"Не знаю, кто тут нам помог:
Остервенение народа,
Зима, Барклай иль русский Бог?"
А. С. Пушкин.
"Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше делового духа в администрации".
Генри Форд.
--------------------------------------------------------
Огромный автомобильный завод не только выжил, но наращивает производство, выпускает новые модели автомобилей и даже играет на финансовом рынке. Казалось, этого не может быть — но это факт
Предпосылки выживания ГАЗа были заложены Генри Фордом и командной советской системой 30-х годов. Это:
— массовый выпуск множества моделей дешевых и простых автомобилей;
— автаркия компании: у нее есть все, чтобы ни от кого не зависеть;
— привитый американцами вкус к разработке новых моделей машин;
— жесткий централизованный стиль управления;
— патерналистское отношение к рабочим
ГАЗ до предела задействовал факторы своего выживания. Чтобы сохранить свои позиции, ему придется использовать последний ресурс — срочно внедрить систему управления качеством
Перспективы компании зависят от верно выбранной долгосрочной стратегии. Таковой у ГАЗа пока нет
А что происходит на ЗиЛе, переживающем трудные времена и обретшем новое руководство — из представителей своих новых собственников?
--------------------------------------------------------
Таких примеров, чтобы в нынешней хозяйственной обстановке крупнейшее предприятие обрабатывающей промышленности не только выжило, но и расширяло производство, — раз, два и обчелся. Тем не менее автомобильная корпорация "ГАЗ" смогла удержаться, несмотря на то что на нее обрушились едва ли не все "прелести" реформируемой российской экономики — и потеря рынков сбыта, и неплатежи, и высокие издержки, и нехватка оборотных средств и капитальных ресурсов. Ее пример может быть интересен менеджерам любых приватизированных промышленных компаний.
Мощности ГАЗа работают практически на 100% — при том что в среднем по всей промышленности уровень их использования лишь 46%. Завод получает прибыль, инвестирует в производство, платит зарплату, выпускает облигации, строит жилье и даже красит забор для подшефной птицефабрики. Но самое удивительное то, что в условиях царящей в машиностроении разрухи ГАЗу удалось выпустить в поточное производство принципиально новый автомобиль (полуторку "Газель"), чего, кстати, не смогли добиться АвтоВАЗ и AVVA вместе взятые.
Как так получилось? Парадоксально, но ГАЗ выжил как советская корпорация. Именно присущие советскому хозяйству автаркия, умение делать ширпотреб — некачественный, но дешевый, — жесткий централизованный стиль руководства, способность договориться с государством насчет льгот удержали автозавод от, казалось бы, неминуемого краха. Однако эта "советскость", если вовремя не избавиться от целого ряда ее дурных свойств, может и загубить завод. Причем времени на раздумья у него мало — года два-три от силы.
--------------------------------------------------------
Парадоксально, но ГАЗ выжил как советская корпорация. Правда, эта "советскость", если вовремя не избавиться от целого ряда ее дурных свойств, может и загубить завод.
--------------------------------------------------------
Факторы выживания: организационное наследие Генри Форда
31 мая 1929 года в Дирборне, что возле Детройта, между Генри Фордом и делегацией ВСНХ СССР был подписан договор. Советская сторона получала по нему от Ford Motor Co. техническую помощь при постройке и пуске нового автомобильного завода, право на изготовление у себя моделей "Форд" и обучение в США специалистов.
20 мая 1930 года в Горьком (бывшем и будущем Нижнем Новгороде) совместно с американцами началось строительство автомобильного завода. Всю поставку оборудования и обучение персонала также проводил "Форд". В 1932 году завод приступил к выпуску грузовика ГАЗ-АА (так называемого советского "Форда". Параллельно с ним выпускалась легковая модель ГАЗ-А. Завод стал работать по принципу конвейерного поточного производства, то есть производить ограниченную номенклатуру продукции в больших количествах.
Начавшаяся в 30-е годы индустриализация поставила перед ГАЗом задачу разработки и массового производства автомобилей собственной конструкции. В этой связи возникла необходимость реконструкции или замены специализированных станков и адаптации прессового, кузнечного и литейного производства для выпуска деталей новых моделей. Так как прежнее оборудование было из Америки, а новое взять было негде, ГАЗ был вынужден создать собственное — так называемое "вспомогательное" — производство. Впоследствии, а именно сейчас, оно стало для него одним из факторов выживания.
Кроме того, у завода не было опыта в организации научно-исследовательских и конструкторских работ (НИОКР). Но при заключении контракта на строительство завода было подписано соглашение о технической помощи. Оно предусматривало обмен технической документацией в течение 9 лет. На этой базе ГАЗу удалось выпустить первую собственную модель легкового автомобиля ГАЗ-М1 ("эмка"), затем легковой полноприводной автомобиль ГАЗ-61, армейский джип ГАЗ-64 и ряд грузовиков, которые, впрочем, до войны поставить на поток не удалось.
Итак, в 30-е годы ГАЗ сформировался как автомобильный завод, отличительными чертами которого были:
— выпуск целого спектра сравнительно простых автомобилей в режиме поточного производства с максимальным использованием унифицированных деталей и узлов;
— непрерывная разработка новых конструкций автомобилей на основе базовых моделей;
— наличие вспомогательного производства, благодаря которому можно было сравнительно быстро переоборудовать основные мощности для изготовления новых машин.
В экономических терминах это означает, что ГАЗ изначально сложился как своего рода "раннефордовская" корпорация: автаркическая, "самодостаточная", с чисто американским массовым диверсифицированным выпуском и со встроенным "Фордом" инновационным контуром. Как показало будущее, эти принципы помогли сделать ГАЗ чрезвычайно устойчивой системой, способной выживать при самых неблагоприятных воздействиях внешней среды.
Но до поры до времени внешняя среда ГАЗу благоприятствовала, причем не было счастья, да несчастье помогло. Во время войны завод "подъел" свои основные фонды и затем, на волне послевоенного промышленного подъема, провел обновление производства. Не дремала и новаторская мысль — параллельно с модернизацией оборудования конструкторы завода, сохранившие привитый "Фордом" вкус к творчеству, в короткий срок выдали документацию на две принципиально новые и весьма удачные модели легковых автомобилей — "Победу" и "Волгу".
