые партнеры.

Самое главное, что мы создаем универсальный инструмент, который позволит обеспечить людям доступ ко всему набору государственных услуг. И тут как раз важен offline-формат проекта: мы сможем перечислять пособия, пенсии, всевозможные платежи через этот инструмент. Это особенно актуально для сельской местности, потому что в деревнях, особенно если говорить о Дальнем Востоке, просто нет линий связи. То есть 20% населения страны не имеет доступа к онлайн-услугам. Именно поэтому мы искали решение, которое позволило бы обеспечить этим инструментом 100% населения.

— Насколько эффективным оказалось внедрение инструментов удаленного доступа к банковским продуктам, реализованного в проектах "мобильный банк", "онлайн-банк" и системах удаленного обслуживания в терминалах? Какой процент операций удалось перевести из отделений в новый формат? Насколько серьезно это позволяет сокращать издержки?

— Что касается удаленных каналов, то мы идем с опережением всех наших графиков. Мы планировали перевести на них 75% наших трансакционных операций к 2014 году. Но уже сейчас очевидно, что этот результат будет достигнут к 2012 году. У нас уже более 55% операций проводится в удаленном режиме. В системе Сбербанк-онлайн мы имеем порядка 12 млн активных клиентов. Недавно мы приняли решение о выдаче пенсионерам бесплатных дебетовых карт, подписав соответствующее соглашение с Пенсионным фондом России. У нас появилась такая должность — промоутер. Это человек, обучающий клиентов пользоваться устройствами удаленного доступа, карточками и прочим. Это важно в первую очередь для людей в возрасте. Кстати говоря, тут мы имеем очень неплохой эффект: пенсионеры довольно быстро осваивают технологии и готовы использовать современные банковские карты. И в этом смысле отмена платы за эмиссию и обслуживание карт — снятие психологического барьера. Мы видим, что люди начинают активно пользоваться безналичной формой расчетов. Хотя сначала казалось, что пенсионеры готовы совершать лишь одну операцию — снятие наличных. А оказалось, что они активно расплачиваются за покупки. Эта тенденция наметилась четыре-пять месяцев назад и она очень радует. Это радует, поскольку повышает безопасность пожилого человека без наличных в кармане.

— Ключевое в этом проекте — экономия на издержках? О каких цифрах идет речь? Или выдача бесплатных карт — это в большей степени социальный проект?

— Нет. Знаете, я и вся наша команда считаем, что наш позор — это очередь. В этом году мы открыли проект "Очередям — нет!", поставив себе соответствующие нормативы по времени. Если мы переведем в отдаленные каналы и на кредитные карточки ключевые социальные выплаты и выплаты пенсий, мы сможем на 50% решить проблему очередей, резко снизив загрузку наших отделений. В период выплат пенсий и пособий наши офисы фактически выключены из активных продаж, потому что мы полностью заняты трансакционными операциями. Если мы сумеем перевести их в удаленные каналы, всем будет комфортно. Наши силы будут брошены на улучшение качества обслуживания клиента, на продажу дополнительных продуктов. Резко возрастет рентабельность сети. Так что это — не социальная задача, а имиджевая. И она имеет совершенно конкретное денежное выражение. Но самое главное — мы сумеем существенно нарастить объемы наших продаж за счет более эффективного использования времени сотрудников.

— Стратегия расширения розничных продуктов предполагает увеличение нагрузки на людей. При том, что у вас в стратегии запланированы сокращения персонала. Отсутствие очередей, безусловно, высвободит определенный ресурс, но будет ли он достаточным для реализации задач, определенных стратегией? Ведь сокращение операционных издержек — это колоссальное время.

