Ъ продолжает начатую в прошлом году серию интервью с президентами российских нефтяных компаний. Одна из наиболее заметных фигур среди них — возглавляющий "ЛУКойл" Вагит Алекперов. В последние месяцы "ЛУКойл" развернул бурную деятельность по захвату топливных рынков в регионах России и СНГ и существенно продвинулся на фондовом рынке США, первой из российских структур выпустив ADR первого уровня. В связи с этим персона Вагита Алекперова вызывает все больший интерес со стороны западных СМИ. В начале месяца обширный материал о нем и его компании представил авторитетный американский журнал Forbes, неделю назад он дал интервью The Wall Street Journal Europe. Публикуемый ниже материал — первое большое интервью, данное ВАГИТОМ АЛЕКПЕРОВЫМ российской газете. Корреспондент Ъ АЛЕКСАНДР Ъ-ТУТУШКИН беседовал с ним накануне пятой годовщины существования "ЛУКойла".
— Созданный пять лет назад концерн "ЛУКойл" стал прообразом российских нефтяных компаний. Кому принадлежала инициатива, когда и как началось формирование первой в стране нефтяной вертикали?
— В теперь уже далеком 1990 году, когда был принят закон о государственном предприятии и началось реформирование министерств, я предложил тогдашнему главе Миннефтегазпрома СССР Филимонову концепцию создания корпорации на базе этого министерства, и он в основном одобрил ее. К этому времени я уже посетил ряд западных компаний (Agip, British Petroleum, Chevron), посмотрел их структуру, ознакомился с работой и пришел к выводу, что нефтяному комплексу необходима вертикальная интеграция. В принципе идея была та же, что у Черномырдина, который незадолго до того создал концерн "Газпром". Однако чиновники разных министерств не смогли договориться, и общегосударственной корпорации не получилось. Поэтому в том же году родилась мысль создать концерн с ограниченным числом участников. Первоначально их было три. Это нефтедобывающие объединения в Лангепасе, Урае и Когалыме, первые буквы которых и составили название концерна — "ЛУКойл". Чуть позднее к ним присоединились четыре НПЗ — Пермский, Волгоградский, Ново-Уфимский и Мажейкяйский. В конце 1990 года были подписаны учредительные документы, а 1 февраля 1991 года концерн зарегистрировала межведомственная комиссия при Моссовете. Я тогда в разных инстанциях подвергся резкой критике за то, что "разрушаю отрасль". Но мы устояли, хотя в 1991 году концерн почти не развивался, так как постановление правительства СССР о начале его работы было подготовлено, но подписать не успели — грянули августовские события. И только в октябре такой документ подписал Бурбулис. Концерн просуществовал до знаменитого президентского указа #1403, после чего его правопреемником стала компания "ЛУКойл".
— Создавая концерн, вы уже представляли себе, что этим путем пойдет вся российская нефтяная отрасль?
— Я был уверен в этом еще в 1989 году, когда образовался газовый концерн, который позволил сохранить управляемость системой. Так же поступили энергетики и угольщики. Но нефтяники пошли по общепринятому в мире пути, причем создавали компании не в рамках своей отрасли, как другие тэковцы, а на базе трех ведомств, которые исторически были разобщены. Это гораздо более революционный процесс и, я уверен, более правильный путь, позволяющий создать конкурентную среду на рынке.
— Довольно распространено мнение, что вы, пользуясь своим авторитетом заместителя союзного министра, собрали в "ЛУКойле" "сливки" нефтяного комплекса, чем и объясняется относительно стабильная работа компании в последние годы — добыча начала падать только в 1992 году.
— Я бы так не сказал. Если "сливки", то туда должен был попасть, например, "Ноябрьскнефтегаз". Хочу подчеркнуть, что концерн был сугубо добровольным объединением технологически связанных предприятий, руководители которых хорошо знали друг друга и были едины в понимании того, как надо реформировать "нефтянку". Ведь мы в то время пытались привлечь и Киришский, и Омский, и некоторые другие НПЗ. Но не получилось. Поэтому, повторяю, главным был все-таки человеческий фактор, то есть поддержка новой идеи руководителями предприятий. Только она могла обеспечить целостность создаваемой системы. Она не разрушилась, и это сыграло значительную роль в том, что тем же путем пошла вся отрасль.