Укладывавшаяся по дизайну в один ряд с иностранными моделями "Волга" идеально подходила для эксплуатации в СССР и прекрасно себя вела в тяжелейших условиях работы такси. Запустив эти модели на поточный выпуск, ГАЗ сделал свой второй, уже "постфордовский" прорыв. Второй — и последний.
Все на заводе было хорошо. В июне 1946 года был развернут массовый выпуск грузовиков ГАЗ-51 на 2,5 тонны. С 1950 года ГАЗ стал производить представительские легковые автомобили "Чайка". Тогда же было начато производство нового джипа ГАЗ-69 на базе армейского ГАЗ-67. Принцип унификации здесь был применен просто с блеском: более 60% деталей ГАЗ-69 использовались на уже выпускаемых моделях.
--------------------------------------------------------
ГАЗ-АА первых выпусков. 1932 г.
ГАЗ-А # 100000. Апрель 1935 г.
С 1936 г. сборка легковых и грузовых автомобилей стала вестись на двух самостоятельных конвейерах
Опытный образец полуторки ГАЗ-56. 1958 г.
В подготовке и оформлении статьи использованы материалы
монографии Л.М.Шугурова "Автомобили России и СССР"
--------------------------------------------------------
Таким образом, в этот период ГАЗ приобрел еще одно важное свойство, способствующее его устойчивости, а именно опыт в быстрой постановке на производство новых моделей машин. Но пик развития был пройден.
С 60-х годов началась стагнация. Тогдашний владелец ГАЗа — государство — стал строить новые автомобильные заводы для наращивания автомобильного парка страны. ГАЗ стал развиваться как бы по инерции. В начале 70-х годов было проведено обновление оборудования и номенклатуры продукции, но радикальной модернизации не добились, да и не стремились к ней. Завод перешел на выпуск среднетоннажных грузовиков ГАЗ-53, морально устаревших практически с момента рождения. Новая же "Волга" (ГАЗ-24) еще на стадии подготовки к производству по своим техническим характеристикам уступала зарубежным аналогам. Конструкторские разработки ГАЗа в производство не внедрялись. Завод — как и все народное хозяйство — развивался экстенсивно, наращивая выпуск продукции.
Теперь сам головной автозавод представлял собой совокупность заводов, объединенных производственной площадкой в Нижнем Новгороде. В свою очередь, головной сборочный завод являлся частью единого технологического комплекса, состоящего из множества заводов, раскиданных по всему Советскому Союзу. Основным для него было поточное производство не только готовых автомобилей, но и полуфабрикатов — шасси, которые другие заводы доукомплектовывали своей оснасткой. Так, в Павловске, Кургане, Саранске, Козельске наладили выпуск автобусов, автомобилей-цистерн, самосвалов, автомастерских. Многие автомобильные заводы страны создавались и оснащались оборудованием при непосредственном участии ГАЗа.
Параллельно ГАЗ наращивал и непроизводственные мощности, создавая вокруг себя разветвленную социальную сферу. Половина Нижнего Новгорода (Автозаводской район) — это владения ГАЗа. Именно там всегда проживала основная часть работников предприятия, жилье для которых (вместе со всей инфраструктурой — детскими садами, спортивными сооружениями и т. д.) всегда строил и содержал ГАЗ.
В начале 90-х годов ГАЗ стал чувствовать неладное. Производство автомобилей начало сокращаться. Но главные неприятности начались в 1992 году, когда в результате всех реформенных катаклизмов ГАЗ лишился в лице социалистического государства одновременно главного инвестора, главного стратегического управляющего и главного покупателя своей продукции. Спрос на среднетоннажные грузовики, на производство которых в основном и ориентирован сегодня ГАЗ, резко упал. Более того, основной доселе покупатель — армия — стал даже конкурировать с ГАЗом, распродавая имевшиеся у нее автомобили. Перестало брать машины и донельзя обедневшее сельское хозяйство.
Огромная империя, освоившая за свою историю более 100 различных моделей и модификаций автомобилей и выпустившая их в количестве свыше 15 млн штук, зашаталась, но не рухнула.
Сработал фактор организации производства, заложенный еще в 30-50-е годы. ГАЗ предельно эффективно воспользовался как фордовскими организационными заделами, так и советскими.
ГАЗ вытаскивала исторически заложенная в его организацию диверсификация выпуска массовой продукции. Упершись с грузовиками, завод начал гнать "Волги", благо их брали.
Играя монопольным положением на рынке при очень низкой для автомобиля среднего класса цене ($7,5 тыс.), которую завод умудрялся даже снижать (впрочем, сильно поступаясь качеством), руководство приняло решение выжать из старого оборудования, на котором выпускаются легковые автомобили, все, что только возможно. И здесь очень к месту пришелся опыт 30-50-х годов.
Для перепрофилирования производства и интенсификации сборки легковых машин были умело использованы присущие советскому стилю централизация управления и властная вертикаль. По команде, не подлежащей обсуждению, вспомогательное производство перешло на семидневную рабочую неделю. За счет переброски людских ресурсов с линий грузовиков удалось наладить трехсменную шестидневную рабочую неделю на выпуске легковых автомобилей. В результате уже в 1993 году "волговский" сборочный конвейер стал работать на максимальную мощность, и при норме 70 тысяч легковых машин ГАЗ произвел 106 тысяч "Волг", а в 1994 году — 118 тысяч.
Надо признать, что, пойди руководство ГАЗа на популярные в конце 80-х — начале 90-х годов новые способы управления и хозяйствования — децентрализацию управления, введение коллективных форм собственности, переход на аренду, — реорганизация производства, наверняка бы, не состоялась. Практическая реализация таких методов привела бы к невозможности эффективной работы системы сквозного иерархического управления.
--------------------------------------------------------
Александр Троицкий, начальник управления собственности и ценных бумаг АО "ГАЗ": "После приватизации большая часть акций оказалась распылена среди работников завода, доля государства составляет всего десятые доли процента уставного капитала. Получилось, что контрольного пакета ни у кого нет, то есть реальным хозяином ГАЗа является трудовой коллектив. Впрочем, определенным пакетом акций обладает сам ГАЗ, и его достаточно, если вдруг возникнет противостояние".
