Менеджмент — слово-фантом в лексиконе российских бизнесменов. Важность этого понятия осознана всеми, но смысл его для многих остается туманным. В этом ситуации обучение менеджменту, или искусству управления, выглядит вообще полной алхимией. Можно ли обучить тому, что слабо поддается определению и дается от рождения, как умение летать у птиц, или способность создавать компании у людей? Западное образование придерживается на этот счет такого мнения: научить нельзя. А учить можно и нужно — тех, кто уже получил этот дар от природы.
International Institute for Management Development (IMD) расположен в Лозанне, в Швейцарии. Благодаря любезному приглашению руководства IMD специальный корреспондент Ъ ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН побывал в одной из главных мировых лабораторий, исследующих проблемы менеджмента.
Боссы платят швейцарские франки и садятся за парту
Каждое утро около 8 часов из дверей отеля Moevenpik Radisson выходят уже немолодые люди с папками под мышкой и идут в парк, по пути любуясь снежными вершинами и усеянным яхтами Женевским озером. В отличие от других постояльцев отеля, владельцы папок приехали не отдыхать, а работать. Они направляются в здание с причудливой архитектурой, два этажа которого едва выступают над землей, а еще два — скрыты "в грунте" на манер бомбоубежища.
Это IMD — одно из немногих мест на планете, где генерируются новейшие управленческие идеи и готовятся отборные кадры для международного бизнеса. А обучаются здесь руководители всемирно известных компаний, которые специально выкроили время, чтобы прилететь с разных континентов и на пятом-шестом десятке лет жизни вновь сесть за парты.
В дни пребывания корреспондента Ъ в IMD шла недельная программа под названием Managing Product Development — для глав подразделений, ответственных за исследования и разработку новых продуктов своих компаний. Среди них были вице-президент Saint-Gobain (Франция), генеральный менеджер Hitachi, технологический менеджер Philips, менеджер по исследованиям Bosch и еще дюжина их коллег, за обучение которых их фирмы уплатили по 9 тыс. швейцарских франков (около $8,5 тыс.).
Вопрос: что можно узнать нового за семь дней? Но что тогда вы скажете о программе International Program for Board Members стоимостью в 8 тыс. швейцарских франков, которая проводится дважды в год и длится всего три дня? Члены советов директоров таких компаний, как British Petroleum, Cadbury-Schweppes, Marks & Spenser, Rothmans, IBM, Heineken, Tetra Laval и еще сорока таких же лидеров бизнеса, собрались в Лозанне в конце апреля отнюдь не для катания на лыжах или игры в гольф. Волна критики нынешних советов директоров в развитых странах и последовавший за этим знаменитый доклад сэра Адриана Кэдбери (основателя Cadbury-Schweppes) потрясли целые корпорации и стали причиной серьезных реформ и перестановок в их руководящих структурах. Сегодня люди, достигшие в бизнесе всех мыслимых высот, собираются в этом институте, чтобы обсудить: как удержать баланс власти между членами советов и топ-менеджерами? Как увеличить свой повседневный вклад в работу компании и при этом сохранить объективный взгляд на происходящие процессы? Как защитить права учредителей и акционеров и при этом не вступить в конфликт с контролирующими органами и защитниками окружающей среды? Наконец, как советам директоров не превратиться в собрания типа клуба "Кому за 50" (что происходит сплошь и рядом)? На этих трехдневных дискуссиях ставится на карту бизнес стоимостью в миллиарды долларов.
Впрочем, среди более двух десятков учебных программ IMD имеются и более фундаментальные — сроком в несколько недель и даже месяцев. В том числе и непременный атрибут любой уважающей себя бизнес-школы — программа Master of Business Administration (MBA). Достаточно упомянуть нескольких ее выпускников: Хельмут Маухер, президент и глава Nestle, крупнейшей пищевой компании мира, Николас Шрайбер, президент и глава американской Tetra Pak, Маркку Кангас, президент и глава Valmet Automation, Госта Ларссон, президент Pharmacia (Швеция), Кьельд Кристиансен, президент Lego A/S (Дания), Барбара Трампбауэр, финансовый директор AT&T, доктор Петер Валленберг, "банкир и промышленник #1" в Скандинавии.
