Относительно конкуренции на российском рынке консалтинга существуют разные мнения. Одно из них таково: конкуренции пока нет, но она будет расти уже в ближайшие годы. Однако из разговоров с экспертами корреспонденты Ъ сделали вывод, что существует если не прямая, то очень сильная косвенная конкуренция. Это конкуренция за будущее. А будущее у консалтинга наступит очень скоро, и довольно радужное.
Рынок поделен по весу клиентов и консультантов
Справедливости ради следует признать, что лицо консалтингового рынка во всех странах определяют крупные международные консультанты и аудиторы. С учетом этого всех фигурантов рынка консалтинга в России можно разделить на несколько "весовых категорий". В самой тяжелой выступают члены мировой "десятки" менеджмент-консалтинга. В России они работают со своими международными клиентами, что же касается крупных российских предприятий, то даже среди них лишь единицы могут себе позволить нанимать консультантов такого уровня на собственные деньги. Поэтому основной приток в кассу "мировых" консультантов идет за счет грантов международных финансовых организаций.
Несколько раньше освоились на российском рынке аудиторские фирмы "большой шестерки": многие уже могут похвалиться приличной базой местных клиентов. Их отделы менеджмент-консалтинга часто получают свою клиентуру от коллег-аудиторов.
Вполне достойную конкуренцию "тяжеловесам" составляют западные фирмы среднего размера, успевшие выйти на российский рынок раньше. Будучи лишенными доступа к грантам финорганизаций, они конкурируют за счет большей гибкости и мобильности, знания западных технологий в сочетании со знанием местного рынка (обычно средний и низший кадровый уровень в них представлен российскими специалистами). Эти фирмы сумели приобрести крупных западных и российских клиентов, не брезгуя, впрочем, и средними по размеру заказчиками.
Наконец, в самой "легкой" категории, по мнению аналитиков, выступают российские консалтинговые фирмы. Среди их клиентов могут попадаться крупные российские предприятия, однако размер гонораров у российских консультантов, как правило, существенно меньше, чем у их западных конкурентов. Наблюдатели объясняют это традиционным недоверием российских заказчиков к российским консультантам, которое перевешивает недоверие к консультантам западным. По тем же причинам практически недоступны для российских менеджмент-консультантов иностранные заказчики. В то же время часто западные консалтинговые фирмы нанимают российских коллег для выполнения черновой работы или сбора информации и так же часто остаются довольны.
Практически все признают, что о настоящей конкуренции между консультантами ни в одной из весовых категорий говорить не приходится: рынок слишком велик, потребность в услугах велика, а платежеспособность клиентов низка. И все же конкуренция острая, но существует она в несколько ином измерении.
Это конкуренция за будущее.
Оптовые закупки "мозгов" со склада в Москве
Если и можно говорить о какой-то борьбе консультантов за клиентов, то эта борьба идет с каким-то странным безразличием. Компаниям такого уровня, как, например, McKinsey, вообще не пристало бегать за клиентурой — эта фирма спокойно работает с "ЛУКойлом", Инкомбанком и на ряде других проектов и лишь иногда прислушивается к "стукам в парадное". Если стуков нет — это уже повод отправить персонал в отпуск или вообще подумать о свертывании бизнеса в России.
Так поступила Booz Allen & Hamilton, в российском офисе которой остался всего один представитель. Эта фирма известна тем, что основная масса выполняемых ею работ приходится на правительственные заказы в странах ее присутствия. В России она не изменила своей тактике, работая с Госкомоборонпромом и Росаэронавигацией, и только контракт с концерном ОЛБИ вызвал активные пересуды в консалтинговом мире. По словам директора московского офиса Booz Allen & Hamilton Ирины Беловой, все неоконченные российские проекты продолжают держаться под контролем, но уже из Нью-Йорка.
Несколько иначе, но столь же спокойно "воюют" за клиента и на нижних этажах консалтингового бизнеса. По словам сотрудника одной небольшой западной консалтинговой фирмы, он ищет клиентов, посещая заседания в комитетах при Американской торговой палате: выступления с докладами об исследованиях фирмы могут вызвать интерес у представителей крупного бизнеса.
Некоторое оживление в консалтинговом мире периодически вызывают тендеры Мирового банка и других финорганизаций. Но и тут особого ажиотажа не наблюдается. Во-первых, гонорары консультантам рассчитываются по невысоким ставкам (примерно по 500 ЭКЮ за человеко-день). Во-вторых, в кредитных организациях проекты рассматриваются обычно долго, а если учесть, что на бюрократизм финансистов еще накладывается бюрократизм международной консалтинговой компании, то история с проектом может растянуться на 1-1,5 года. Для крупных фирм держать специалистов "на приколе" все это время довольно накладно.
Российские фирмы также не прочь поучаствовать в тендерах, например, Госкомимущества. Кроме того, иногда россиянам также кое-что перепадает от кредитов ЕБРР. Однако нашим консультантам в принципе хватает предприятий госсектора, муниципальных и частных заказов.
Есть только одна сфера, где все сильнее и сильнее разгорается конкуренция — это борьба за кадры.