Николай Пугин, президент АО "ГАЗ": "Мы знаем судьбу этих так называемых народных коллективных предприятий".
--------------------------------------------------------
Централизованный жесткий стиль распространялся не только на сам ГАЗ, но и на его поставщиков, не имевших другого потребителя своей продукции и поэтому оказавшихся от него в полной зависимости. Диктаторскими методами — отказывая в предоплате, не чураясь иной раз и задержек в платежах, навязывая бартер — ГАЗ выбивал из них комплектующие. Тем поставщикам, на которых он давить не мог — а это в основном металлургические комбинаты, — ГАЗ был вынужден всегда вовремя платить, чтобы не сорвать поставки металла. Тем самым обеспечивалось постоянное поступление комплектующих и сырья, столь необходимое для непрерывной работы сборочных конвейеров, сопровождаемое ускоренным переналаживанием производства.
Кроме того, ГАЗ инициировал модернизационный контур, заложенный еще в фордовские времена и столь успешно действовавший в период советского прорыва 40-50-х годов. Завод вспомнил о разработанных им самим еще в конце 80-х годов программах выпуска новых видов автомобилей. Все эти годы УКЭР (управление конструкторских и экспериментальных работ) как бы для себя, "в стол", вело работы по созданию опытных моделей легких грузовиков (грузоподъемностью 1,5 тонны и меньше) и легковых автомобилей повышенной проходимости. И вот теперь об этом вспомнили.
И наконец, задействовались выработанные в 40-50-е годы принципы перехода на новые модели автомобилей. Суть их сводилась к тому, что три основных процесса (конструирование нового автомобиля, разработка необходимых для его производства станков и технологических линий, а также проектирование и изготовление оснастки для штамповочного производства) должны проводиться параллельно. Этот триединый подход был вновь обкатан при переходе завода на модернизированный вариант "Волги" (ГАЗ-31029).
Это позволило ГАЗу в 1994 году сделать то, что не удалось при советской власти: запустить в производство пользующуюся бешеным спросом принципиально новую модель автомобиля — полуторку "Газель" (ГАЗ-3302). Вот на них — на дешевых, массовых, низкокачественных "Волгах" и "Газелях" — ГАЗ и выехал.
Факторы выживания: капитал
Если бы не государственные инвестиции в обновление оборудования конца 80-х годов, ГАЗу не выжить. Наверное, как-то бы он сейчас и тянул на старом оборудовании, но перспективы у завода, видимо, не было бы. Беда, однако, в том, что эти инвестиции из-за ошибки в стратегическом планировании оказались неэффективными.
В конце 80-х государство сориентировало завод на производство среднетоннажных (3-4,5 тонны) дизельных грузовиков главным образом для нужд армии и сельского хозяйства. Под это дело закупили современное штамповочное оборудование (линии японской фирмы "Комацу"), предназначенное для изготовления деталей для кузова и кабины. И хотя на таких линиях можно изготавливать детали и для легковых автомобилей, смонтированы они были под производство основной продукции завода — среднетоннажных грузовиков. Для них же французской фирмой "Сеаки" были налажены роботизированные линии по сборке и сварке кабин. В состав линий входили западногерманские роботы одной из крупнейших западных фирм — "Кука". К этому же времени был построен завод по производству дизельных двигателей для среднетоннажных грузовиков.
Таким образом, в начале 90-х годов все современные технологии ГАЗа были нацелены именно на этот класс машин. Сумма инвестиций составила 1 млрд долларов и 5 млрд руб. в ценах 1990 года.
А грузовики не пошли.
Трудно обвинять кого-либо в этом стратегическом просчете: кто ж тогда мог предвидеть, что будет реформа, какой она будет и что из нее последует. Но факт есть факт: капиталовложение было сделано "мимо денег". В итоге с введенных мощностей, рассчитанных на производство 300 тыс. грузовиков, реально снимается на продажу около 100 тыс.
Однако вот что интересно: насмерть въевшийся организационный задел шестидесятилетней давности и здесь очень сильно помог. Дело в том, что завод позаботился о всю жизнь соблюдавшемся на нем принципе самодостаточности и "урвал" заодно инвестиции на модернизацию вспомогательного производства. В итоге параллельно с оснащением ГАЗа новыми линиями автоматической штамповки был построен и завод по изготовлению оснастки (штампов и пресс-форм) для этих линий.
Однако даже при наличии вспомогательного производства оно должно работать 1-2 года, чтобы спроектировать и изготовить весь комплекс оборудования, необходимого для постановки на конвейер новой модели автомобиля.
Задача освоения этого изначально неверно ориентированного и потому неэффективного капиталовложения, таким образом, сводилась к тому, чтобы разработать новую модель и приспособить к ее выпуску линии, предназначенные для грузовиков. Задействовав организационные факторы (см. выше), ГАЗ эту задачу выполнил за полтора года. Из запасов конструкторских разработок извлекли 1,5-тонный грузовик ГАЗ-3302 ("Газель") — он был выбран по той простой причине, что аналогов ему в отечественном производстве не было.
Автомобиль имел более 3 тысяч оригинальных деталей. Для их освоения технологам надо было наладить более 400 единиц оборудования, изготовить 200 единиц новых станков и 12 тысяч инструментов к ним. ГАЗ собственными силами (как когда-то при ускоренном запуске джипа ГАЗ-69) из частей линий по производству среднетоннажных грузовиков изготовил линии для выпуска "Газели". "Газель" пошла, и проект развивается.
-------------------------------------------------------
Сергей Ляхов, заместитель главного технолога по подготовке производства: "Мы видели, что со среднетоннажными грузовиками будет тяжело, поэтому продолжали разрабатывать программу выпуска альтернативной продукции. Возможности были — ГАЗ имеет уникальное оборудование по кузовостроению. Дополнительные мощности для этого имелись, но они не были настроены на 'Газель'. Все решало мастерство специалистов — как из отдельных кусков собрать целое".
--------------------------------------------------------
А что дальше?
А дальше — проблемы.
Потеряв государство как стратегического управляющего и — главное — основного заказчика своей продукции, ГАЗ пришел к выводу, что теперь производить однотипную продукцию невыгодно, поскольку она может не найти на рынке спроса. Но можно, ориентируясь на базовую модель, создать несколько близких к ней модификаций и в зависимости от спроса оперативно переключать производство с одной модификации на другую (как показано выше, ГАЗ это делать умеет).