МВА и другие долгосрочные программы, такие, как Seminar for Senior Executives (SSE) и Program for Executive Development (PED), дали путевку в большой бизнес десяткам управленцев, ныне возглавляющим всемирно известные компании. В 70-е годы эти программы почтили вниманием советские руководители — в основном начальники департаментов министерства внешней торговли и ряда НИИ.
Однако IMD был задуман его основателями не столько как учебное заведение, сколько как исследовательский центр. Исследования финансируют около 40 компаний со статусом "партнеров", имеющих своих представителей в совете директоров IMD. Среди них Andersen Consulting, ABB, British Gas, British Petroleum, British Telecom, Caterpillar, Dentsu, DuPont, Exxon, Neste, Nestle, Philips, Sony, Swissair, Tetra Laval. Кроме партнеров, с институтом активно сотрудничают так называемые business associates (100 всемирно известных компаний). Обычно темы исследований определяются с подачи компаний-партнеров в ходе подробных консультаций с руководством IMD. Профессора института занимаются изучением проблем менеджмента в их глобальной перспективе, а затем вместе с компаниями-заказчиками примеряют свои выводы к их конкретным задачам. В результате такой кооперации рождаются образовательные программы, некоторые из которых предназначены исключительно для "внутреннего потребления" той или иной компании (tailored programs), а другие пополняют "меню" публичных программ, открытых для всех желающих. Такая система взаимодействия между институтом и бизнесменами-практиками призвана излечить серьезную болезнь, поразившую в последнее время многие бизнес-школы: отрыв академической науки от насущных проблем мирового бизнеса.
Люди выбирают знания, знания выбирают людей
В нынешнем своем виде IMD существует с 1990 года, когда произошло слияние двух отраслевых школ, International Management Institute (IMI) и Institut pour les Methodes de Direction d`Enterprises (Imede). Первый был основан канадской компанией Alcan в Женеве в 1946 году, второй — швейцарской Nestle в Лозанне в 1957 году. Оба были изначально созданы для исследования и решения сугубо внутренних проблем фирм, но через несколько лет превратились в нормальные открытые институты. Однако существовать самостоятельно они не смогли из-за своих слишком маленьких размеров, и плодом слияния двух институтов стало рождение самой маленькой из всех великих школ бизнеса.
Сегодня специалисты называют IMD одним из двух самых влиятельных заведений континентальной Европы (его главный конкурент, Insead, находится во Франции, в Фонтенбло). Оба института действуют в отрыве от образовательных систем своих стран и полностью ориентированы на удовлетворение нужд международного бизнеса. В то же время до сих пор в России, как и повсюду в мире, элитарное бизнес-образование связывается со словом Harward (который, кстати, внес вклад в создание одного из предшественников IMD).
Какова современная расстановка сил на арене бизнес-образования? Этот и другие вопросы корреспондент Ъ адресовал президенту IMD, профессору Петеру Лоранжу (Peter Lorange).
Ъ: Можно ли считать IMD последователем европейского или американского подхода к бизнес-образованию?
Петер Лоранж: Я бы назвал это комбинацией обоих подходов. Мы пользуемся кейсами в программах "для молодых", например, в MBA. Для executives это не интересно. Их интересуют результаты наших исследований, а также дискуссии, в ходе которых лидеры разных компаний обмениваются опытом решения общих проблем и в результате получают новые знания.
Ъ: Аналогична ли такая форма обучения той, что существует в Гарварде?
П.Л.: Нет. Там дисциплины строго распределены по академическим департаментам, исследования также проводятся по узким дисциплинам. Это относится не только к Гарварду, но и к Стэнфорду, Уортону и другим бизнес-школам. Так, если вы специалист по финансам, то проводите исследования в области финансов. У нас же в принципе нет деления на департаменты или кафедры. Вы изучаете практику финансирования больших проектов, например, в Китае — и едете в Китай. Наше обучение не рассматривает бизнес по отдельным дисциплинам, а охватывает весь комплекс проблем в пересечении всех дисциплин.
