Трезвый подход к алкогольной зависимости

Кризис изменил расклад сил среди петербургских производителей водки. Холдинг "Веда" — лидер рынка — обанкротился, а "Ладога" вырвалась вперед. Пока акционеры первой компании собирают бизнес на обломках, владелец второй хочет вывести дистрибуцию алкоголя на калифорнийский уровень.

Текст: Николай Гришин

"Если долго сидеть на берегу реки, то можно увидеть, как по ней проплывет труп твоего врага",— написал китайский мыслитель Сунь-Цзы в IV веке до н. э. Владелец компании "Ладога" Вениамин Грабар смог оценить китайскую мудрость, когда ключевой конкурент — компания "Веда" — в 2008 году обанкротился.

Истории крупнейших петербургских производителей алкоголя похожи. "Веду" основал Кирилл Рагозин, "Ладогу" — Вениамин Грабар, оба начинали с дистрибуции алкоголя, затем построили собственное производство (первый — в 1996 году в городе Кингисеппе Ленинградской области, второй — в 1997-м на окраине Петербурга). Оба инвестировали в недвижимость и обладали административным ресурсом. Рагозин в 2004 году был избран депутатом Госдумы, а Грабар в 1999-2000 годах работал помощником вице-губернатора Санкт-Петербурга Ильи Клебанова (ныне полпред президента РФ в Северо-Западном округе). Миноритарный пакет "Ладоги" принадлежит вице-губернатору Петербурга Александру Полукееву.

Однако бизнес у предпринимателей получился очень разным. "Веда" поставила на поток выпуск водочных брэндов-звезд, которые занимали лидирующие позиции в России почти во всех сегментах: "Хлебная дорога" — в низком, "Русский размер" — в среднем, "Матрица" и "Вальс-бостон" — в субпремиальном, Veda — в премиальном. Для этого компания много инвестировала в продвижение и одной из первых в начале 2000-х стала внедрять так называемые эксклюзивные команды из своих сотрудников в штат дистрибуторов по всей стране.

Лучшим для "Веды" стал 2004 год, когда она произвела 8,1 млн дал водки. По подсчетам агентства "Бизнес Аналитика", компания заняла крупнейшую долю на российском рынке — 8,3%. "Ладога" же была в конце первой десятки с 1%.

Грабар по-крупному не играл. Он специализировался на нишевых продуктах: цветных настойках, коньяках, импортном вине. Активно рекламировал Грабар лишь премиальную водку — "Царская золотая" и "Царская оригинальная", на которую сейчас приходится 30% его производства.

Затратная маркетинговая стратегия довела "Веду" до банкротства, в то время как "Ладога" захватывает все новые ниши.

Водка из кулера

Проблемы "Веды" начались в 2005 году. Рагозин, катаясь на снегоходе, провалился под лед Финского залива — для компании это был настоящий шок. "Кирилл закрывал практически все вопросы, имел хорошие связи в алкогольной среде и среди политической элиты. А когда бизнес теряет идейного вдохновителя, все процессы стопорятся",— говорит директор по маркетингу "Веда-групп" Дмитрий Береснев, в тот момент брэнд-менеджер марки Veda. По итогам 2005-го объемы производства компании упали на 16% — до 6,8 млн дал. Рынок просел тогда только на 2,5%.

"Веда" перешла в руки Анастасии Рагозиной, вдовы основателя компании, и младшего партнера Рагозина Александра Матта. Первым делом они продали девелоперские проекты холдинга в Петербурге (недостроенный торговый комплекс и общежитие, на месте которого Рагозин собирался построить гостиницу), решив сконцентрироваться на водочном бизнесе. В 2006 году "Веда" потратила на рекламу и усиление дистрибуции рекордные для компании $25 млн, или 16% оборота (маркетинговый бюджет "Ладоги", по данным СФ, не превышал 5% оборота).

Локомотивами "Веды" должны были стать премиальная Veda и демократичный "Русский размер". Дешевую водку рекламировали на билбордах (компания обошла запрет на рекламу крепкого алкоголя, разместив на щитах изображение огромных огурцов и слоган "Размер имеет значение"). Veda продвигали, спонсируя гламурные вечеринки, где кулеры наполнялись водкой, а на закуску шла черная икра. Компания выкупала лучшие места в сетях и заключала договоры на эксклюзивные поставки марки в топовые рестораны, бары и клубы. Шаг скорее имиджевый, учитывая, что до кризиса производитель мог платить за такие условия до $1 млн в год при объеме продаж всего $100-200 тыс. Лицом марки стал известный актер и режиссер Федор Бондарчук.