Отсюда и возникла программа развития производства, которая содержит следующие основные направления:
— запуск в производство ряда модификаций (полноприводная, самосвал, фургон и др.) на базе малотоннажного грузовика ГАЗ-3302 "Газель";
— освоение ряда модификаций на базе разработанного ГАЗом мини-грузовика на 0,8 тонны ГАЗ-2307 "Аскет";
— постановка на конвейер модернизированного варианта "Волги" ГАЗ-3110;
— освоение на базе "Волги" ГАЗ-31029 выпуска особо малых грузовых и грузопассажирских моделей ГАЗ-2304 "Бурлак";
— разработка внедорожника собственной конструкции;
— разработка и постановка на производство принципиально новой модели легкового автомобиля среднего класса.
На данный момент наиболее близки к запуску в массовое производство модификации на базе шасси "Газели" и "Волга" ГАЗ-3110, а все остальное относится к более далекой перспективе.
Здорово. Планов громадье. Но в чем же тогда проблемы?
А они, как обычно, в том, что на все это, даже на модификации "Газели", нет денег. На сегодняшний день инвестиции, сделанные в конце 80-х, исчерпаны: ГАЗ способен работать лишь на простое воспроизводство.
ГАЗу просто нечего откладывать для будущих капиталовложений, ему не хватает денег даже на поддержание оборотных средств.
--------------------------------------------------------
Вячеслав Шишин, и. о. коммерческого директора: "2000 предприятий поставляют ГАЗу комплектующие и материалы. Для расплаты с поставщиками применяем бартер, встречные поставки, казначейские обязательства. Пока удается обеспечивать завод, но денег на запасы нет. Работаем по японской схеме — с колес все идет в работу. Прогноз — света в конце тоннеля нет. Рост цен на комплектующие продолжается, и уверенности в стабилизации нет".
--------------------------------------------------------
Проблема оборотных средств усугубляется ухудшившимися в I квартале года условиями сбыта, поскольку ГАЗ был вынужден поднять цены — для поддержания хотя бы минимальной рентабельности автомобилей из-за возросшей стоимости сырья и комплектующих. В другой раз инфляция привела бы к росту спроса, и сбыт восстановился, но инфляция снижается, и спрос по-прежнему остается вялым.
На все это накладываются обязательства перед государством, которому ГАЗ должен 450 млрд руб. недоплаченных в прошлые годы налогов. Долг необходимо погасить до 1 января 1997 года, причем в 1995 году государству из этих денег надо отдать 121 млрд руб. — выплаты должны идти уже со II квартала.
Таким образом, собственных средств ГАЗу хватает лишь на поддержание текущего производства, в лучшем случае — на переналадку линий, не требующую применения сложных современных технологий и больших капитальных вложений. Сил на самостоятельный рывок к новому техническому уровню производства у ГАЗа нет.
-------------------------------------------------------
Президент АО "ГАЗ" Николай Пугин: "Во многом справедливо мнение о том, что автомобильная промышленность — лицо государства. По моему мнению, для поощрения отечественной автомобильной промышленности государство должно делать следующее. Прежде всего сейчас государство должно поддерживать отечественных товаропроизводителей. Регулировать импорт. Поддерживать производство и развитие новой техники. И уж во всяком случае на первые три года надо освобождать эту новую технику от больших налогов. Должна быть поддержка товаропроизводителей за счет регулирования налоговой и кредитной системы. Найдите страну, где бы под 200% брали кредит!"
--------------------------------------------------------
Факторы выживания: управление корпоративными финансами
В прошлом году ГАЗ сумел получить прибыль и уплатить с нее налоги. Однако оставшейся в его распоряжении чистой прибыли в размере 250 млрд рублей не хватит, чтобы вернуть долг государству по старым недоимкам. Чтобы не влезать в очередные долги и заплатить по счетам государству, ГАЗ пошел на отчаянный и совершенно нехарактерный для наших промышленных корпораций шаг: он выходит на финансовый рынок в качестве инвестиционной компании. Пытаясь выкарабкаться, ГАЗ сформировал два портфеля ценных бумаг.
------------------------------------------------------
Директор по экономике Анатолий Горнев: "Выход на рынок капиталов в качестве инвестора не самоцель. Работа с ГКО, КО — это решение достаточно локальной задачи выхода 'на ноль' в задолженности перед государством и оптимизации кредиторской задолженности перед поставщиками. Сейчас вся стабильность ГАЗа держится на государственной поддержке, заключающейся в отсрочке долга. Конечно, на рынок ГКО опасно ориентироваться, так как он может рухнуть, и от ГАЗа это не зависит. Но ГАЗ должен стать привлекательным объектом для внешних инвестиций, а инвестиции в не имеющее финансовой независимости предприятие возможны только в сказках".
------------------------------------------------------
Первый портфель (краткосрочные и среднесрочные вложения) нацелен на возврат долга государству — за счет инвестиционных доходов. Активы портфеля объемом в 40 млрд руб. сформированы за счет замороженных средств во Внешэкономбанке, которые удалось конвертировать в ГКО, и взыскания просроченной дебиторской задолженности. По мере возможности в портфель "сливаются" и сэкономленные оборотные средства — как это ни парадоксально при их дефиците. "Экономия" возникает за счет того, что там, где это только возможно, завод пытается избежать предоплаты, а также за счет широкого использования бартера: более трети выпускаемых "Волг" идет в счет расплаты с поставщиками.
Сейчас ГАЗ держит входящие в портфель ценные бумаги в избранных им самим московских банках. Команды по управлению портфелем отдает заводское управление собственности и ценных бумаг, а банки выступают на финансовом рынке в роли брокеров ГАЗа.
Портфель работает следующим образом. Поступающие в него средства вкладываются только в ГКО и КО. В ГКО деньги вкладываются просто для получения инвестиционного дохода. А смысл работы с КО иной. На часть предназначенных для погашения долга средств ГАЗ приобретает нужные типы КО со всеми необходимыми индоссаментами. Затем ГАЗ сдает КО в Минфин и получает налоговое освобождение на всю номинальную стоимость КО и на набежавшие проценты. Таким образом ГАЗ гасит долг на большую сумму, чем он вложил в КО.