— Мы готовим сейчас целый ряд предложений в части розницы. Я надеюсь, что они будут анонсированы осенью. На данный момент мы подняли эффективность нашей розницы на 30% за счет внедрения производственной системы Сбербанка. Как бы сняли первый слой нашей неэффективности, сумели вывести людей из-за барьера в зал. Первая реакция сотрудников и клиентов была противоречивой: не верили, говорили, что мы глупостями какими-то занимаемся. Постепенно все адаптировались. Я помню, как в одном из отделений, где проект реализовывался в пилотном формате, работала женщина, которая за несколько месяцев стала продавать вдвое больше продуктов, чем ее коллеги. Объясняя этот результат, она рассказала, что произошел сдвиг парадигмы. Если раньше мы старались как бы избавиться от клиентов, избегая предлагать им новые продукты, тем более что их предоставление было очень сложным, то сейчас, упростив основные процессы, мы успеваем не только обслужить клиента, но и продать ему новые услуги. Клиент стал для нас удовольствием, а не назойливой мухой, от которого мы отбивались. Это очень важная трансформация, особенно сейчас, когда мотивация сотрудников выстраивается в зависимости от качества обслуживания клиентов. Все это меняет психологию людей. За день или за год эту систему не выстроить, но люди начали верить в то, что все можно сделать с использованием значительно меньших ресурсов, чем раньше. Еще недавно, например, для предоставления любого розничного кредита у нас был задействован кредитный комитет в 11 человек. Сегодня достаточно двоих сотрудников.

— Без ущерба качеству кредитного портфеля?

— С улучшением его в пять раз. Мы выдали уже под 2 млн кредитов, и мы можем сегодня оперировать статистикой качества...

— Как следует расценивать ваш альянс с "Тройкой Диалог"? Это — подтверждение того, что классический банковский бизнес стал менее перспективным, чем инвестиционно-консалтинговый? Или это стремление выйти на новые рынки?

— И то, и другое. Конечно, инвестиционно-банковский бизнес — мечта любого банкира в плане получения безрисковых комиссионных доходов. И это, конечно, задача для нас. Но еще важнее то, что мы поняли, насколько ограничены наши возможности для обеспечения потребностей крупных клиентов. Оказалось, что нам нечего им предложить и мы теряем самых надежных заемщиков. Классический корпоративный бизнес в сытые времена становится неактуальным. Потому что крупному клиенту нужен инвестиционно-банковский продукт.

— То, что делал, например, ВТБ последние полтора года?

— В том числе. Да и мы тоже это делали. С той лишь разницей, что у нас инвестиционно-банковский бизнес был инкорпорирован. Но стало очевидно, что его нужно выделять в отдельную специализированную структуру. Платформа "Тройки" в этом смысле для нас идеальна.

— Почему вы решили не создавать компанию с нуля? Высокие издержки и временные затраты?

— Да и, ко всему прочему — отсутствие готовой команды на рынке. Можно взять молодую команду, но шансы на успех в этом случае были бы 50 на 50.

— А на экспатов вы не смотрели? После кризиса многие из них стремились работать в России: тут появились для них сравнительно приятные налоговые условия. Хороший, опять же, климат.

— У меня на столе лежит такая папочка "Все русскоговорящие инвестиционные банкиры мира". И поверьте, что за последние полтора года мы провели огромное количество переговоров, проанализировав все возможности. Покупка "Тройки" среди них была лучшей. Не последнее дело — комплементарность "Тройки Диалог" к нам. Как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения командной философии. Там очень хорошая, высококвалифицированная команда, максимально приближенная к нам по корпоративной культуре. А проблема культуры и интеграции — главная при покупке любого банковского бизнеса. В случае с "Тройкой" у нас есть значительно больше уверенности, что интеграция пройдет наименее болезненно и успешно. Кроме того, у "Тройки Диалог" есть возможность создавать под наших клиентов новые продукты. С нашими ресурсами продажа этих продуктов приобретет новую ценность. Еще одна важная вещь, которую мы намерены развивать после приобретения,— это private banking. Потому я надеюсь, что в результате приобретения "Тройки" мы сумеем серьезно расширить горизонт присутствия на рынке.

— Как так вышло, что компания, которую оценивали почти в $3 млрд, досталась вам за $1 млрд? Дополнительное соглашение не в счет, поскольку способность "Тройки Диалог" генерировать прибыль на запланированном уровне, судя по результатам последних месяцев, вызывает сомнения.