Закат звезды

Благодаря агрессивному маркетингу марка Veda обошла "Царскую" (9,8% против 9% в премиальном сегменте по России в 2007 году, по данным "Бизнес Аналитики"). По словам Дмитрия Береснева, к началу 2008 года марка вышла на операционную окупаемость. Однако ее успех полностью перечеркнули неудачи демократичных брэндов. По мнению директора ЦИФРРА Вадима Дробиза, "Русский размер" и "Вальс-бостон" потеряли рынок в борьбе с "Зеленой маркой" от компании "Русский алкоголь" и "Путинкой" от "Винэксима".

В 2006 году выручка "Веды" составила 4 млрд руб. при чистой прибыли 113,6 млн руб. В 2007-м — 2,9 млрд руб. при чистом убытке 65 млн руб. Чтобы подстегнуть продажи, "Веда" давала сетям и дистрибуторам отсрочки до пяти-шести месяцев за поставленный товар, тогда как в среднем по рынку срок составляет 45-90 дней. Когда наступил кризис, такая щедрость обернулась катастрофой: у компании накопилось более 1 млрд руб. дебиторской задолженности. Отдавать Сбербанку и банку "Возрождение" 900 млн руб., занятых под маркетинговые войны, оказалось не из чего. Вдобавок еще 248 млн руб. холдинг был обязан вернуть администрации Кингисеппского района: арбитражный суд посчитал незаконным выделение компании госсубсидий в 1999-2000 годах.

Акционеры "Веды" поступили предсказуемо: перевели самые ликвидные активы компании — ее брэнды — на новые юрлица (в частности, Veda отошла ООО "Веда-групп"), а затем запустили процедуру банкротства производственных площадок. Кингисеппское предприятие подало иск о собственном банкротстве в ноябре 2008 года. В мае 2009-го его примеру последовал второй завод "Веды" — в Мордовии. Кредиторы до сих пор тщетно ищут на них покупателя.

$70 млн надеется ежегодно зарабатывать на водке «Императорская коллекция» Вениамин Грабар через несколько лет. Для этого нужно поднять продажи марки в 20 раз

Не до драки

Грабар строил питерский завод мощностью 4 млн дал в год в расчете "на вырост". По словам бизнесмена, открытие производства такой мощности потребовало инвестиций всего на 7% больше (в пределах $2 млн), чем площадки на 2,5 млн дал. Теперь Грабар уверен, что скоро завод удастся загрузить по полной. В отличие от "Веды" для "Ладоги" прошлый год стал одним из самых продуктивных. Компания произвела 2,6 млн дал алкоголя — на 18% больше, чем годом ранее. Выручка выросла на 36%, до 4,7 млрд руб. (без налогов), операционная прибыль составила 617 млн руб.

"Нет смысла влезать в драку, где уже дерутся все,— объясняет свою стратегию Грабар.— Мы изначально решили выпускать неординарные продукты". Узнаваемых брэндов в наиболее массовом среднем сегменте у "Ладоги" нет. Драться здесь становилось все сложнее. Российский водочный рынок переживает стагнацию с середины 2000-х, а в 2009-м упал на 17%. Зато сегмент цветных настоек, куда пошел Грабар, растет. Если в 2000 году он оценивался в 1,5 млн дал, то в 2009-м — уже в 18 млн дал. Брэнд "Ладоги" Prestige здесь федеральный лидер с долей 6%.Компания также контролирует 3% рынка российского бренди, который до кризиса прибавлял на 5-10% в год. С марками "Великий город" и "Российский" она входит в пятерку крупнейших производителей.

Результаты не слишком яркие, зато надежные. "Создать брэнд-звезду можно, инвестируя в него все средства. Выручка и рыночная доля у тебя растут, а прибыль падает. Мне же всегда было важно принести прибыль акционерам",— замечает Грабар. Будучи мажоритарным акционером "Ладоги", он знает, о чем говорит.