Ъ: Какого рода специалисты выходят из стен вашего института?
П.Л.: То, чему мы учим, обычно называется general management — способность мыслить глобально, управлять большими корпорациями, вырабатывать мировую стратегию компании. Естественно, это предполагает глубокое знание целого комплекса дисциплин — менеджмент, маркетинг, финансы, бухучет, новые технологии, человеческие ресурсы, деловая и социальная среда регионов мира. Да, мы ориентированы в первую очередь на мультинациональные компании, хотя у нас есть и программа для семейного бизнеса.
Ъ: Однако принято считать, что выпускники Гарварда также в массе своей находят работу в больших компаниях?
П.Л.: Я бы выделил несколько главных отличительных черт нашего института. Если вы посмотрите на программы других выдающихся бизнес-школ (Гарвард, Стэнфорд, Лондонская бизнес-школа), то увидите что там MBA и другие магистерские программы составляют примерно 50% их плана обучения. Затем идут программы докторской степени (25%) и программы для руководителей компаний (25-30%). У нас MBA — это лишь 5% нашей деятельности (менеджмент-обучение первого уровня). Остальное приходится на текущие программы для наших партнеров и business associates (20%), публичные программы (40%) и закрытые программы по заказу компаний-партнеров (tailored programs) — 35%. Это первое отличие.
Второе. Если вы попадете в Лондон или США, то увидите, что около 50% учащихся там — местные. У нас только 5% учащихся-швейцарцев, остальные — уроженцы практически всех континентов. Поэтому здесь нет культурного или другого доминирования — изначально формируется интернациональная среда, что помогает в дальнейшей работе в глобальной компании.
Третье отличие: у нас маленький институт. Штат профессоров специально держится на уровне 40 человек, и расширять его мы не намерены. То же самое касается и числа учащихся: на курсе МВА поток рассчитан на 80 человек. Это позволяет решить несколько проблем. Во-первых, нет склок и конкуренции между департаментами, как часто бывает в других институтах. Во-вторых, соотношение профессоров и студентов (один к двум) позволяет уделять больше времени для персональной, "штучной" работы с каждым учащимся. Такое невозможно в больших бизнес-школах, где на потоке учится свыше 1000 человек.
Наконец, четвертое — обучение основано на регулярных исследованиях практических нужд бизнеса. Считаю нашим высшим достижением то, что мы называем обучающее партнерство (learning partnership). Это выглядит как совместные исследования со специалистами топ-компаний с целью понять, как сделать их бизнес еще более успешным, как реализовать идеи руководства, и затем проследить, как новые знания внедряются в их практику. Как бы ни были сильны работники той или иной компании, они часто оказываются заложниками рутины и стереотипов своей работы. Помощь наших профессоров позволяет выработать более объективный и отстраненный взгляд на процессы, а регулярные встречи нескольких десятков боссов дают прекрасный образовательный эффект. Так происходит интеграция академической науки в корпоративную жизнь.
Ъ: И все же, какая выгода для компаний в таком сотрудничестве: они дают вам деньги и что получают взамен?
П.Л.: Они пребывают в постоянном процессе обучения. Сегодня всем ясно, что главный капитал любой компании — это люди. Высшим менеджерам приходится развивать управленческие ноу-хау. Чтобы понять, как это лучше делать, они приходят к нам и платят кучу денег. А ведь они достаточно прагматичны и не станут попусту тратить время и деньги, не правда ли?
Ъ: Насколько вы независимы в своей политике?
П.Л.: Полностью независимы. Мы не получаем никаких субсидий от государства. Бюджет института составляет около 45 млн швейцарских франков, и целиком пополняется доходами от продаж наших программ (1,5-2 млн швейцарских франков в год). В то же время мы являемся некоммерческой организацией, и по закону не имеем права работать на прибыль.
Ъ: Если вы бесприбыльная организация, то какой был смысл для компаний-основателей делать институт открытым для других? Это означает открыть доступ конкурентам к собственным знаниям?
