Если раньше под "консультантом" подразумевался тот, кто "сам не умеет, а других учит", то сегодня ехидничать по этому поводу уже неприлично. Кое-кого все еще передергивает от этого слова, но в общем-то публика смирилась с тем, что кроме старой доброй "юридической консультации" или, скажем, "женской консультации", есть несколько видов консультирования, каждый из которых занимает важное место в рыночной инфраструктуре и призван оказывать бизнесу такую же помощь, какую оказывает пациенту умный, чуткий терапевт. Тем более что на российском рынке уже много лет плодотворно работают зарубежные консалтинговые фирмы, входящие в элиту мирового бизнеса, — к их рекомендациям прислушиваются не только "коллеги по элите", но и целые правительства. Сегодняшний обзор состояния консалтингового рынка в России позволяет сделать вывод, что этот сегмент обладает всеми типичными для России особенностями — он безбрежен, неразвит, несколько диковат. И фантастически перспективен.
Что есть консалтинг?
Под консалтингом и в России, и в мире понимают слишком многое. Международные аудиторские фирмы "большой шестерки" в первые годы своей работы здесь не уставали повторять: "Мы не консультанты, мы аудиторы". Не отрицая при этом того, что они "консультируют" — по ведению бухгалтерского учета, по налогообложению и т. д. В англо-американской традиции консалтинговыми принято называть фирмы, которые предоставляют чисто управленческие или инжиниринговые консультации. С другой стороны, западные рекрутинговые агентства также рекламируют свои консультации в области подбора и управления персоналом, а рекламные и PR-агентства — консультации в области организации рекламных кампаний. А в России на заре предпринимательства возникло множество фирм, предоставлявших одновременно юридические, финансовые, налоговые, информационные, управленческие и просто "житейские" консультации — например, как обналичить деньги, перевести их за границу, зарегистрировать офшор, купить гражданство банановой республики и, пока не поздно, "свалить" из страны.
В принципе все это тоже консалтинг. Проблема, однако, в том, что рассматривать состояние рынка без его формализации не совсем корректно: так, в этом сегменте работают мелкие и сильно диверсифицированные фирмы, которые нельзя назвать чисто консалтинговыми. Например, компания Business Management International наряду с юридическими консультациями периодически предлагает клиентам спутниковые телефоны, вертолеты, сборные коттеджи, обучение в западном университете и оборудование для автосервиса. Подобная диверсификация часто вызвана объективными законами развития небольшой фирмы. Компания Dinta Holdings, предлагавшая клиентам набор консалтинговых услуг (исследование зарплат, составление бизнес-планов и привлечение частных инвесторов из США), летом этого года съехала из эффектного офиса на "полуподпольную" квартиру. Дело в том, что фирме удалось успешно "поженить" несколько американских инвесторов с рядом российских проектов. Однако инвесторы, смутно представлявшие себе деловую специфику России, выказали заинтересованность в том, чтобы их консультанты взяли на себя реализацию и управление предложенными проектами. В результате было решено на время сконцентрироваться на производственно-торговом бизнесе. Так, по заказу одного инвестора бывшие консультанты активно включились в организацию булочной в подмосковном городе. В области же консалтинга было выделено наиболее перспективное направление — исследование зарплат. Полученные заказы позволили фирме отказаться от расходов на содержание представительного офиса и погрузиться в "тихую" работу.
Итак, чтобы очертить границы консалтингового рынка, попробуем вернуться к уже упоминавшемуся узкому определению этих услуг — управленческое консультирование.
На что спрос?
И опять-таки велик риск попасть пальцем в небо. Потому что на развивающемся рынке чисто управленческим консультациям еще долго предстоит стоять в очереди за своим потребителем. В российском консалтинге пока нет четкого деления на виды услуг: менеджмент-консалтинг, кризис-консалтинг, стратегический, финансовый, инвестиционный и прочие. По словам одного консультанта, "здесь все перемешано в кашу, спрос и предложение хаотичны и случайны — клиенты просто приходят и просят решить проблему". В результате даже консультантам мирового уровня часто приходится выполнять не свойственные им функции — например, привлекать инвестиции или вообще давать рекомендации по установке факсимильной связи и автоответчиков в офисе клиента.