— Вас принято считать не только первым практиком, но и идеологом вертикально интегрированных компаний в России. В связи с этим интересно ваше мнение о том, что получилось в результате "нарезки" российского нефтяного "пирога" на компании. Все ли они жизнеспособны?
— На этом этапе — все. Теперь вопрос в том, насколько руководство, я имею в виду весь менеджмент от президентов компаний до руководителей предприятий, хочет быть жизнеспособным, насколько они не будут разрушать систему, которая создана. Мне известны, например, напряжения, которые существуют в некоторых других компаниях. "ЛУКойл" же уже стоит на ногах, у нас нет раздрая между руководителями, а есть единое стремление создать компанию мирового класса, быть единым целым, не жить каждый сам по себе.
— То есть все зависит от доброй воли и сознательности руководителей?
— На этом этапе — да. Пока не заработают интересы акционеров.
— Сейчас перед всеми компаниями стоит проблема внутреннего структурирования. В этом вы продвинулись больше других и идете по пути жесткой централизации управления. Считаете ли вы его единственно возможным?
— Произошедшая в последние годы полная децентрализация, когда каждое предприятие оказалось предоставленным самому себе, и привела к падению производства. Поэтому мы считаем, что на этом этапе развития надо ввести централизацию: в рамках компаний собрать воедино товарные и финансовые потоки, наладить формирование внутрифирменных бюджетов, выявить реальную себестоимость и начать считать деньги. Это позволит направить имеющиеся ресурсы на стратегические цели — на освоение новых регионов и улучшение действующих производств. Попросту говоря, все должно идти в один карман и из одного кармана. Цели должны быть едиными, потому что отдельно взятому предприятию не под силу сегодня реализовать сколько-нибудь значимый проект. В дальнейшем же не исключена и децентрализация. В принципе все американские и европейские компании постоянно видоизменяются. На какое-то время они централизуются для захвата рынков, потом начинаются обратные процессы.
— Очевидно, многое зависит от личности руководителя. Один авторитетный западный журнал написал, что вы управляете, "как турецкий паша". Подобные отзывы приходилось слышать и от российских нефтяников (не из вашей компании). Это действительно так?
— Ни в коем случае. В "ЛУКойле" сочетаются демократические принципы и единоначалие. Но последнее не ведет к вальяжности, барству, как внутри компании, так и в отношениях с партнерами.
— То есть ваши подчиненные могут себе позволить возражать вам?
— И очень часто, причем по принципиальным вопросам. Например, мне очень не хотелось ликвидировать Финансовую компанию, но после долгих споров на правлении меня все-таки убедили создать вместо нее территориальные сбытовые управления, подчиненные центральному аппарату. Хотя теперь мы видим, что и этот путь не самый лучший. Принципиальные решения всегда принимаются коллегиально. Другое дело, что если уж они приняты, то их выполнения я добиваюсь с максимальной жесткостью.
— Вас сравнивают также с Джоном Рокфеллером старшим — вы, как и он, создаете первую и самую сильную в своей стране нефтяную компанию. Но Рокфеллер прославился также и своей беспощадностью к конкурентам. Складывается впечатление, что от вас ожидают того же. Очевидно, два эти обстоятельства связаны неразрывно?
— Не люблю таких сравнений. Каждый человек, как и компания, делает свою историю как может. Сегодня первые элементы конкуренции уже появились. Наши станции, например, стоят в Ростове рядом с АЗС ВНК, мы заключили договор о поставках топлива с администрацией Ульяновской области, где "хозяином" является ЮКОС, в Калининградской области вся розничная сбытовая сеть принадлежит "Сургутнефтегазу", однако мы планируем создать там собственную. Интересы компаний сталкиваются все чаще. И хотя особо острых ситуаций пока не наблюдалось, они уже начинают осознавать конкуренцию как неизбежность и в некоторых случаях оказывают друг другу противодействие, например, через региональные администрации.