Но ресурса этого портфеля в 1995 году хватит, по подсчетам заводских экономистов, лишь на погашение части задолженности. Для погашения всей суммы долга стоимость активов портфеля должна составлять примерно 100-150 млрд руб. Недостающие для пополнения портфеля средства предполагается добывать, во-первых, за счет выручки от продажи облигаций автомобильного и жилищного займов, сулящих переходящий остаток в пределах 60 млрд руб., во-вторых, от продажи принадлежащей ГАЗу собственности, которая не участвует в процессе производства (мощности для производства ГАЗ-51, ГАЗ-21, торговый центр, спортивные сооружения, объекты сельского хозяйства и т. д.).
Кроме того, при работе с КО возможны и другие варианты. ГАЗу импонирует схема разгрузки склада грузовиков через их реализацию за "неочищенные" КО: за КО грузовики брать еще соглашаются. Здесь достаточно заменить существующую систему взаимозачета по кооперации на систему взаимного зачета КО. Зачитывая КО, ГАЗ и его контрагенты получают необходимые индоссаменты, а затем обменивают КО на налоговое освобождение. Такая схема для ГАЗа, у которого объем зачета сравним с платежами в федеральный бюджет, позволит, грубо говоря, расплачиваться с государством неликвидными грузовиками.
Помимо основной задачи — обслуживания задолженности ГАЗа перед государством — этот же инвестиционный портфель может служить обеспечением под векселя для расчета с поставщиками.
Для пополнения оборотных средств ГАЗ планирует выпустить собственные векселя, учитываемые хотя бы несколькими банками. Чтобы банки принимали векселя ГАЗа, им необходим залог, из которого они могли бы брать средства для расплаты с векселедержателями. Этим залогом как раз и является рассмотренный выше портфель #1.
Векселя можно использовать и для санации собственной кредиторской задолженности ГАЗа. В этом случае его долги переоформляются в векселя, причем для ГАЗа, конечно, предпочтительнее, чтобы такие векселя имели дальние сроки погашения. В настоящее время ГАЗ ведет активные переговоры с московскими банками об обслуживании собственных векселей в обмен на размещение инвестиционного портфеля.
Помимо рассмотренного выше портфеля из государственных ценных бумаг ГАЗ имеет доставшийся ему в наследство от приватизации портфель #2, составленный из акций приватизированных предприятий.
Большинство российских предприятий, входивших некогда в структуру производственного объединения и включенных в производство среднего грузовика, были приватизированы в составе единого комплекса, поэтому в соответствии со специальным постановлением правительства ГАЗу (а не государству) достались их контрольные пакеты акций. К настоящему времени ценность таких предприятий (например, Саранского завода автосамосвалов), а следовательно, и их акций, для ГАЗа уменьшилась. Но в то же время ГАЗу требуется создание новых технологических цепочек для производства малотоннажных грузовиков и легковых автомобилей. Этим вызывается повышенный интерес ГАЗа к акциям предприятий, ранее не входивших в структуру ПО "ГАЗ" (например, акций Заволжского моторного завода — основного поставщика двигателей для "Волг" и "Газелей"). Приобретение таких пакетов логично производить за счет реализации ненужных акций — бывает, что их охотно берут.
Подобные операции по перегруппировке портфеля #2 оказываются выгодными практически всем их участникам.
С одной стороны, многие предприятия, работающие только на ГАЗ, рады поступиться своей самостоятельностью, продав контрольный пакет акций ГАЗу. Формально оставаясь независимыми юридическими лицами, они фактически превращаются в дополнительные цехи ГАЗа. Перекладывая, таким образом, все заботы о своей дальнейшей судьбе на плечи ГАЗа, они имеют шанс сохранить имеющиеся технологии, получить в будущем дополнительные инвестиции и поднять у себя уровень заработной платы по среднего уровня на ГАЗе.
С другой стороны, ГАЗ, замыкая такое предприятие на себя, сохраняет технологическую цепочку и получает возможность экономии на налогах — за счет того, что после покупки крупного пакета акций можно без излишнего риска перейти на систему расчетов с использованием коммерческого кредита. Налоги в этом случае платят только после продажи готовой продукции. Кроме того, ГАЗ в этой ситуации страхуется от попыток смежников диктовать свои ценовые или какие-либо иные условия по поставкам комплектующих.
Наконец, это санация предприятий, имеющих перед ГАЗом задолженность. Простое "выколачивание" из предприятия-должника денег любой ценой не всегда оправданно, поскольку оно может уничтожить предприятие, являющееся для ГАЗа фактически продолжением его конвейера. Гораздо разумнее в счет уплаты долга получить акции предприятий-должников, которые ГАЗ волен продавать на вторичном рынке, извлекая для себя дополнительную прибыль.
Факторы выживания: труд
Все годы функционирования завода определяющим в его развитии являлся фактор труда. Ручной труд на конвейере несет опасность низкого качества сборки: люди не могут всегда точно воспроизводить необходимые операции. В свое время Генри Форд стимулировал точность работы персонала на конвейере, с одной стороны, угрозой увольнения, с другой — тщательнейшим контролем за правильностью выполнения едва ли не каждой операции.
В СССР же побуждать работников к качественному труду путем угрозы увольнения или лишения зарплаты было практически невозможно. Но, с другой стороны, патерналистское общество требовало известной заботы о рабочих, обеспечения им сносных условий существования. И это отношение, накрепко въевшееся в менталитет сохранившегося со старых времен руководства завода, сработало на выживание ГАЗа.
Рабочих за весь период реформ с завода не увольняли — даже с работающих на склад линий по сборке грузовиков. Безостановочная работа предприятия, хороший сбыт "Волг" и "Газелей" позволяли исправно платить зарплату, которая была
выше, чем на расположенных вокруг ГАЗа обнищавших оборонных заводах, обеспечивать льготное питание, выплачивать дополнительные пенсии. Благодаря этому поддерживалась важная для нормальной работы завода социальная стабильность — на фоне, заметим, гораздо худшей обстановки, складывающейся на лишившихся заказов и денег оборонных заводах. Поэтому профсоюзы сотрудничали с администрацией, люди держались за свое место, а администрация получила моральное право предъявлять к труду более жесткие требования.