По словам Александра Толчинского, главы российского представительства McKinsey, в московском и петербургском офисах которого работают около 40 человек, именно проблема кадров тормозит процесс роста международных компаний в России. Причем для консультантов эта проблема стоит более остро, чем для аудиторов, потому что в аудите есть технология, а где технология — там и конвейер. И если "большая шестерка" пополняет штат за счет массированных "набегов" на Финансовую академию, то подготовка менеджмент-консультантов более индивидуальна и менее технологична. По его словам, сам выход компании на российский рынок состоялся во многом благодаря тому, что года четыре назад во всей McKinsey с более чем тремя тысячами консультантов по всему миру оказалось трое русскоговорящих сотрудников. И хотя сегодняшний персонал проходит боевое крещение на крупнейших проектах в России и за рубежом, поиск "нормальных" людей остается проблемой для компании, привыкшей снимать сливки с престижнейших бизнес-школ мира.
Наиболее активно и успешно действующие консультанты в России поняли важность подбора людей со знанием местной специфики. Как стало известно Ъ, одна из крупнейших мировых фирм начала переговоры с небольшой американской фирмой о покупке ее бизнеса в России. Переговоры идут сложно (продавец заломил цену), но обе стороны крайне заинтересованы в сделке: покупателю нужны специалисты с опытом и связями, которых уже готовы перекупить конкуренты. А продавец понимает, что через год-два так свободно конкурировать в России его фирма уже не сможет: местный рынок труда "пылесосится" "крупняками", которые закупают оптом "всех свеженьких ребят с нормальным пониманием законов развития мира".
"Оптовые покупки" специалистов в консалтинге — относительно новое, но все более частое явление на российском рынке. До сих пор так поступали международные рекрутинговые компании, которые при выходе на местный рынок покупали местные фирмы. А недавно прошел слух о покупке информационной компанией Dataquest российской фирмы "Дейтор" — правда, сделка не состоялась, поскольку сама Dataquest была недавно продана компании Gartner Group (Ъ писал об этом 7 декабря).
Плохой сервис уравновешивается знанием психологии
Серьезную конкуренцию мировым консультантам на рынке рабочей силы составляют и российские фирмы. Пользуясь высокой текучестью кадров в "большой шестерке", российские фирмы укрепляют свои рыночные позиции за счет специалистов, прошедших закалку в крупной компании и освоивших западные технологии работы. Маленькая организация может предложить им конкурентоспособную зарплату и быстрый карьерный рост.
Есть целые фирмы, основанные выходцами из инофирм. Среди мотивов, побуждающих отколоться от крупной компании, называют стремление к самостоятельности и уверенность в своей конкурентоспособности. В этом есть доля правды и доля иллюзии. Работая в крупной (и потому имеющей большие накладные расходы) компании, русский специалист налаживает отношения с клиентами и в один прекрасный день понимает, что мог бы заработать больше, работая с ними один на один. Но клиент тоже понимает, что он может получить от мировой организации и что — от одного, даже очень хорошего специалиста или даже от хорошей команды. В результате маленькая фирма обречена "плавать на мелководье" в надежде на дальнейший рост рынка и на поиск своей маленькой ниши. По словам одного консультанта, решившего трудоустроиться в международную фирму, он "в этой нише уже насиделся".
Относительно дальнейших перспектив конкуренции между российскими и западными консультантами есть разные мнения. Те, кто уходит из российских фирм в западные, говорят о необходимости интегрироваться в мировой бизнес и о важности для консалтинга таких факторов, как солидность, респектабельность, чем пока не могут похвастаться российские фирмы. По словам сотрудника одной небольшой западной фирмы, на их клиентов часто большое впечатление производит ее "американское гражданство" (хотя все сотрудники там русские).
Русские специалисты признают свою отсталость в смысле "технологии" и общей культуры консалтинга. По словам вице-президента "Инком-кэпитал" Андрея Петухова, "это как в советском ресторане — плохой сервис. Но аудит для российских компаний все равно делают лучше россияне, чем 'большая шестерка'". Вообще, слухи о проколах западных консультантов и аудиторов охотно распространяются в деловой среде. Один русский консультант доделывал некое исследование для своего заказчика после одной из фирм "большой шестерки" — по его словам, иностранцы в отчет о проделанной работе включили пункт "не смогли дозвониться до источника" и сочли это основанием для включения пункта в почасовую оплату.
Типичное обвинение в адрес иностранцев: у них поточная система, они не понимают наших проблем, нашей психологии. По мнению Екатерины Кубасовой из Восточноевропейской финансовой группы, наши консультанты сильны в работе со средними компаниями, при черновой работе. "Мы работаем с ЗИЛом — это неподъемный клиент. Нужно понять, как работает предприятие советского типа. Крупной западной фирме в этом нужно долго копаться, а для ЗИЛа привлечение иностранцев дорого".
По мнению Дмитрия Глямшина из "Интел-груп", "на Западе широкая практика прецедентов одного и того же процесса. У нас меньше стереотипов, более индивидуальный подход к клиенту. Если решить проблему профподготовки, то у нас стопроцентные шансы выиграть в конкуренции с иностранцами".
Видимо, истина находится посередине. Существующее положение на рынке сохранится, очевидно, и в дальнейшем: россияне и иностранцы останутся существовать как бы в параллельных мирах. Рынка хватит всем, но давление крупных консалтинговых "китов" на рынок будет усиливаться за счет расширения их деятельности и совершенствования профессиональных стандартов. Россияне же продолжат совершенствовать свои технологии на работе со средними клиентами и в субподрядных контрактах с клиентами международных фирм. Не исключена и возможность дальнейшей интеграции российских фирм в международные консалтинговые организации. В любом случае, по общему мнению рынок консалтинга в России вырастет в ближайшие 10 лет на порядок.