— Что касается цены приобретения, то, на мой взгляд, она справедливая. Вопрос цены проговаривался много раз. Мы привлекали к этим дискуссиям два крупнейших инвестиционных банка. То, что получилось в итоге, для обеих сторон приемлемо. Способность "Тройки" генерировать прибыль также была предметом обширной дискуссии. Именно поэтому, кстати, сделка структурирована именно так. Если "Тройка" сможет генерировать высокую прибыль, значит, они значительно больше заработают в обеспечение второго платежа по сделке, а нам при этом достается хорошо отработанная и генерирующая прибыль машина. Если уровень прибыли окажется недостаточным, мы, конечно, не получим доходности, но ведь мы и не заплатим. В этом смысле интересы сбалансированы, все стороны заинтересованы в эффективности этой работы. Все это позволяет надеятьтся, что в дальнейшем мы увидим, что "Тройка" начнет более активно работать на рынке и сможет генерировать значительный денежный поток. Честно говоря, последние месяцы огромная часть ресурсов "Тройки" была отвлечена на структурирование сделки со Сбербанком. Сейчас тратится уже не так много сил: на днях мы подписали обязательное соглашение и сейчас все наши ресурсы будут брошены не на переговорный процесс и структурирование сделки, а на интеграцию.

— Насколько безболезненно она проходит? Вы говорите: довольно комфортно, но как тогда рассматривать уход, например, Андрея Голикова? У участников рынка также возникает вопрос о том, останется ли Белла Златкис. Она — ключевая фигура для российского фондового рынка и, честно говоря, сложно представить, как выстроить мотивировочную часть процесса интеграции в условиях довольно высоких менеджерских амбиций с одной и другой стороны. Тем более что, согласно условиям сделки, лишь Рубен Варданян подписал соглашение о том, что не покинет компанию в ближайшие три года.

— Да, но у "Тройки Диалог" весь топ-менеджмент является партнерами компании и поэтому автоматически будет сохранен. Интеграция — непростой процесс для коллектива "Тройки", да и большой части Сбербанка. Для нас это в какой-то степени ментальная ломка. Еще год назад мы не смогли бы совершить такую сделку в силу нашей абсолютной ментальной неготовности. Прямо скажем, для нас это — еще одно испытание. Хотя все, что происходило со Сбербанком в последние годы,— это испытание для моей команды. Но пока мы достаточно консолидированно все переживаем. Что касается Андрея Голикова, то я бы не связывал его уход напрямую со сделкой. Когда я пришел работать в Сбербанк, Андрей сказал мне, что хотел бы уйти, потому что он слишком долго работает в банке и намерен попробовать реализоваться в других сферах. Тогда я попросил его остаться, а сейчас препятствий для его ухода нет и я очень благодарен ему за многое, в том числе и за то, что он сделал в плане интеграционных процессов. Что касается Беллы Ильиничны, то в отношениях с ней нет дискомфорта и опасностей: она крайне активный игрок и у нее будет сохранен довольно большой ресурс для реализации этой активности.

Мы с "Тройкой" сразу же договорились о глубочайшей интеграции, создании корпоративно-инвестиционного блока. Инвестбанк будет размещаться в офисе Сбербанка. Мы, правда, еще не решили окончательно, где у нас разместится trading-floor. Создано специальное подразделение по интеграции, поэтому я уверен, что в течение нескольких месяцев мы найдем ответы на эти вопросы. Процесс трансформации людей, перехода их со старых насиженных мест, из одной структуры в другую — это всегда крайне непросто.

— Сложно, наверное, объяснить людям, у которых в трудовых книжках в качестве работодателя указан Сбербанк, что теперь их место работы — "Тройка".

— В общем, да. Но тем не менее пока мы находим понимание среди людей. Что касается корпоративного блока, то в Сбербанке работает много инвестиционных банкиров, поэтому для них альянс — реализация мечты. Они возвращаются в привычную среду. Некоторые сложности возникают с подразделениями, которые работают на денежных рынках, на рынках ценных бумаг, но и там мы находим приемлемые решения.

— Правда ли, что после завершения due diligence "Тройки Диалог" на балансе компании обнаружились активы, качество которых вас не устраивает? Насколько это существенная нагрузка внутри сделки?

— Я бы не сказал, что мы столкнулись о какие-то проблемные активы. На самом деле в ходе проверки мы ничего нового не обнаружили по сравнению с тем, о чем коллеги декларировали в самом начале. Да, есть активы, где "Тройка Диалог" является владельцем. Ну, скажем, та же самая биржа РТС, КамАЗ, АвтоВАЗ. Наша позиция в этом отношении зависит от интереса. Биржа, например, представляет бесспорный интерес, КамАЗ и АвтоВАЗ — нет. Поэтому мы перевели такого рода активы за периметр сделки. Там есть соответствующие структуры, которые готовы принять на баланс эти активы и в течение определенного периода времени это будет сделано. В данный момент они числятся у нас как часть капитала. Эти обязательства закреплены в соглашении. Других проблемных активов — NPL и прочего — на балансе "Тройки", нет: они фактически не занимались кредитованием. Как в любой сделке, там есть определенные риски, но это очень долго структурировалось: у нас каждый из этих рисков выделен, идентифицирован, под эти риски заложены соответствующие хеджирующие механизмы. Поэтому на структурирование сделки ушло больше года

— А когда мы увидим консолидированную отчетность Сбербанка и "Тройки"?