И это сработало, когда ГАЗ налаживал трехсменную шестидневную работу по выпуску "Волг", когда технологи, занимающиеся "Газелью", стали работать в семидневном режиме.
-------------------------------------------------------
Николай Пугин: "Завод держится на фанатичной работе людей. Ведь все-таки людям платят, завод увидел свои направления на рынке и полностью их использует, полностью! Если у нас не продаются грузовики средние, то продаются легкие. Так организовано все технологическое время. Если 'Волги' хорошо идут, то действуем, как на Западе. У 'Форда' идет 'Форд Таурус', он работает в две смены по 10-11 часов. Мы работаем в три смены. И особенно здесь уговаривать людей не надо".
Александр Троицкий: "Мало того, мы смогли даже доукомплектоваться, обеспечить себя квалифицированными кадрами за счет конверсионных заводов — мы принимаем по конкурсу специалистов-профессионалов".
Директор по экономике Анатолий Горнев: "Нас могут сколько угодно обвинять в патернализме к собственным работникам. Однако стабильная заработная плата и затраты на социальное развитие, поддерживающие жизненный уровень, — краеугольный камень политики руководства ГАЗа. Не будет стабильности в этом вопросе — производство остановится".
--------------------------------------------------------
Тем не менее проблема скрытой безработицы на производстве грузовых автомобилей, постоянно растущая доля заработной платы в себестоимости продукции, на наш взгляд, потребуют-таки от руководства ГАЗа приступить к сокращению штатов. В настоящее время руководством завода рассматриваются варианты полной остановки линии сборки грузовиков с предоставлением вынужденных оплаченных отпусков работникам. Временно высвобождаемые работники будут задействованы в программе общественных работ, связанных с благоустройством Автозаводского района.
Но вот организация труда с целью повышения качества продукции практически не рассматривается. Сбыт легковых автомобилей обеспечивался в силу их ценовой конкурентоспособности, повышение качества грузовиков не приведет к увеличению сбыта. Что касается "Газелей", то их надо было запустить любой ценой, причем их сбыт также был гарантирован полным отсутствием на рынке конкурентоспособной продукции.
На наш взгляд, эта проблема распадается на две части.
Первая — скорее организационная. Надо восстановить худо-бедно действовавшую раньше систему контроля за качеством сборки на каждом ответственном ее этапе — своего рода промежуточные ОТК на конвейере. Вообще-то заводчане говорят, что такие пункты у них есть, однако наш корреспондент, несколько раз побывавший на заводе, что-то их не видел.
Вторая проблема гораздо сложнее. Речь идет о том, что даже при высокой культуре рабочих и идеальном контроле администрации ручной труд при массовом производстве имеет предел своей эффективности. Это только при штучной работе, при ручной сборке шикарных лимузинов квалификация и старательность рабочих — главное условие успеха. При массовом же производстве прорыв в эффективности труда возможен лишь при росте технической оснащенности.
На ГАЗе пока об этом даже и речи не идет. Более того, проблемой здесь стал используемый на сборке элементарный инструмент, который и к основным фондам-то и не отнесешь. Почему сыплются "Волги"? Почему их надо через каждые 5 тысяч километров протягивать целиком? Потому что выработался используемый на сборке инструмент с фиксированным моментом затяжки гаек, и теперь их крутят "на глазок". Но инструмент еще можно купить. А вот активные основные фонды, которым (за вычетом введенных в конце 80-х) по 30-50 лет, обновить не так просто. Для этого нужны капиталовложения в развитие. И ГАЗ озабочен этой проблемой.
Инвестиции в развитие
Для ГАЗа важно не столько получение инвестиций в виде денежных средств — проблему финансирования текущего оборота завод, как мы видели, решает, — сколько получение новых технологий, без которых в будущем невозможен выпуск конкурентоспособных автомобилей. И здесь руководство фирмы решило пойти по пути создания ряда совместных предприятий с иностранными автомобильными компаниями. Это дает ГАЗу не только валютные средства, но и все необходимое оборудование, вплоть до сборочных конвейеров. Кроме того, наличие совместных предприятий позволяет внедрить современные методы организации труда и организации управления производственными процессами и тем самым частично преодолеть отставание ГАЗа в этой области.
Но при этом ГАЗу становятся нужны долгосрочные финансовые инвестиции для пополнения оборотных средств. Заемный капитал ГАЗ планирует привлекать через международные финансовые организации — такие, как Европейский банк реконструкции и развития.
Эта работа, как и другие начинания ГАЗа в области модернизации производства, находится в самом начале, и здесь пока трудно понять, насколько энергия замыслов будет воплощена в могучую поступь отечественного машиностроения. Реально же пока сделано следующее.
Во-первых, с чешской фирмой "Ч-Зет" организовано совместное предприятие по производству систем турбонаддува для дизельных грузовиков средней грузоподъемности. В настоящее время завершается монтаж оборудования, и в этом году СП должно начать действовать.
Во-вторых, в мае 1994 года ГАЗ заключил соглашение с компанией Bankers Trust International Plc, по которому компания является финансовым консультантом АО "ГАЗ" по проекту производства дизельного двигателя объемом до 2,5 литра с австрийской фирмой Steyr. Двигатель предназначается для оснащения "Газели" и разработанных на его базе модификаций, а также автомобилей "Волга". Этот проект является для ГАЗа приоритетным, поскольку сейчас на "Газель" приходится ставить карбюраторный двигатель от "Волги", а для грузовика, даже маленького, такой двигатель слабоват.
В качестве вкладов учредителей рассматриваются: со стороны АО "ГАЗ" — производственные площади с необходимой инженерной инфраструктурой, часть производственного оборудования, акции АО "ГАЗ"; со стороны технического партнера — лицензия на двигатель, ноу-хау, оборудование.
Уже с середины этого года СП будет осуществлять коммерческие закупки готовых двигателей у технического партнера, далее закупать двигатель в разобранном виде и осуществлять сборку на своих площадях. Параллельно будет вестись подготовка к освоению производства деталей двигателя в России. Планируется, что на конечном этапе 95% деталей двигателя будет производиться в России и СНГ, а 5% деталей будет импортироваться.