— Ни для кого не секрет, что федеральные власти отличают вашу компанию от других — вы пробили эмиссию конвертируемых облигаций под залог части госпакета, ваш контрольный пакет не выставлялся на залоговый аукцион. В чем причина и чем за это приходится платить?
— Ничего мы не пробивали. Просто государство проявило здравый смысл, и в результате мы смогли привлечь $330 млн под государственную долю наших ценных бумаг. Кто еще привлек такие деньги под российские ценные бумаги? Ведь Госкомимущество признало, что "ЛУКойл" больше всех дал государству в 1995 году за счет приватизации — 1,8 трлн руб.
— Но другие компании, например, ЮКОС и "Сиданко", тоже хотели выпустить аналогичные облигации, однако государство на это не пошло...
— Да, но вопрос в том, будет ли спрос на их бумаги? Не дискредитируют ли такие эмиссии российские предприятия вообще? Ведь есть пример, когда "КомиТЭК" не смогла разместить свои бумаги. Что же до залоговых аукционов, то на них продавались те, кто хотел продаться. У нас было выставлено 5% потому, что мы не хотим терять связь с государством. Планы приватизации согласовывались с компаниями, и все зависело от их желания. Ведь если у "Сургутнефтегаза", ЮКОСа и "Сиданко" выставили все, то у "Славнефти" — ничего. Каждый идет своим путем. В то же время было бы наивно отрицать наши особые отношения с государством. К слову, такие отношения между крупными, я бы сказал определяющими, производителями и правительствами существуют во всем мире. Разве правительство США не продвигало свои компании в азербайджанский консорциум? В России "ЛУКойл" — второй после "Газпрома" налогоплательщик. Естественно, что государству небезразлична судьба таких компаний. Поэтому правительство может, например, рекомендовать нам активизировать свою деятельность в той или иной точке или наоборот. Столь же естественной была бы и финансовая помощь компаниям со стороны государства. Чтобы выйти за рубеж, им нужно иметь оборотный капитал или заемные средства. Сегодня мы слишком мало присутствуем на рынках, чтобы нам верили и давали большие кредиты под новые проекты. Ведь именно для господдержки зарубежной экспансии своих фирм многие страны, например Япония, США, Турция, создали эксимбанки. Мы же об этом можем только мечтать.
— И все же, не имея средств на прямую финансовую подпитку, государство оказывает вам поддержку иными способами. Так, существует мнение, что правительство России находит возможности тормозить нефтяные проекты в странах СНГ с участием иностранных компаний. Но вот приходит "ЛУКойл", и работа начинает спориться. В качестве примера обычно называют Азербайджан и в перспективе — Казахстан. По вашей оценке, сколько в этой экспансии "ЛУКойла" как такового и сколько государства российского?
— Если говорить в буквальном смысле, сегодня государству принадлежат 26% "ЛУКойла". Но независимо от этого "ЛУКойл" — российская компания, и ее выход в ту или иную страну — это выход России. Поэтому, какая бы форма собственности у нас ни была, ответственность за "ЛУКойл" как за российское юридическое лицо несет российское правительство. Точно так же, как за Amoco — правительство США. Но я не скажу, что мы представляем исключительно государственные интересы. Мы работаем для своих акционеров, а государство — один из них, хотя и крупный.
— Ваши успехи в Азербайджане особенно впечатляют. "ЛУКойл" уже участвует в двух консорциумах, причем в одном из них лидирует, и впереди новые свершения. Многие связывают это с тем, что вы уроженец этой страны и даже имеете некие неформальные связи с Гейдаром Алиевым...