П.Л.: Возможно, в те времена (а это было вскоре после войны) тут была доля идеализма. Но я думаю, они просто оказались способны предвидеть ситуацию. В современном бизнесе крайне важно, чтобы люди, принимающие решения, могли обмениваться передовыми идеями и опытом. Поэтому сейчас тут нет никакого идеализма. Мы по-прежнему друзья и партнеры и с Nestle и с Alkan, но так же тесно сотрудничаем и с полутора сотней других компаний.
Ъ: Видите ли вы конкуренцию со стороны профессиональных консультантов?
П.Л.: Нет. У нас разный стиль работы. Консультанты работают целиком на прибыль, и сразу говорят клиенту "good bye", дав совет и забрав деньги. Мы тоже консультируем, и это тоже дорого стоит, но мы работаем не на прибыль, мы не берем почасовую оплату за аудит или консультации. А главное, мы остаемся с клиентом и продолжаем обучение на долгосрочной основе. Единственная конкуренция, которую я вижу, — это тенденция фирм создавать внутренние тренинговые программы для своего персонала. Учебным заведениям вскоре придется всерьез побороться, чтобы доказать клиентам преимущества и практичность своих программ.
Ъ: Как руководители фирм с мировым именем смотрят на то, что их учат профессора?
П.Л.: Во-первых, все наши профессора имеют опыт практической работы в бизнесе. Во-вторых, мы не позволяем им учить наших клиентов. Как уже говорилось, обучение основано на исследовании. Например, в одном из исследований, которое проводится для 10 производственных компаний, задействованы пять профессоров. Это исследование легло в основу публичной программы Manufacturing management. Кроме того, оно используется в tailored programs (например, для Sony Corp.), а также в семинарах для других наших партнеров. И везде участвуют те же пять профессоров. Так что нет разделения на исследователей и учителей — это одни и те же люди.
Ъ: Собираетесь ли вы развивать программы специально для России?
П.Л.: Пока мы только обдумываем такую возможность. Есть три варианта. Во-первых, создается обучающая программа для Северо-Западного региона России со штабом в Санкт-Петербурге и с участием ряда скандинавских стран, имеющих там серьезные интересы. Это может быть реализовано уже в этом или следующем году. Второй вариант — краткосрочные, трехдневные семинары в Петербурге или в Москве. Третье — собирается "круглый стол" крупнейших европейских и российских фирм, которые смогут создать бизнес-школу, в которую мы будем поставлять свои образовательные ноу-хау. Главная проблема не в том, чтобы найти партнеров. Мы работаем не с академиками и теоретиками, а напрямую с бизнесменами. Нашими партнерами могли бы стать российские нефтяные, машиностроительные и другие крупные предприятия. Проблема — понять, что нужно для наших партнеров, для России. И, естественно, найти деньги для такого проекта. Однако нам приходится быть осторожными в реализации проектов в России по нескольким причинам. Во-первых, слишком много несерьезных западных школ уже пришли "делать деньги" на проблемах России — нам бы не хотелось поставить свое имя в один ряд с ними. Во-вторых, многие наши партнеры убеждены в политической нестабильности, в коррумпированности госаппарата в вашей стране. Поэтому, если мы и пойдем туда, то только при взаимодействии с солидными, уважаемыми компаниями, западными и российскими.
Ъ: А есть ли возможность для российских бизнесменов пройти обучение в вашем институте? И каковы требования для поступающих?
П.Л.: Как я уже говорил, около половины наших работ рассчитано на специальные программы (в них задействовано примерно 2300 человек). В открытых программах участвуют около 1100 человек и лишь 83 в программе МВА. Поэтому у нас очень высокий конкурс и строгие принципы отбора. Причем важны не столько ваши академические оценки, сколько практические успехи. Например, если вы хотите участвовать в Program for Executive Development, то ваш опыт и знания должны соответствовать уровню других участников обучения — иначе им будет неинтересно учиться вместе с вами. Отбор на курс МВА также ведется с учетом вашего карьерного роста, участия в крупных проектах и серьезных рекомендаций. Наконец, все это недешево, и если ваша компания или вы лично готовы выложить 38 тыс. швейцарских франков за год обучения — значит, вы этого стоите. Так что "деньги выбирают". Такой подход позволяет нам набирать на курсы действительно выдающихся студентов.