Остальные проекты — строительство завода по производству коробок передач и завода по сборке западной марки автомобиля среднего класса — находятся лишь в начальной стадии переговоров. В этой же стадии находится и проект продажи сети "АвтоГАЗтехобслуживание" фирме BMW.
ГАЗ выбрал все ресурсы для развития
Производство. Главная проблема здесь — это сохраняющаяся диспропорция в структуре выпуска автомобилей. ГАЗ не решается отказаться от выпуска не пользующихся спросом грузовиков, дабы сохранить рабочие места и в расчете на улучшение дел у главных их потребителей — армии и села. Мощности же по производству того, что пользуется спросом ("Волги" и легкие грузовики), работают на пределе.
Основные фонды. Производственные фонды изрядно изношены. Наряду с современным штамповочным и сварочным производством имеется парк оборудования, возраст которого составляет 30-40 лет. Помимо этого на балансе ГАЗа "висит" много лишнего — жилье, детские сады, несколько совхозов, свиноводческий комплекс, рыболовное хозяйство, торговый центр и т. д. Это все прибыли не приносит, скорее наоборот — от такой собственности одни расходы.
Кадры. На ГАЗе работает 110 тыс. человек, что слишком много. По оценкам заводских специалистов, треть людей на заводе эффективно занять нельзя, но увольнять их администрация не решается.
Финансы. Прошлый год завод формально закончил с прибылью. Однако долг перед государством, нехватка оборотных средств, неплатежи выводят завод "в минус". ГАЗ пытается самостоятельно решать эту проблему, формируя и управляя финансовым и инвестиционным портфелями, но удается это ему лишь частично.
На все указанные выше трудности накладывается еще одно крайне опасное обстоятельство. Главная проблема ГАЗа состоит в том, что завод полностью мобилизовал имеющиеся в его распоряжении факторы производства и теперь вынужден искать новые источники ресурсов для развития. А эти источники очень и очень ограниченны.
В самом деле, ГАЗ по полной программе "выжал" все преимущества из доставшейся еще по наследству от "Форда" организации производства — и, в общем, за счет этого жив. Какой-то ресурс здесь еще, видимо, есть, во всяком случае, ГАЗ работает над новыми модификациями автомобилей. Однако единственную доступную сегодня ГАЗу незанятую на рынке нишу — малый городской грузовик — он уже занял.
Под этот проект был мобилизован и фактор капитала. Завод сумел достаточно удачно адаптировать стратегически неверное капиталовложение государства в развитие, сделанное в конце 80-х годов (модернизация производства грузовиков), к нынешним условиям. Однако на дальнейшее развитие капитала нет: даже совместное предприятие по выпуску дизелей со Steyr — это скорее просто улучшение все тех же "Волги" и "Газели". Реальное же развитие — новые модели автомобилей — пока лишь в замыслах.
Более того, по линии эксплуатации труда ГАЗу удалось добиться того, что раньше достигалось либо запугиванием людей (при Сталине), либо не достигалось вовсе (в "застой"): был задействован ресурс интенсивного использования труда. Персонал завода работает так, как не работал никогда.
Однако это — предел. Дальше остается повышать лишь качество и эффективность труда, а это требует технического перевооружения и денег, которых нет.
Фактор управления. Устоявшее несмотря на приватизацию старое руководство завода нашло адекватный потребностям борьбы за выживание метод управления — жесткий и централизованный. Однако централизм хорош в условиях форс-мажора.
Поэтому самая актуальная задача, стоящая перед сегодняшним ГАЗом, — выработка новой концепции развития завода в условиях отсутствия ресурсов, и лишь в рамках этой концепции — управление факторами производства (капиталом, трудом, корпоративными финансами).
Заниматься этим нужно, иначе не выживешь. Ведь в спину ГАЗу дышат конкуренты. Достаточно лишь, чтобы были снижены импортные пошлины, и в страну, как это уже было пару лет назад, хлынут иностранные автомобили. Пошлины, между прочим, в этом году уже снизили — пока символически, однако лиха беда начало, тем более что правительство открыто заявляет о намерении действовать так и впредь. Кстати, без
пошлин 4-летний Ford Scorpio за $8-10 тыс. — это вполне реально. И 6-летние BMW-525 и Mercedes-190 за те же деньги вполне доступны. И мы вовсе не уверены, что предпочли бы этим машинам новую "Волгу".
--------------------------------------------------------
Николай Пугин: "Если государство полностью откроет рынок для иностранных автомобилей и бросит отечественных товаропроизводителей, это будет трагедия. Конечно, упадут продажи наших машин. Я не могу представить, чтобы правительство пошло на это".
Александр Троицкий: "Государство такого никогда не сделает. Это же сделать страну сырьевым придатком. Но мы все-таки готовимся. Вот полуторка — 'Газель'. Дизель мы все же сможем поставить на полуторку, и она станет еще более конкурентоспособной. Есть опасность со стороны 'Волг'. Но у ГАЗа существуют возможности для выживания. 'Волга' все равно стоит 7,5 тысяч долларов. Можно проиграть в динамике, комфортабельности. Труднее будет бороться по себестоимости и ценам. Но ГАЗ складывать оружие не собирается!"
Николай Пугин: "Но мы не за то, чтобы ворота совсем не открывались для импортных машин. Мы знаем, что такое может случиться. Мы торопимся".
--------------------------------------------------------
Да что там импорт! ГАЗ поджимают и многочисленные отечественные, а также украинские и латвийские производители, желающие поработать в сегменте рынка малотоннажных грузовичков. Журнал "За рулем" среди таковых называет:
— Запорожский автозавод, налаживающий выпуск ЗАЗ-110550 грузоподъемностью 0,26 т;
— Ижевский автозавод — ИЖ-27151 грузоподъемностью 0,45 т;
— АО "Москвич" — АЗЛК-27151 грузоподъемностью 0,5 т;
— АвтоВАЗ — ВАЗ-ФВК-2302 "Бизон" грузоподъемностью 0,5 т;
— УАЗ — УАЗ-3303 грузоподъемностью 0,8 т;
— АО "РАФ" — РАФ-3311 грузоподъемностью 0,75 т;
— Брянский автозавод — БАЗ-3778 грузоподъемностью 1,5 т.