Перечень самых ходовых видов консалтинга, выявленный корреспондентами Ъ в ходе опроса экспертов, не оставляет сомнений в однотипности проблем заказчиков. Это в первую очередь налоги, финансы, инвестиции, приватизация, купля-продажа предприятий. В то же время, по словам консультантов, даже инвестиционное консультирование не пользуется систематическим спросом: клиентов интересуют предложения консультантов только в том случае, если они будут участвовать в их внедрении (то есть привлекать инвесторов).
Как видим, клиентов можно условно разделить на желающих получить деньги и желающих выгодно их вложить, причем отдача от консультаций ожидается немедленно и в самом материальном виде. Что до менеджмент-консалтинга, то тут сложнее: от клиента требуется сразу много заплатить консультантам, чтобы потом в течение долгих лет успешно экономить на издержках и получать лишние проценты прибыли за счет оптимизированной системы управления. Неудивительно, что такой вид услуг не пользуется особым успехом на российском рынке. Сейчас у клиентов другая проблема — поделить собственность.
В этой ситуации для предприятий намного соблазнительнее выглядят услуги аудиторов и оценщиков собственности — их заключения сулят вполне осязаемую отдачу.
И тем не менее все опрошенные эксперты пророчат великое будущее менеджмент-консалтингу. Екатерина Кубасова из "Восточноевропейской финансовой группы" наряду с повышенным спросом на налоговое и финансовое консультирование отмечает и рост числа заказов в управленческой сфере. Дмитрий Глямшин из "Интел-груп" сравнивает российские предприятия с больницей, где все пациенты — умирающие. "Нужна либо срочная операция, либо переливание крови. Одна мера не спасет — это как один укол антибиотика при обширном инфаркте".
Вопрос в том, как быстро поймут это сами "умирающие". Один из опрошенных смотрит на вещи пессимистично: "Рынка консалтинга как такового нет. Клиенты не понимают, зачем это нужно. Был даже такой случай: приходит к клиенту налоговая инспекция и спрашивает про наш с ним договор: а это что за бумаги, что за услуги такие? Глядя на все это, я перестал плотно заниматься консалтингом".
И наряду с этим происходят совершенно противоположные процессы. Фирма "Процесс Консалтинг" предоставила клиенту на три с половиной месяца своего консультанта, который должен наладить работу сбытового отдела, построить маркетинговую стратегию и каналы дистрибуции. В этом видны рудименты новейшей западной тенденции, когда внешние консультанты "принимают дела" у клиента и выполняют работу под ключ бок о бок с внутренним персоналом.
Такова картина противоречивых тенденций на рынке российского консалтинга. В целом же клиенты и консультанты ищут друг друга на ощупь. Выглядит это так: приходит клиент и просит консультанта разобраться с его бухгалтерией или с неадекватным поведением персонала. В ходе выполнения работ у консультанта возникает свежая идея, например, о том, что проблема клиента вовсе не в персонале и не в плохом учете, а имеет место настоящий кризис управления. Если клиент проникся доверием к консультанту, то он может всерьез отнестись к его рекомендациям и дать "зеленый свет" широкомасштабной реорганизации предприятия. Но процесс "притирки" клиента и консультанта растягивается на долгие месяцы и даже годы, поэтому к цивилизованному заказу на менеджмент-консалтинг клиенты идут все еще окольным путем.
Консалтинг шизоидного и нормального типа
Цивилизованный бизнес предполагает четкую специализацию по отраслям деятельности. Это касается и менеджмент-консалтинга. Но в России еще не существует наработанных управленческих технологий рыночного типа (хотя есть сильные управленцы советской закалки с опытом работы на крупных предприятиях). Сегодняшний консалтинг произрастает из различных профессиональных кланов: можно встретить фирмы, созданные "экономистами", "технарями", "изобретателями", "психологами". Глава одной фирмы в прошлом некоторое время руководил школой для неполноценных детей (где, видимо, и получил первый опыт оптимизации управления в экстремальных условиях).