— По итогам этого года.

— Полученная прибыль, как вы неоднократно заявляли, должна быть направлена на развитие банка, в том числе его экспансию за рубежом. Недавно членам наблюдательного совета банка была представлена презентация выставленного на продажу австрийского Volksbank International. С чем связан ваш интерес к этому активу? В какой стадии находятся переговоры?

— Без комментариев: я не вправе говорить о переговорах, которые не дали отчетливого результата. Как только результат будет, мы сможем об этом заявить.

— Каков результат переговоров о приобретении казахского БТА-банка, которые затянулись на несколько лет?

— Тут мы находимся в процессе диалога с правительством Казахстана. Сделка непростая. Мы обозначили коммерческие условия, на которых готовы совершать сделку. Если будет на то воля и согласие казахстанской стороны, значит, сделка может состояться. Мы не закладываемся на эту сделку: она носит вероятностный характер. Актив требует очень серьезного участия со стороны казахстанского правительства.

— Когда будет принято решение о выходе Сбербанка на рынок экспресс-кредитования? По нашей информации, в настоящее время вы ведете переговоры о BNP Paribas о приобретении его розничного подразделения, Cetelem.

— Приобретение какого-либо актива комментировать, как я сказал выше, не вправе. Но у нас есть интерес к этому рынку.

— Вас привлекает доходность этого сегмента или это — лишь инструмент для расширения линейки продуктов?

— Во-первых, расширение спектра продуктов. Кроме того, мы видим высокий спрос на этот бизнес и свою потенциальную высокую конкурентоспособность на этом рынке.

Там очень плотная конкуренция, но я думаю, что наш приход на этот рынок сделает ее еще более плотной.

— За счет использования ресурсов сети?

— Там целый ряд факторов. Сегодня это — высокомаржинальный рынок, но за счет очень высоких ставок, правда, и риски там очень высоки. Полагаю, что наш приход на него приведет к тому, что ставки существенно понизятся. Я даже думаю, что мы будем задавать правила игры на этом рынке. Наш приход на этот рынок существенно повысит конкуренцию, снизит процентные ставки: наши возможности по фондированию создадут там совершенно новую картину.

— Насколько мне известно, Сбербанк запускает проект по кредитованию малого бизнеса с использованием новых инструментов. За счет каких ресурсов вы планируете это обеспечить и насколько здесь будут скоррелированы понятия риска и потенциального роста проекта? Ведь многие банки — КМБ, МДМ, "Траст" — пытались выйти в этот сегмент, но со временем вынуждены были признавать ошибочность этого решения.

— Бизнес тех, кого вы называете в этом контексте,— просто малый бизнес. Можно считать, что частные банки и не начинали заниматься этим проектом. У нас сейчас огромные объемы кредитования малого бизнеса. Но мы видим высокий спрос в сегменте малого бизнеса на комплексное обслуживание. Это то, чего пока не удалось сделать. Мы должны быть для малых бизнесменов не просто финансирующим банком, а зонтичным, предоставляющим целый комплекс услуг, необходимых как для стартап-проектов, так и для развития бизнеса. Надеюсь, что нам удастся создать необходимую продуктовую линейку и инструменты, позволяющие выстроить эффективные продажи при приемлемом риске. Сейчас этот сегмент кредитного портфеля — наиболее проблемный. Там, конечно, более высокая доходность, но риски остаются значительными.

— Недавно президент Дмитрий Медведев поручил правительству исключить госслужащих из наблюдательных советов госкомпаний. Кандидатами в члены набсовета Сбербанка стали, в частности, председатель совета директоров "Морган Стэнли Россия" Райр Симонян и председатель гендиректор ЦЭА "Интерфакс" Михаил Матовников. Почему были выбраны именно эти кандидаты? Чем они могут быть полезны Сбербанку?