С чего начать?
На наш взгляд, в первую очередь ГАЗ должен ответить на самый серьезный вызов — угрозу конкуренции. Выше мы уже говорили о том, что ГАЗ может утратить монопольное положение на рынке как легковых автомобилей, так и грузовиков. При этом конкуренты вполне "укладываются" по цене, а вот по качеству могут вполне газовские машины превзойти.
Руководство ГАЗа видит эту проблему, но за решением текущих задач она отходит на второй план. Сегодня управленцы ставят скорее на капитал, причем в глобальном плане (создание совместных предприятий, перепрофилирование основных мощностей), оставляя без внимания производство огромного количества простых деталей, без которых тем не менее невозможно собрать автомобиль. Это приводит к тому, что на каждой производственной операции, львиную долю которых составляет ручной труд, начинает накапливаться маленький и на первый взгляд незаметный брак. В конце же производственного цикла накопление мелких недоработок приводит к резкому снижению качества.
Выявление и устранение контролерами в этих цепочках слабых мест было бы только половиной дела. Со времен Форда многие автомобильные компании разработали множество методик мотивации труда к качественной работе. Задача заводских управленцев состоит в их адаптации к условиям завода.
Пятилетке качества — рабочую гарантию!
Дело в том, что на ГАЗе исторически сложился концептуальный отрыв процесса производства от контроля за качеством. Во всех своих рассказах о старых и новых проектах заводчане говорили нам о триедином процессе создания машины — конструкторском, технологическом и производственном. Работа же над проблемой качества на протяжении всей истории завода оставалась за рамками этой триады, и теперь приходится исправлять эту стратегическую ошибку.
Вызов #2 — выпуск новых моделей автомобилей. Завод находится перед чрезвычайно важным стратегическим выбором: либо смириться с существующим положением и уповать на низкую цену существующих моделей и отсутствие (пока!) отечественных аналогов, либо идти на сборку западных марок машин по лицензии, либо делать свою новую машину в рамках СП с западной корпорацией.
Вызов #3 — проблема привлечения инвестиций. Необходимые капиталы и технологии есть только на Западе. Следовательно, нужны схемы отбора и привлечения как стратегического инвестора, так и портфельных инвесторов (создающих необходимые предпосылки для роста доверия к ценным бумагам завода в расчете на привлечение впоследствии на ГАЗ прямых капиталовложений — под вторичную эмиссию его акций).
Готового решения здесь нет. ГАЗ лишь нащупывает подход, в рамках которого он пока решительно отказался от попыток заполучить инвестиции напрямую. В этом есть резон: зачем соблазнять инвестора вкладываться в обремененное долгами предприятие и рисковать с высокой вероятностью нарваться на отказ? И в этом смысле создание "с нуля" совместных с иностранным капиталом предприятий для производства отдельных комплектующих (дизельных двигателей, коробок передач), реализация которых возможна любому потребителю, может стать удачной альтернативой.
Вызов #4 — реорганизация системы управления. До сих пор заводские управленцы решали вопросы, связанные только с организацией труда на предприятии. Проблемы стратегического планирования, инвестиций, номенклатуры продукции, снабжения и сбыта решались государством.
Сегодня стоящая перед заводскими управленцами задача принимать стратегические решения в условиях экономической неопределенности вызвала в их среде расслоение — и конфликт идей и интересов. Идея производственников, из которых в основном и выросли высшие управленцы завода, — производство ради производства, наши машины должны покупать, потому что мы делаем хорошие, интересные для покупателя автомобили.
Результатом такой стратегии при потере целого рыночного сегмента — государства — стал конфликт со сбытовиками. Сбытовики говорят: разрабатывайте и производите те модели, которые мы сможем продать, а не то, что вы считаете нужным изобретать и производить. Разрешился этот конфликт на сегодня удачно: бесперспективное для завода производство среднетоннажных грузовиков свертывается, а на их мощностях выпускаются "Газели", принято решение о постановке на конвейер новой разработки — ГАЗ-3110 вместо морально устаревшей "Волги" ГАЗ-31029.
А вот конфликт между финансистами, с одной стороны, и всеми заводскими службами, с другой, принял более острый характер. Этот конфликт, кстати, характерен и к примеру для американской промышленности.
Финансисты упирают на то, что основным показателем работы корпорации является отдача на вложенный капитал. Следовательно, возможны альтернативные варианты вложений (производство других видов продукции, вложения в торговый капитал, игра на финансовых рынках). Поэтому имеющиеся у общества активы (производственные и непроизводственные основные фонды) оцениваются ими в первую очередь с точки зрения их ликвидности и возможности обеспечения финансовой устойчивости корпорации в целом.
Начинают ставиться вопросы о необходимости реализации
большей части непроизводственной инфраструктуры и той части производственных фондов, которая не обеспечивает достаточной степени отдачи на вложенный капитал. Проблемы же сохранения целостности существующего производства или, скажем, немало способствовавшего выживанию завода социального благополучия отходят на второй план.
Помимо этого, скажем так, функционального конфликта среди высших управленцев, существует и конфликт между высшим и средним управленческим звеном. Ядром его является отношение к распределению оборотных средств. Если раньше все ресурсы выбивались директором у государства и аккуратно распределялись по направлениям и службам, то теперь заводские службы рвут на части финансовое управление и интригуют перед директором.
Существующее положение дел приводит к ситуации, когда финансисты не знают реально, кому они будут вынуждены платить на следующий день, — по мере поступления денег их рвут на части различные менеджеры, общее между которыми только то, что ни один из них не представляет до конца истинной картины.
Кроме того, мы ведем речь только о поддержании текущего производства. А ведь еще необходимо решать вопросы создания заделов на квартал, год и т. д., не говоря уже об инвестициях. Возникает острая необходимость в целостном подходе к инвестированию в само производство, а не только в портфель активов, как пытается сейчас делать ГАЗ.
А это, в свою очередь, требует создания сильной службы стратегического планирования, способной формировать и просчитывать приоритеты дальнейшего развития корпорации. Насколько нам известно, пока на ГАЗе вопроса об этой службе не ставилось.
Андрей Градецкий, Андрей Шмаров