Понятно, что опыт накладывает характерный отпечаток на стиль и методы работы с клиентом, а также на выработку собственных теорий управления. На одной из конференций по управленческому консультированию корреспонденту Ъ довелось услышать любопытный тезис: "Деятельность фирмы является проявлением психических аномалий ее руководителя". Как нетрудно догадаться по терминологии, автором утверждения был консультант, ранее практиковавший в области психотерапии. Нетрудно также догадаться, как реагировали на этот пассаж присутствовавшие на конференции представители клиентуры, которым было предложено классифицировать свои фирмы на "организации шизоидного типа", "параноидального типа", "истерического типа" и т. д. Хотя ничего крамольного в этом утверждении нет — это всего лишь корявый парафраз часто цитируемого изречения Ральфа Уолдо Эмерсона: "Организация есть продолженная тень человека".
Последнее утверждение верно не только в клиническом смысле. И не только для клиентов. Поскольку руководящая команда консультантов не может быть одинаково сильна во всех областях, то фирме приходится выбирать одно или несколько приоритетных направлений консалтинга. По словам вице-президента "Инком-кэпитал" Андрея Петухова, его фирма специализируется на консалтинге в области корпоративных финансов, хотя приходилось выполнять и заказы в области управления. По словам Екатерины Кубасовой, "конек" ее фирмы — оценка имущества. "Но у многих заказчиков есть стереотип, что в консалтинговой фирме должен быть аудитор, — приходится привлекать". Так же поступают в "Интел-груп", где, по словам Дмитрия Глямшина, работают аналитики с системным подходом. "Если поступает заказ в новой для нас области — например, разработать систему мотивации персонала — мы либо обращаемся к другой фирме, либо под свою методику найдем человека, который сделает анкеты, а потом мы уже сами обработаем данные и предложим решение. Но мы не отталкиваем от себя заказчика".
Кстати, именно узкую специализированность (наряду с маленькими размерами) считают недостатком российских консалтинговых фирм их именитые западные конкуренты. (О конкуренции на рынке управленческого консультирования см. материал на этой странице.)
Конкуренты еще не знают друг друга
О точных характеристиках рынка консалтинга в России нет никаких данных. Например, невозможно точно сказать, сколько реально действует серьезных компаний, какие из них "наисерьезнейшие", каковы их обороты и каковы обороты рынка в целом. Во многих компаниях корреспондентам Ъ не смогли (или не захотели?) назвать вообще ни одного конкурента, с которым им приходилось бы пересекаться по клиентам.
Возможно, именно эта неопределенность объясняет утверждения отдельных экспертов о том, что никакого консалтингового рынка в России нет — есть отдельные фирмы. По оценкам других экспертов, "приличных" (с годовым оборотом $2-3 млн) фирм на рынке около 30-40. Другие считают эти цифры завышенными, оценивая весь объем рынка примерно в $10-20 млн в год. И, конечно, в этих расчетах не фигурируют международные консалтинговые компании, о доходах и убытках которых в России нет вообще никакой достоверной информации.
Зато в пользу существования консалтингового рынка в России говорит тот факт, что система оплаты консультантов постепенно приходит в соответствие с мировыми стандартами. По словам директора Ассоциации консультантов по экономике и управлению Александра Посадского, российские фирмы используют все четыре принятые в мировой практике основные формулы ценообразования: почасовая оплата, фиксированная, так называемая success fee (процент от результата), а также комбинированная оплата. При этом часто практикуется предоплата в размере 30-50% стоимости работ.
Другое дело, что расценки, как почасовые, так и фиксированные, у российских фирм примерно в 4-5 раз ниже, чем это принято в мировой практике. По данным г-на Посадского, в 1992 году уровень почасовой оплаты в США составлял в зависимости от квалификации и размера консалтинговых фирм от $60 до $250 в час, или соответственно от $480 до $2 тыс. за человеко-день. Россияне берут от $200 до $400 за человеко-день, однако если учесть что за последние 2 года расценки выросли примерно вдвое, то через 4-5 лет они могут выйти на уровень мировых.
Что касается success fee, то такая форма оплаты может применяться при оценке имущества, консультировании по составлению контрактов или по привлечению инвестиций (обычно оплата не превышает 1-2% от суммы сделки или оцениваемого объекта). Комбинированная оплата (в любой комбинации) обычно применяется, по словам г-на Посадского, при абонементном обслуживании. По мнению же других экспертов, под этой формой оплаты может скрываться "договорная цена", в том числе и откровенный демпинг, когда фирма боится упустить клиента. По признанию одного из опрошенных консультантов, в его фирме было много случаев, когда клиенты просто отказывались платить. "У них отношение к консалтингу, как к рэкету", — добавил он.
