Проблемы растущих компаний

"Организация есть продолженная тень человека"

       Эти слова американского философа Ральфа Уолдо Эмерсона сегодня любят цитировать западные исследователи корпоративных организаций. И ключевым субъектом любой организации является совет директоров, отвечающий за тесную связь собственников с руководящими менеджерами и вносящий элемент демократической коллегиальности в управление компанией. Однако в каждой стране советы директоров неизбежно несут на себе отпечаток национальной специфики. Особенно это заметно на примере России. Уместной может показаться социально-политическая аналогия с исполнительной властью и Верховным советом: практика функционирования советов директоров показывает, что все конкретные шаги предпринимают исполнители, тогда как роль коллегиального органа остается неопределенной, если не просто фиктивной. Неразвитость рыночных отношений и управленческих технологий в России выражается в том, что наиболее работоспособной моделью оказывается жестко-авторитарное управление и единственный лидер — как правило, сам собственник.
       
Совет директоров как отражение демократии
       В большинстве индустриально развитых стран функции и ответственность советов директоров закреплены законом. Но различия между законодательством, например, США и Германии разительны как в степени регулирования, так и в направлении подотчетности советов. В США компании имеют полную свободу при определении структуры и состава советов директоров, в вопросах их подотчетности и в установлении отношений между собственниками и менеджерами. Особенностью американского законодательства является также то, что, как правило, в совете не представлены ни трудовой коллектив, ни основные акционеры. Однако оба этих "недостатка" компенсируются в первом случае активностью профсоюзов и госрегулированием, а во втором — развитой судебной системой. Эксперимент того же Chrysler по введению рядовых работников в состав совета директоров имел недолгую жизнь.
       Резко контрастирует с американской моделью регулирование деятельности советов в Европе. Так, в Германии закон четко определяет порядок членства в наблюдательных советах и рамки их вмешательства в процесс принятия решений. Кстати, обязательным элементом германской системы являются наблюдательные советы (Aufsichstrat), где половина членов представляет интересы собственников (акционеров), а другая — трудового коллектива. В Голландии рабочие советы (Works Council) хотя и не обязаны прямо вмешиваться в работу совета директоров, однако участвуют в утверждении ключевых решений. Таким образом, создается баланс интересов между теми, кто посвящает компании свою жизнь, и теми, кто вкладывает в нее деньги.
       На примерах Германии, Голландии и ряда других стран видно, что структура советов отделяет наблюдательные функции от менеджерских. Иначе обстоит дело в британской и североамериканской моделях, где исполнительные и неисполнительные (outside) директора есть в одном и том же совете, хотя и в разных пропорциях. Многие британские транснациональные корпорации "разбавляют", допустим, шестерых исполнительных директоров (включая chief executive officer, или CEO) семью внешними директорами. При этом часто неисполнительный председатель совета используется в роли противовеса CEO.
       Различия в структурах американских и европейских советов объясняются различной природой капитала: если в Европе капитал компании обычно ведет свое происхождение от институциональных инвесторов (банков, закрытых обществ) и государства, то в США капиталы поступают через систему бирж. Таким образом, собственность в США распределена между тысячами мелких акционеров, и советы директоров в большей степени отражают интересы крупных держателей пакетов (учредителей, пайщиков, институциональных инвесторов и т. п.).
       
Совет директоров как отражение личности
       Для понимания роли советов директоров в России, на взгляд экспертов, недостаточно обратиться к "Положению об акционерных обществах" 1990 года, когда было впервые введено это понятие. Известный афоризм о том, что тяжесть российских законов компенсируется необязательностью их исполнения, преломляется в деловой практике любопытным образом. Начиная со второго, денежного этапа приватизации участились примеры конфликтов между новыми собственниками и старой администрацией предприятий. Эти конфликты имеют внерыночную природу: прежние харизматически-номенклатурные лидеры, имевшие безраздельную власть не только на вверенных им предприятиях, но и во всей "поставленной на баланс" области, имеют массу способов ограничить влияние на деятельность предприятия со стороны новых инвесторов — в том числе и не пустить их представителей на порог совета директоров. Определенное влияние на принятие решений руководством приватизированных предприятий оказывает и прессинг со стороны трудового коллектива, не желающего терять остатки привычных социальных благ.
       Ситуация в частных корпорациях совершенно иная, однако и тут имеется нечто похожее: идея демократической коллегиальности, свойственная западному менталитету как в политике, так и в экономике, глубоко чужда менталитету российскому. Совет директоров как коллегиальный орган на частном предприятии функционирует в том случае, когда существует группа собственников и наемных менеджеров, претендующих на свою роль в принятии решений. И, как правило, функционирует плохо.
       Одна из проблем — в том, что возникает арена борьбы за раздел и дальнейший передел собственности в ходе развития компании. Вторая проблема — неотлаженность механизма принятия и контроля за исполнением решений в практике отдельных компаний. В результате рождается многоголовое чудовище, неспособное вести согласованную политику и раздираемое внутренними противоречиями. В этих условиях наилучшие показатели демонстрируют компании, ведомые одним "авторитарным" лидером, который управляет своим предприятием с помощью "огня и меча".
       Владелец одной из крупных корпораций в беседе с корреспондентом Ъ с горечью признал, что холдинговые структуры с самостоятельными дочерними фирмами в России на сегодня нежизнеспособны. "Даешь менеджеру деньги, думаешь, будет развивать бизнес — нет, ворует", — одна из типичных проблем холдингов. По мнению собеседника, в наших условиях способны выжить консорциумы с жестким авторитарным стилем управления, исключительно безналичным оборотом и полной прозрачностью всех структур и их финансовых потоков.
       Авторитарного подхода придерживается и глава компании S. I. Realty Александр Вульфов: "Демократия демократией, но на каждом иерархическом этаже лично передо мной за все отвечает один человек. И если что-то сделано несвоевременно или некачественно, то я знаю с кого спросить". Большинство опрошенных Ъ глав компаний сходятся в том, что в России еще не сформировался национальный стиль управления, однако он не будет повторением европейского, американского или японского. И все же можно предвидеть, что важной составляющей этого стиля останется ключевая роль лидера.
       
       
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...