— Скажу сразу, я не родственник Алиева и никогда с ним не встречался в бытность мою в Азербайджане, так как занимал там незначительные должности. Познакомился с ним, когда уже был президентом компании, а он — президентом страны. Но "ЛУКойл" пришел в Азербайджан несколько ранее, еще при Муталибове. Я неоднократно встречался с ним, а потом и с Эльчибеем, но начать работать смогли только при Алиеве. Почему? Появился в полном смысле государственный муж, сумевший стабилизировать экономические процессы в республике и создать государственную машину, с которой можно вести диалог. Создались условия для работы, и именно поэтому было подписано соглашение, названное в прессе "контрактом века", а также договор о разработке Карабаха. А действует ли тот факт, что я азербайджанец? Конечно, действует! Наверное, это чувство патриотизма у тех людей, которые живут в республике: чисто по-человечески им приятно иметь дело с земляком, и они гордятся, что он занимает достаточно высокий пост в экономической иерархии великой державы.
— Бизнес, делающий ставку на рыночную экономику, находится в состоянии тревожного ожидания. Новый состав Думы, последние перемены в правительстве, предстоящие президентские выборы — все это навевает мысли о возможной реставрации плановой экономики. Что же касается ТЭКа, то еще летом прошлого года с требованием его деприватизации выступили власти целого ряда неэнергопроизводящих регионов, а теперь эту идею поддерживают коммунисты. Вам не страшно?
— Нет. Думаю, что процессы приватизации зашли настолько далеко, что стали необратимыми. Во всяком случае, у нефтяной отрасли иного пути нет. Заявления же о необходимости национализации ТЭКа во многом идут от незнания реального положения вещей. Поэтому мы постоянно и охотно ведем диалог и с региональными властями, и с думскими фракциями, независимо от их политической окраски. Приходится разъяснять простые, но, оказывается, не для всех очевидные вещи — что компания приватизируется в строгом соответствии с законом, что ее акции не попали к бандитам с большой дороги, что интересы "ЛУКойла" не идут вразрез с государственными и многое другое. Экономика сейчас переживает период становления после коренной перестройки. Если говорить конкретно о "нефтянке", то она близка к стабилизации. В "ЛУКойле", например, в прошлом году впервые за последние несколько лет не было падения добычи, а есть пусть и небольшой, но прирост. Самое важное сейчас — не делать резких движений, которые могут привести к новой дестабилизации. В связи с этим нас настораживает возможность появления у руля государства любого нового человека, поскольку ни один из многочисленных претендентов не выступил пока с четкой экономической программой. И потом, предвыборные обещания — это еще не практическая деятельность. Общий же курс на экономические реформы, реально проводимый нынешним президентом в последние годы, нас в целом устраивает.
Самую общую цель "ЛУКойла" его представители не раз формулировали как достижение уровня западных компаний по экономическим показателям. Как скоро это может произойти?
— По одному из главных производственных показателей — объему нефтедобычи — "ЛУКойл" сейчас на четвертом месте в мире после Shell, Exxon и British Petroleum. Однако с экономическими параметрами дело обстоит гораздо сложнее. Например, мы, как и другие российские компании, сильно отстаем от западных по стоимости наших активов — они недооценены, хотя по физическим объемам и сопоставимы с западными. В результате иностранным инвесторам трудно составить в привычных для них категориях адекватное представление о наших компаниях. Соответственно недооцениваются и акции, и запасы сырья. Однако если мы проведем предусмотренную правительством переоценку основных фондов, то при существующем налоговом законодательстве себестоимость добываемой нефти и продуктов ее переработки вырастет примерно в полтора раза. Такой скачок сделает убыточным экспорт, и его не выдержит и без того вялый внутренний рынок. Значит — новый виток инфляции. Таким образом, не может отдельно взятая компания или отрасль по всем показателям выйти на мировой уровень, пока к нему не приблизится макроэкономическая и ценовая ситуация в стране. В том, что это произойдет, уверен на сто процентов, однако от конкретных прогнозов воздерживаюсь.
— Можно ли представить ситуацию, когда вы уйдете из компании на какую-то другую работу, например в правительство, чтобы повлиять на нехорошую макроэкономику?
— Не думаю, что смогу оставить компанию. Министром, точнее, исполняющим обязанности, я уже был, и свой окончательный выбор сделал в 1991 году, когда ушел с государственной службы.