Селедку больше не заворачивают в консалтинг
Каких только уничижительных реплик в адрес консультантов не приходилось корреспондентам Ъ еще год-два назад. Один крупный предприниматель в ответ на предложение консультантов о сотрудничестве сострил, что клиенты консалтинговых фирм напоминают ему "старую деву, обращающуюся к экстрасенсу для спасения от сглаза и порчи". А сотрудница одной из международных консалтинговых фирм рассказала о своей беседе с одним из прежних руководителей "Аэрофлота". Тот сказал ей: "Знаете, что я делаю с рекомендациями этих ваших консультантов? Селедку в них заворачиваю!". И в доказательство продемонстрировал консультанту селедку. Вернее, рекомендации в качестве "оберточного материала".
И все же такое отношение к консалтингу начинает меняться. По свидетельству директора московского представительства фирмы Booz Allen & Hamilton Ирины Беловой, одна российская фирма, прочитав в Ъ статью про контракт Booz Allen с ОЛБИ, заплатила $300 информационной компании Dun & Bradstreet за номер телефона Booz Allen в Москве (и стала таким образом клиентом сразу двух консалтинговых фирм).
Конечно, $300 за телефонный номер — это перебор не только с точки зрения "Мосгорсправки". Это говорит о склонности наших предпринимателей бросаться в крайности: если раньше рекомендации консультантов воспринимались как совершенно никчемный продукт, то теперь, перепробовав все способы спасения предприятий, из консультантов пытаются сотворить кумиров. Один из консультантов назвал это закономерным процессом, который вызван необходимостью пройти фазу неустойчивого равновесия в экономике.
Вице-президент российского представительства компании A. T. Kearney Кай Эрнфельд Клаусен считает наиболее важным изменением на рынке за прошедший год "постепенное созревание клиентов". "По крайней мере, люди уже в состоянии сами определить свои проблемы и более четко отдают себе отчет в том, какого результата ожидают от нас". Впрочем, подобные утверждения были лейтмотивом публичных заявлений консультантов и в прошлом (но еще не в позапрошлом) году. Забыть же о "созревании" и приступить к полноценной прибыльной работе удастся, наверное, не раньше чем через 5-10 лет.
Обнадеживает то, что клиенты способны профессионально сформулировать не только свои проблемы, но и претензии к консультантам. Так, Андрей Петухов, работавший с внешними консультантами в качестве внутреннего консультанта "Инкомбанка", отмечает, что иногда имеет место необоснованное завышение часовых ставок. "Или, бывает, тебе понравился кто-то из их команды, а потом выясняется, что он в твой проект не вовлечен". Есть претензии у клиентов и к опыту привлекаемых к работе специалистов. Поэтому многие клиенты сейчас требуют от консультантов характеристику: в каких проектах участвовал, на какой должности и т. д.
У западных консультантов тоже есть претензии к российским клиентам. Например, в Европе и Америке технология работы консультантов предполагает, что клиент будет неукоснительно выполнять их рекомендации. В России же, если не проконтролировать каждый шаг клиента, эти рекомендации могут выполнены с точностью до наоборот.
И тем не менее пример руководства ОЛБИ, взявшегося за кардинальную реструктуризацию концерна с помощью Booz Allen & Hamilton, говорит о растущем доверии к консультантам со стороны российских заказчиков.
Возможно, этим объясняются прогнозы как российских, так и западных консультантов, предрекающих бум спроса на свои услуги. Конечно, в этих прогнозах есть доля дежурного оптимизма. Но они основаны на тенденциях, которые уже признаны российским деловым сообществом и которые Ъ уже неоднократно отмечал в своих публикациях. По общему мнению, заканчивается время "дурных денег" — это значит, что предпринимателям предстоит научиться работать с 5-10-процентной нормой прибыли. Учить их этому будут консультанты.
Кроме того, заканчивается этап денежной приватизации — значит, предпринимателям, накупившим "на черный день" груду неработающих основных фондов, предстоит заставить их работать. И в этом им тоже будут помогать консультанты.