Когда в начале этого года сменилось руководство российского представительства Tefal, можно было предположить, что его бывший шеф Роберт Скенлон (Robert Scanlon) будет действовать по обычному сценарию, то есть перейдет на работу в офис другой инофирмы или покинет страну. Однако этого не произошло. После ухода из Tefal Скенлон съездил в США, причем не только для свидания с родственниками, но и для организации собственного бизнеса в России. Недавно он вернулся в Москву и развил уже довольно заметную деловую активность. И его пример — познакомившегося с Россией западного менеджера, который решил завести здесь свое дело, — далеко не единственный.
Менеджер-американец — дважды космополит. В отличие от японца, он не присягает в 20 лет на верность своей корпорации и не стремится всю жизнь проработать на родине. Главное для него — самореализация и заработки, а это, очевидно, дается не сразу и иногда требует многих лет кочевой жизни. Но зато те менеджеры, которые в силу разных обстоятельств в течение нескольких лет познают, например, Россию, нарабатывают здесь свое собственное ноу-хау, способное принести им когда-нибудь желаемый эффект.
Дрели, пиво и сковородки
Пример американца Роберта Скенлона в этом смысле весьма показателен. Он занимается Россией уже восемь лет. Свой первый "российский" пост — менеджера по экспорту в СССР и Болгарию — Скенлон занял в 1989 году в американской компании Black & Decker. Спустя два года получил более интересное предложение и перешел в пивной концерн Holsten, где занялся практически тем же самым — экспортом в СССР и подготовкой производственных проектов. Это место Скенлон вспоминает как весьма теплое, а свою тогдашнюю работу называет непыльной: "Я каждый месяц продавал пива на DM2 млн, даже не вставая из за стола в своем гамбургском офисе". Постепенно Скенлон начал понимать процессы, происходящие в России, довольно хорошо, но это, как ни удивительно, принесло ему не повышение в должности, а нечто совершенно противоположное.
С конца 80-х руководство Holsten вынашивало планы по созданию на санкт-петербургском заводе имени Степана Разина пивного СП. Предварительный бизнес-план выглядел фантастически: чистая бутылка берется по себестоимости за две копейки, вода — бесплатно, рабочая сила — почти бесплатно, а бутылка 0,33 л с пивом продается по $2. Скенлон провел свои расчеты, исходя из соображения, что госцены в России скоро прикажут долго жить, а пиво уровня Holsten или Heineken дороже, чем по $1 за бутылку, в России, скорее всего, не пойдет. Получилось, что СП обанкротится месяцев через шесть после начала работы. Свои выводы г-н Скенлон доложил на высоком совещании, после чего, как он сам выразился, "по согласованию с руководством Holsten" оставил компанию. А проект, несмотря на все "согласования", так и остался на бумаге.
Тем временем бывший начальник Скенлона из Black & Decker перешел во французскую фирму Tefal и пригласил Роберта к себе. Начальник отвечал за экспорт в СССР, но жить хотел во Франции. Дело в том, что если раньше операции Tefal в СССР ограничивались лишь крупными поставками внешнеторговым организациям и в Москве можно было появляться раз в месяц, то теперь фирме надлежало готовиться к работе на свободном рынке, что уже требовало постоянного присутствия в стране. И в Москву на должность руководителя проекта отправился более легкий на подъем Скенлон. В России он увидел, что практически любой производственный проект здесь не более рентабелен, чем тот, что когда-то замышлялся в Holsten. Петербургское СП "Тефаль-КВ" (Tefal плюс "Красный выборжец"), созданное для того, чтобы выпускать сковородки с фирменным антипригарным покрытием, выходило на цену 800 рублей (это было в 1991 году) за изделие, а маркетинговые исследования показывали, что население готово платить лишь 300-400. И этот проект хотели положить под сукно, но "Красный выборжец" заявил, что в этом случае все отношения с Tefal прекратит, а с Du Pont De Nemours — укрепит. И проект выжил.