— Что касается прихода независимых членов наблюдательного совета, то это очень позитивное событие. Названные кандидаты — не случайные люди. Райр Симонян много лет посвятил развитию инвестиционно-банковской сферы: его компетенция в этой части нам будет сейчас очень полезна. Михаил Матовников является одним из признанных авторитетов в части банковской аналитики.

— Хотя поручение президента не касалось представителей ЦБ в набсовете Сбербанка, в последнее время циркулирует информация о намерении главы ЦБ Сергея Игнатьева покинуть наблюдательный совет. Насколько это соответствует действительности и насколько в целом велика роль господина Игнатьева в принятии Сбербанком решений?

— Здесь есть две вещи. Действительно, Сергей Игнатьев не подпадает под перечень поручений президента. Кроме того, глава ЦБ крайне щепетилен в своей функции председателя наблюдательного совета. Это один из самых тщательных людей из всех, кого я знаю. Он спрашивает с нас значительно больше, чем можно было бы предполагать. И все участники рынка знают, что кабинет Игнатьева — последний, куда можно зайти с желанием что-то пролоббировать.

— Вам это удобно?

— Мы разделяем подход главы ЦБ, у нас схожие взгляды. С точки зрения работы с ним, не могу сказать, что это просто. Проявляется конфликт интересов: например, из нашей стратегии выброшены слова про увеличение доли на рынке. Потому что регулятор заинтересован в развитии конкуренции на банковском рынке. В своем выборе из двух функций регулятора и собственника Сергей Игнатьев однозначно выбирает функцию регулятора. Поэтому алогично, когда регуляторы являются акционерами. И этот институциональный конфликт в любой государственной собственности будет постепенно разрешен посредством постепенного выхода государства из капитала финансовых организаций.

— Чем обусловлено приобретение Сбербанком биржевых активов? Покупка пакетов акций РТС и ММВБ, которые находятся в процессе объединения,— это проявление инвестиционного интереса или намерение сохранить опосредованный государственный контроль над биржевой инфраструктурой после выхода ЦБ из состава акционеров крупнейшей биржи ММВБ?

— Я вам скажу абсолютно честно: у меня ни разу не было разговора с кем-либо из представителей ЦБ о том, чтобы мы что-либо купили. Это касается и ММВБ, и любого другого актива. Для нас объединенная биржа критически важна. Мы хотим, чтобы эта площадка была высокотехнологичной и соответствовала самым современным мировым стандартам. Сбербанк — крупнейший игрок на фондовом рынке и его инфраструктура имеет для нас критически важное значение.

— И вы верите, что Москву можно превратить в финансовый центр к 2014 году?

— Нет, к 2014 году никого ни во что превратить уже не удастся. Слишком мало времени. Но я уверен в том, что у Москвы есть шанс сейчас на первом этапе стать региональным финансовым центром. Впоследствии, при благоприятной экономической ситуации и хорошем драйве в этом направлении можно будет говорить о формировании статуса международного финансового центра. Но эта перспектива на ближайшие 10–20 лет, не меньше.

— Насколько вероятно то, что международные инвесторы предпочтут местную инфраструктуру Гонконгу и Лондону?

— Гонконг — серьезный конкурент. Лондон сейчас теряет свою конкурентное преимущество. Основные наши конкуренты — новые азиатские площадки. Например, у компании "Русал" акции торговались на биржах в Гонконге и Париже, но после выпуска нами (Сбербанком России.— “Ъ”) российских депозитарных расписок на эти акции в России образовалась дополнительная ликвидность, а в Париже происходит снижение объемов торгов. Средний объем торгов на биржах в России относительно Гонконга составляет 27%, а в отдельные дни объем торгов в России превышал Гонконг. При желании работать можно добиться каких угодно успехов. В этом смысле наши амбиции связаны с качеством. Я, например, не хочу ни с кем соревноваться в размере. Эти амбиции мне не близки. Быть большим и плохим неинтересно. Мы хотим быть очень качественными и доставлять радость нашим клиентам. Нам очень важна их лояльность. Это задача номер один. А соревноваться в размерах или в миллиардах прибыли — это прилагательные. Существительное — это отношения с клиентами. Если они выстроены, мы сможем все. А прибыль никуда не денется.

Интервью взяла Елизавета Голикова


Комментарии
Профиль пользователя