Можно ли научить того, кто "знает сам"?
В конце 80-х западное бизнес-образование испытало ощутимый удар, когда экономический спад в развитых странах оставил без работы тысячи специалистов, не делая различий между простыми смертными и владельцами дипломов. Рост конкуренции также стал причиной того, что многие знаменитости в области бизнес-образования (например, Гарвард) уже не занимают верхние строчки в традиционных рейтингах бизнес-школ. Сегодня ведущие западные школы усиленно ищут ответ на критическое отношение общественности к тем знаниям, которые они предлагают.
Российская критика другого рода. Типичный подход российского предпринимателя к бизнес-образованию: "Я сам научу любого". И это верно — до тех пор, пока он делает свой первый миллион в компании двух-трех наемных работников. Проблемы, которые волнуют мировой бизнес, понятны пока лишь немногим из российских бизнесменов. Однако серия встреч с профессорами и учащимися IMD убедила корреспондента Ъ в том, что эти проблемы из западной экзотики вскоре превратятся в реальность и для России.
Профессор Йохан Рус работает в области knowlege management — весьма абстрактная дисциплина, исследования в которой, по признанию самого г-на Руса, получат применение где-то в начале нового тысячелетия. Его возраст позволяет ждать так долго: 34-летний швед — один из самых молодых профессоров Европы. Он изучает ни много ни мало принципы работы человеческого мозга, способы получения и дальнейшей передачи знаний и модели поведения людей в корпоративных организациях. По его словам, наука "управления человеческими знаниями" пережила огромную эволюцию в течение двадцатого века: от "отца конвейера" Фредерика Тэйлора до нобелевских лауреатов Джеймса Марча и Герберта Саймона. Однако ни "тэйлоризм" (с его утверждением "человек подобен машине"), ни взгляды его оппонентов ("человек не машина, а компьютер") уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Мозг человека оказался гораздо более сложной штукой, а современному бизнесу уже сейчас требуется знание его механизмов — хотя бы потому, что этот орган играет некоторую роль в принятии решений.
Слишком заумно? Отнюдь. Как показали встречи с профессорами Жоржем Ауром (эксперт в области новейших технологий) и Доном Маршаном (эксперт по управлению информационными технологиями), обучение в IMD не имеет ничего общего с детальным разбором научных или инженерных решений. Даже в их весьма специальных областях речь ведется не о технологиях, а об их применении в практике современных компаний.
Можно возразить, что слушатели курсов — опытные руководители крупных подразделений фирм — и сами неплохо осведомлены о такой практике. Но они знают о положении дел в своей фирме, а тут собираются боссы со всего мира! В конце двадцатого века, когда успех бизнеса часто зависит от того, кто быстрее найдет принципиально новое решение, кто внимательнее изучил передовой опыт конкурентов, фирмы порой идут на безумные траты по статье "промышленный шпионаж". Возможно, вместо этого есть смысл потратить немного денег, чтобы поучаствовать в дискуссии о том, что происходит на планете и как в разных компаниях решаются похожие проблемы. Во время такого обучения профессор скорее напоминает не учителя, а ведущего ток-шоу, провоцирующего активный разговор всех участников и время от времени подбрасывающего идеи, которые появляются в результате исследований целого института.
Если раньше бизнес-школы пытались обучать бизнесменов примерно так же, как учат школьников, то сегодня всем ясно, что это "не работает". "Когда перед вами в аудитории сидят 30 парней, и каждый со степенью Ph. D. ("доктор философии", следующая после магистерской степень в бизнес-образовании — Ъ.), вам полезнее не читать им лекции, а подбросить то, что может оказаться big idea", — говорит профессор-американец Артур Хилл.