В середине 2000-х бизнесмен реинвестировал прибыль в недвижимость. Подконтрольная ему "РАН-эстейт" построила два коттеджных поселка, жилые дома и торговые объекты в Ленобласти. "Это был самый прибыльный бизнес. Но как только на Западе начались проблемы с банками, стало понятно, что надо сворачиваться",— говорит Грабар. К весне 2008-го он распродал девелоперские проекты, сформировав "подушку безопасности в несколько десятков миллионов долларов". Благодаря ей "Ладога" рассчиталась по банковским кредитам и прошла пик неплатежей со стороны дистрибуторов.

Золотые яйца

"Поляна расчистилась. Мало компаний в прошлом году продвигали свой продукт, а перед нами задача выжить не стояла",— радуется Грабар. Его план — собрать максимально полный портфель алкогольных брэндов, пусть и не самых ярких.

В 2009 году Грабар запустил производство недорогих ликеров Love Story по 230 руб. за 0,5 литра. Рынок ликеров невелик — около 1 млн дал, зато маржинален (20-30% против 15% в среднем водочном сегменте), и есть реальный шанс за пару  лет стать крупнейшим российским игроком. Самый продаваемый ликер — Baileys от компании Diageo по цене 700 руб. за 0,5 литра. В денежном выражении на него приходится почти две трети продаж. Потеснить ирландский напиток Грабар и не рассчитывает, а вот подвинуть небольших игроков вроде питерского завода "Нева" собирается.

В декабре 2009 года Грабар купил за 300 млн руб. у компании "Премьер дринкс" брэнд "Императорская коллекция". Самая дорогая российская водка разливается в графин венецианского стекла, который упаковывается в сувенирный футляр, стилизованный под яйца Фаберже. В рознице каждая бутылка стоит 30-100 тыс. руб.

В кризис дела у "Премьер дринкс" шли неважно. По данным "Бизнес Аналитики", в суперпремиальном сегменте доля "Императорской коллекции" на российском рынке в 2009-м сократилась с 3% до 2%. В течение двух лет Грабар планирует расширить географию продаж "Императорской коллекции" за счет аэропортов, дорогих

отелей и ресторанов в России и за рубежом и увеличить производство этой водки с нынешних 5 тыс. дал до 100 тыс. дал в год.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Цель Грабара — полностью закрывать потребности небольших сетей и дистрибуторов в крепком алкоголе. "В Калифорнии — три дистрибутора алкоголя, в Ленинградской области — десятки,— сравнивает Грабар.— Сети имеют кучу контрактов с дистрибуторами, а те — с разными производителями алкоголя. Но удобнее, чтобы один партнер имел широкую линейку".

Сети не против участия в эксперименте. "Рынок алкоголя сейчас устроен достаточно сложно. У нас, например, несколько поставщиков. Пусть "Ладога" попробует — мы посмотрим",— говорит Леонид Абаюшкин, гендиректор московской сети АБК. С другой стороны, ритейлеры смотрят не только на многообразие портфеля, но и на наличие в нем известных брэндов.

15% — такую долю российского рынка водки в 2006 году должна была занять «Веда», по планам менеджеров компании. Погоня за мечтой довела предприятие до банкротства

Смена лиц

Пока "Ладога" осваивает новые ниши, у ее ключевой марки — "Царской" — появился старый конкурент. После годового перерыва, в июне 2009-го, Veda начали разливать на калужском "Кристалле". Рагозиной удалось сохранить ядро команды, выводившей брэнд на рынок. В штате "Веда-групп" всего 15 человек. Компания решила не тратиться на содержание собственных торговых представителей: продажами марки в Москве занимается дистрибутор "Ротер хаус", в Петербурге — "Бастион-Нева". В регионы "Веда-групп" не торопится. В остальном стратегия не изменилась.

В 2009-2010 годах вместо Федора Бондарчука лицом марки стал дизайнер Денис Симачев. "Веда-групп" активно рекламируется в глянцевых СМИ, на кабельных каналах НТВ+, выкупает лучшие места в сетях и начинает продвижение в ресторанах, клубах и барах. По словам Дмитрия Береснева, в течение двух лет в развитие марки планируется инвестировать $10 млн.

План амбициозный: к 2012 году Veda должна вновь подвинуть "Царскую" и занять 15% рынка премиальной водки. Пока результат более чем скромный. По данным "Бизнес Аналитики", доля Veda около 1% — в шесть раз меньше, чем была перед остановкой производства. Возродить былую славу компании Рагозиной будет также непросто, как и Грабару — замкнуть на себя дистрибуторов.