Вероятно, в Tefal не могли поступить иначе. Как рассказывает Скенлон, в 1991 году — в период, когда ВЭБ заморозил валютные счета, а СССР трансформировался в СНГ, — обороты Tefal на российском рынке упали с $1 млн в месяц практически до нуля. Поэтому, чтобы совсем не уйти с рынка, нужно было сохранить производство и радикально изменить сбытовую стратегию. Однако найти крупных торговых партнеров, которые в эпоху всеобщего увлечения оргтехникой стали бы заниматься кофеварками и сковородками, не удавалось.
Пришлось г-ну Скенлону сориентироваться на мелких торговцев и состоятельных розничных покупателей. Фирма открыла салон в ГУМе, завела в Москве мелкооптовый склад, а закупочный ценз для коммерсантов был определен всего в $1000. Так, конечно, много не продашь. "Это было ужасное время, я проработал почти год, не видя никаких результатов. К тому же, хотя я и был в должности главы представительства, мне приходилось заниматься практически всеми вопросами", — вспоминает Скенлон. Но через год конъюнктура на рынке изменилась, и обороты фирмы стали расти. С видимым удовлетворением Скенлон констатирует: на момент его ухода из Tefal объем продаж вернулся на уровень $1 млн в месяц.
Причина ухода Роберта Скенлона из Tefal была примерно такой же, как и в случае с Holsten. "Ко мне чуть ли не каждую неделю из Франции приезжал с проверкой то новый бухгалтер, то аудитор. Они приходили в ужас от российского делопроизводства и отчетности и все время задавали вопросы. А что им мои ответы? Они послушают — и домой", — говорит Скенлон. Поэтому он и не нашел в итоге общего языка с руководством в вопросе о том, как развивать бизнес в условиях "российской специфики". Все подготовленные Скенлоном рекомендации (зарегистрировать российский филиал, самим заняться растаможиванием и т. п.) оставались без ответа. После его ухода Tefal изменил свою стратегию на российском рынке. Новый шеф московского офиса SEB (Tefal входит в состав этой промышленной группы) Софи Вергнас переориентировалась на крупных клиентов. "Может быть, это и правильно, — комментирует Скенлон. — Сейчас российские фирмы выросли и лучше знают, как, например, растаможивать товар. Но дистанция с клиентами у Tefal стала больше".
Что дает российский опыт
Оставив Tefal, Скенлон решил из России не уезжать, поскольку "много узнал о рынке и о самой стране". Как показывает практика, американцы (и не только они — Ъ уже рассказывал об уходе на вольные российские хлеба первого президента "Italtel-Россия" Сандро Марци) нашли несколько разных способов извлекать пользу из таких знаний. Например, бывший шеф российского представительства нефтяной компании Conoco Джеймс Тилли, накопивший богатый опыт общения с российскими правительственными структурами, открыл в Москве консалтинговую фирму. А Роберт Данвелл, проработавший менеджером в России 15 лет (в представительствах IBM и Sony), в совершенстве освоил русский язык и превратил это свое хобби в оригинальный бизнес: Данвелл издает в Москве электронные словари русского языка, рассчитанные на сбыт не только на местном рынке, но и в странах Запада.
Роберт Скенлон не исключает, что когда-нибудь и он, подустав от реального бизнеса, займется в России консалтингом, но не торопится менять род деятельности: еще свежа память о донимавших расспросами бухгалтерах. Пока же он рассудил, что от добра добра не ищут, и остался менеджером по торговле ТНП, основав собственную фирму. Но на сей раз Скенлон будет продвигать на рынок не дрели, пиво или сковородки, а спортивную экипировку фирмы Russel Athletic (США). Выбор товара был достаточно случаен, просто Russel, по словам Скенлона, проявила гибкость, к тому же эта известная в Америке марка практически незнакома россиянам. Конечно, вступать в конкуренцию с гигантами типа Nike или Reebok — дело рискованное, но в случае успеха можно стать первым в новой нише и воплотить в жизнь американскую мечту об успехе. Скенлон надеется на это и приводит аргументы: "За 8 лет я изучил конъюнктуру и здешние магазины, знаю, у кого какой оборот, кто платит, а кто — нет". К тому же перед ним открылась наконец возможность для реализации собственных замыслов без доклада по команде.
МИХАИЛ Ъ-УМАРОВ, АЛЕКСАНДР Ъ-МАЛЮТИН