Если бы боссом был Хайдеггер
Корреспонденту Ъ удалось побеседовать с несколькими питомцами института. Людмила Борге-Чернова в свое время окончила в Москве журфак МГУ, а в конце 80-х — начале 90-х активно занималась бизнесом в сфере недвижимости. Идея пройти курс Program for Executive Development в IMD возникла у нее два года назад, когда она, выйдя замуж за норвежца, оказалась на Западе. "Вначале я даже почувствовала себя обобранной, — рассказывает Людмила. — Никто на обучал нас техническим деталям, 'элементарщине', никто не предлагал однозначно правильных решений. Обучение состояло из дискуссий по разным темам, главной из которых была — как выйти из кризиса. Но через несколько недель я и мои товарищи (а со мной учились директора компаний и банков) вдруг увидели весь свой предыдущий опыт совсем с другой стороны".
По ее словам, курс был построен по очень прагматичному принципу: предлагались ситуации из практики известных мировых компаний — Benetton, Philips, Heineken. Студентам предлагалось разобрать производственные процессы этих компаний, найти в них недостатки и дать рекомендации по продвижению их продуктов на рынок. Это была идеальная школа для тех, кто решил приобщиться к международному бизнесу, выработать глобальный и философский подход к своему делу. По мнению г-жи Борге-Черновой, такой подход "сродни философии Хайдеггера, предполагающей множественность исходов из одних и тех же обстоятельств, отсутствие жесткой связи между причиной и следствием". Что ж, для русского человека всегда был симпатичен философский взгляд на вещи — хотя бы и в бизнесе.
Англичанин Тим Диксон — корреспондент газеты Financial Times, ведущий рубрики по менеджменту. По его мнению, учеба в IMD поможет ему восполнить пробелы в знании деловой практики. "Нам приходится сталкиваться с серьезной кадровой проблемой: профессиональные журналисты часто слабо разбираются в бизнесе, а те, кто разбирается, часто не умеют писать", — пожаловался мистер Диксон. Корреспонденту Ъ осталось лишь искренне посочувствовать коллеге, а заодно призадуматься о собственном опыте...
Сами занятия ведутся в небольших группах, причем состав групп и даже места учащихся в аудитории регулярно меняются. Это делается не столько для того, чтобы "развести" надоевшие за долгие недели лица, сколько для того, чтобы стимулировать общение участников, особенно представителей разных национальностей. Общение продолжается также во время отдыха и спортивных занятий: было довольно забавно видеть три десятка зрелых мужей, старательно двигавшихся на лужайке в плотном хороводе. Оказалось, так воспитывается командный дух. Все занятия записываются на видео, так что каждый учащийся вечером может взглянуть, как он держался в группе и достаточно ли убедительно выступал.
По общему мнению, труднее всего учиться на программе MBA: она длится год. Это в два раза меньше, чем стандартная программа MBA в США, однако интенсивность обучения такова, что студенты работают по 14 часов в сутки и больше. Программа состоит из восьми модулей, включающих в общей сложности около 40 курсов, последний из который называется Managing Self — как контролировать противоречия собственной личной жизни и деловой карьеры, как совмещать личную и профессиональную этику. Последние 4 месяца отводятся на участие в международных консалтинговых проектах. За последние два года команды студентов разрабатывали новые производственные линии для R.J.R. Nabisco, помогали пересмотреть стратегию дистрибуции для туристической компании Club Med, участвовали в разработке маркетинговой стратегии для часов Swatch.
Устали? Учиться, батенька, учиться...
Наверное, выбор страны покажется кому-то парадоксальным. Швейцария, где поезда отходят от перронов точно по расписанию, а расписание сверяется с самыми точными в мире швейцарскими часами, стала резиденцией самой неточной из всех точных наук (или самого точного из всех искусств?) — науки управления. Управления — чем? Ответ вы найдете в инкубаторе идей, расположенном в Лозанне. Где еще можно, оторвавшись от привычной рутины, перевести дух от вечной гонки, расслабить галстук и взглянуть новым взглядом на мир и на вам подобных?