Эти слова американского философа Ральфа Уолдо Эмерсона сегодня любят цитировать западные исследователи корпоративных организаций. И ключевым субъектом любой организации является совет директоров, отвечающий за тесную связь собственников с руководящими менеджерами и вносящий элемент демократической коллегиальности в управление компанией. Однако в каждой стране советы директоров неизбежно несут на себе отпечаток национальной специфики. Особенно это заметно на примере России. Уместной может показаться социально-политическая аналогия с исполнительной властью и Верховным советом: практика функционирования советов директоров показывает, что все конкретные шаги предпринимают исполнители, тогда как роль коллегиального органа остается неопределенной, если не просто фиктивной. Неразвитость рыночных отношений и управленческих технологий в России выражается в том, что наиболее работоспособной моделью оказывается жестко-авторитарное управление и единственный лидер — как правило, сам собственник.
Совет директоров как отражение демократии
В большинстве индустриально развитых стран функции и ответственность советов директоров закреплены законом. Но различия между законодательством, например, США и Германии разительны как в степени регулирования, так и в направлении подотчетности советов. В США компании имеют полную свободу при определении структуры и состава советов директоров, в вопросах их подотчетности и в установлении отношений между собственниками и менеджерами. Особенностью американского законодательства является также то, что, как правило, в совете не представлены ни трудовой коллектив, ни основные акционеры. Однако оба этих "недостатка" компенсируются в первом случае активностью профсоюзов и госрегулированием, а во втором — развитой судебной системой. Эксперимент того же Chrysler по введению рядовых работников в состав совета директоров имел недолгую жизнь.
Резко контрастирует с американской моделью регулирование деятельности советов в Европе. Так, в Германии закон четко определяет порядок членства в наблюдательных советах и рамки их вмешательства в процесс принятия решений. Кстати, обязательным элементом германской системы являются наблюдательные советы (Aufsichstrat), где половина членов представляет интересы собственников (акционеров), а другая — трудового коллектива. В Голландии рабочие советы (Works Council) хотя и не обязаны прямо вмешиваться в работу совета директоров, однако участвуют в утверждении ключевых решений. Таким образом, создается баланс интересов между теми, кто посвящает компании свою жизнь, и теми, кто вкладывает в нее деньги.
На примерах Германии, Голландии и ряда других стран видно, что структура советов отделяет наблюдательные функции от менеджерских. Иначе обстоит дело в британской и североамериканской моделях, где исполнительные и неисполнительные (outside) директора есть в одном и том же совете, хотя и в разных пропорциях. Многие британские транснациональные корпорации "разбавляют", допустим, шестерых исполнительных директоров (включая chief executive officer, или CEO) семью внешними директорами. При этом часто неисполнительный председатель совета используется в роли противовеса CEO.
Различия в структурах американских и европейских советов объясняются различной природой капитала: если в Европе капитал компании обычно ведет свое происхождение от институциональных инвесторов (банков, закрытых обществ) и государства, то в США капиталы поступают через систему бирж. Таким образом, собственность в США распределена между тысячами мелких акционеров, и советы директоров в большей степени отражают интересы крупных держателей пакетов (учредителей, пайщиков, институциональных инвесторов и т. п.).
Совет директоров как отражение личности
Для понимания роли советов директоров в России, на взгляд экспертов, недостаточно обратиться к "Положению об акционерных обществах" 1990 года, когда было впервые введено это понятие. Известный афоризм о том, что тяжесть российских законов компенсируется необязательностью их исполнения, преломляется в деловой практике любопытным образом. Начиная со второго, денежного этапа приватизации участились примеры конфликтов между новыми собственниками и старой администрацией предприятий. Эти конфликты имеют внерыночную природу: прежние харизматически-номенклатурные лидеры, имевшие безраздельную власть не только на вверенных им предприятиях, но и во всей "поставленной на баланс" области, имеют массу способов ограничить влияние на деятельность предприятия со стороны новых инвесторов — в том числе и не пустить их представителей на порог совета директоров. Определенное влияние на принятие решений руководством приватизированных предприятий оказывает и прессинг со стороны трудового коллектива, не желающего терять остатки привычных социальных благ.
Ситуация в частных корпорациях совершенно иная, однако и тут имеется нечто похожее: идея демократической коллегиальности, свойственная западному менталитету как в политике, так и в экономике, глубоко чужда менталитету российскому. Совет директоров как коллегиальный орган на частном предприятии функционирует в том случае, когда существует группа собственников и наемных менеджеров, претендующих на свою роль в принятии решений. И, как правило, функционирует плохо.
Одна из проблем — в том, что возникает арена борьбы за раздел и дальнейший передел собственности в ходе развития компании. Вторая проблема — неотлаженность механизма принятия и контроля за исполнением решений в практике отдельных компаний. В результате рождается многоголовое чудовище, неспособное вести согласованную политику и раздираемое внутренними противоречиями. В этих условиях наилучшие показатели демонстрируют компании, ведомые одним "авторитарным" лидером, который управляет своим предприятием с помощью "огня и меча".
Владелец одной из крупных корпораций в беседе с корреспондентом Ъ с горечью признал, что холдинговые структуры с самостоятельными дочерними фирмами в России на сегодня нежизнеспособны. "Даешь менеджеру деньги, думаешь, будет развивать бизнес — нет, ворует", — одна из типичных проблем холдингов. По мнению собеседника, в наших условиях способны выжить консорциумы с жестким авторитарным стилем управления, исключительно безналичным оборотом и полной прозрачностью всех структур и их финансовых потоков.
Авторитарного подхода придерживается и глава компании S. I. Realty Александр Вульфов: "Демократия демократией, но на каждом иерархическом этаже лично передо мной за все отвечает один человек. И если что-то сделано несвоевременно или некачественно, то я знаю с кого спросить". Большинство опрошенных Ъ глав компаний сходятся в том, что в России еще не сформировался национальный стиль управления, однако он не будет повторением европейского, американского или японского. И все же можно предвидеть, что важной составляющей этого стиля останется ключевая роль лидера.