В современном деловом мире, пожалуй, нет более заметной фигуры, чем Джек Уэлч, который стал восьмым по счету главой General Electric и сумел добиться превращения GE в одного из лидеров американского и мирового рынков. Для жителя США назвать General Electric просто компанией — все равно, что назвать Калифорнию просто штатом. В мире найдется немного корпораций крупнее, чем GE, — но ни одной, превосходящей ее по количеству направлений деятельности. GE производит электролампы, многотонные локомотивы и энергетические установки, обслуживает больше кредитных карточек, чем American Express, и владеет большим парком пассажирских самолетов, чем American Airlines. Из более чем 3 млн тонн гамбургеров, которые американцы ежедневно приносят домой, 36% хранятся в холодильниках, произведенных GE, а по вечерам каждый пятый американец настраивает свой телевизор на прием телеканала NBC, принадлежащий GE. Всем этим General Electric во многом обязана своему президенту.
Недостатки можно рассматривать как достоинства
Джек Уэлч родился в 1935 году в городе Пибоди, штат Массачусетс. Он был единственным ребенком в семье Джона и Грейс Уэлч. Мать внушила маленькому Джеку твердую веру в его незаурядные способности. Грейс Уэлч смогла убедить своего сына даже в том, что его легкое заикание является лишь признаком того, что его ум опережает речь. По словам Джека Уэлча, "именно уверенность моей матери в том, что я способен совершить многое, помогла мне сделать карьеру". В 1960 году Джек Уэлч, получивший образование в Массачусетском и Иллинойсском институтах по специальности химическая инженерия, начал работать в отделении компании GE в Питцфилде, штат Массачусетс. За короткое время при его участии небольшая компания по производству пластмасс сделалась доходным предприятием со значительно возросшим оборотом. В 1971 году Уэлч возглавил химическое и металлургическое подразделение GE. Затем, в апреле 1981 года, сменив ряд руководящих должностей в компании, Уэлч был назначен председателем совета директоров и главой General Electric. Достигнув высших постов в иерархии компании, он начал ее радикальное преобразование.
Все лишнее — за борт
Со дня своего основания GE делала ставку на развитие собственных предприятий и опиралась исключительно на внутренние финансовые, технические и кадровые ресурсы. В то время подобная организация производства считалось неоспоримым достоинством компании. Но Уэлч избрал принципиально иной подход. Он решил полностью изменить структуру GE, избавившись от такого балласта, как нерентабельные подразделения и нерадивые менеджеры. Уэлч решил оставить в составе корпорации только те компании, которые были первыми или по крайней мере вторыми в своей сфере деятельности. В результате, с того момента, когда он возглавил GE, было продано около 400 предприятий. Четыре ступени руководителей среднего звена были ликвидированы, 170 тысяч рабочих мест сокращены. По словам Джека Уэлча, в современных условиях на рынке нет места для посредственных производителей товаров и услуг. Лидерами в сегодняшнем мире бизнеса могут быть лишь компании, ведущие постоянный поиск возможностей роста и открытия новых перспектив, а значит, стремящиеся к достижению первых или вторых позиций в своей части рынка. Уэлч отдавал себе отчет в том, что огромный бюрократический аппарат управления крупных корпораций угрожает их существованию. Болезненный процесс сокращения целых звеньев руководства GE в конечном итоге избавил многих от написания бесконечных отчетов и служебных документов, ускорил процесс принятия решений и позволил быстрее реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. В процессе преобразования компании в 90-е годы Уэлч продал нерентабельные предприятия на сумму $12 млрд, а стоимость приобретенных GE перспективных подразделений составила $26 млрд. В начале 80-х годов только три подразделения GE — осветительные системы, производство моторов и энергетические системы — имели прочное положение на рынке. В то время GE занимала десятое место по объему акционерного капитала среди американских компаний. В настоящее время по этому показателю GE лидирует в США — ее капитал составляет $82,4 млрд. В 1993 году 11 из 12 подразделений GE в своей сфере деятельности были первыми или вторыми на американском рынке.
Гиганты и карлики
По мнению Уэлча, основной чертой американских корпораций было постоянное стремление к развитию и росту. Сегодня лишь немногие американские компании превосходят GE по масштабу деятельности. Однако глава GE считает, что у небольших компаний есть и явные преимущества перед гигантскими корпорациями. Небольшие компании имеют простую структуру, штат управленцев минимален. Они находятся в постоянной борьбе с многочисленными конкурентами и действуют в реальной рыночной обстановке. Скорость принятия и выполнения решений — основное преимущество небольших предприятий.
Величина GE позволяет тратить миллиарды долларов на разработку нового авиационного двигателя, газовой турбины или сложного медицинского оборудования, то есть продукции, разработка которой требует многолетних капиталовложений. Но, по словам Уэлча, размеры компании более не являются главным козырем на рынке, отличающемся жесткой конкуренцией. В настоящее время лишь имени компании и ее финансовых показателей недостаточно, чтобы быть лидером. Теперь для этого требуется качество и активность. "Если компания не может продавать продукцию высочайшего качества по самой низкой в мире цене, сегодня она может оказаться вне игры, — считает Уэлч. — Покупателей наших авиадвигателей не интересуют последние технологические новшества. Они хотят знать, во сколько им обойдется покупка. Корпорация Boeing и GE проиграли консорциуму Airbus Industrie контракт с авиакомпанией United Airlines на миллиард долларов только потому, что не позволили себе продать самолеты по слишком низким ценам". Вопрос технологического уровня продукции по-прежнему имеет большое значение, однако теперь на первый план выходят проблемы ее стоимости. Сегодня успех на рынке будет иметь не лидер в технологиях, а производитель простой и надежной техники, предлагающий свою продукцию по конкурентоспособным ценам. Поэтому на протяжении многих лет Уэлч так упорно стремится сделать скорость и гибкость реакции, присущие небольшим компаниям, достоянием такой крупной корпорации, как GE.
Воспоминания о двух рычагах
Глава GE осознает, что единственный способ добиться победы в мире жесткой конкуренции — получать большую отдачу от меньших вложений и, таким образом, производить более качественные товары с наименьшими затратами. На регулярных собраниях руководителей всех уровней GE в Институте развития менеджмента в Кротонвилле Уэлч неустанно повторяет: "Мы — часть мировой экономики. Мне представляется, что каждый конкурент на этом рынке превосходит нас. Мы не отвечаем требованиям, мы должны работать лучше". По мнению журнала Fortune, встречи Уэлча с менеджерами GE в Кротонвилле стали своеобразным "Гарвардом корпоративной Америки". Весь комплекс института напоминает студенческий городок. Здесь, в неформальной обстановке дискуссий глава компании получает возможность услышать мнение людей, с которыми никогда бы не встретился на рабочем месте. Благодаря ежемесячным посещениям сессий вопросов и ответов в Институте развития менеджмента Уэлч может почувствовать пульс своей компании, а знания, получаемые менеджерами GE в Кротонвилле, равноценны образованию, которое дают лучшие бизнес-школы США. Задействовать весь интеллектуальный потенциал GE, поощрять энтузиазм и приверженность делу — вот основные принципы работы компании. Задачи руководства GE сегодня — систематически разрушать барьеры между людьми и компаниями, ограничивающие свободу и сдерживающие творческое начало, ведущие к напрасной трате времени и сил, и в конечном итоге полностью от этих преград избавиться. В результате руководство GE стало внедрять на своих предприятиях систему, названную Work-Out. Уже в течение четырех лет она используется для сбора, систематизации и применения на практике полезных идей независимо от их инициатора — простого рабочего или главы GE. Work-Out предполагает регулярные встречи, на которых персонал обменивается идеями о том, как усовершенствовать производственный процесс. Затем руководителей GE знакомят с разработанными предложениями, которые те должны одобрить или отклонить, в крайнем случае попросить об отсрочке для детального рассмотрения вопроса, не более чем на 30 дней. Увеличение полномочий сотрудников способствует развитию инициативы на всех уровнях. Опыт производственного комплекса Appliance Park в Луисвилле, штат Кентукки, показывает преимущества такого подхода. Долгие годы продукция продвигалась по сборочному конвейеру независимо от того, закончил ли рабочий свою операцию. Благодаря Уэлчу такая система была изменена — рабочие получили возможность управлять конвейером. Уэлч так вспоминает об этом решении: "Люди за сборочным конвейером неожиданно обнаружили перед собой два рычага. Один останавливал линию, другой отправлял изделие дальше, после того, как рабочий убедился, что работа выполнена качественно. Рабочие стали последней инстанцией, определяющей качество продукции. Скептики предсказывали, что нововведение повлечет неразбериху и замедлит работу. Однако в результате произошло значительное улучшение качества готовой продукции, а работа конвейера стала еще более отлаженной".
Человек, проходящий сквозь стену
Однажды Уэлч заметил, что настоящее лидерство предполагает формирование взглядов, привлечение людей, разделяющих эти взгляды и готовых воплотить их в реальность, даже если для этого необходимо пройти сквозь стену. Только так внутри крупной компании можно убрать трудно преодолимые границы между "удельными княжествами", называемыми финансовым, инженерным, производственным или маркетинговым отделами. Тогда люди объединяются в одну команду, с общей перспективой и общими стремлениями — спроектировать лучший в мире авиадвигатель, или медицинский прибор, или холодильник. Уэлчу удалось убрать границы внутри GE, объединив 12 подразделений корпорации в огромную лабораторию, главной продукцией которой стали новые идеи. Результатом применения Work-Out, позволившей установить неформальные связи между менеджерами разных уровней и рядовыми сотрудниками GE, стало улучшение оперативной деятельности компании.
Кроме того, GE решила привлекать заказчиков в качестве партнеров в процессе проектирования и производства. Такие крупные клиенты, как British Airways, Tokyo Electric Power или GSX, принимают участие в разработке нового реактивного двигателя, новой газовой турбины или нового локомотива. "Благодаря Уэлчу GE вошла в число мировых суперкомпаний, — считает Уэйн Кэлоуэй, глава компании PepsiCo. — Он собрал вокруг себя одну из лучших команд и постоянно совершенствует уровень мастерства". Уэлч сумел реформировать компанию, сосредоточившись на реализации ее основных принципов: корпоративности, оперативности и уверенности в своих силах.
ЕВГЕНИЙ Ъ-ОСТАПОВ