Это история человека, который трижды начинал собственное дело "с нуля" и трижды добивался успеха. А еще это история о том, как последний и самый триумфальный успех обернулся самым крупным разочарованием. История эта типична и нетипична одновременно. Типичен путь нового бизнесмена, пройденный с большим или меньшим успехом тысячами других предпринимателей. Нетипичны же методы, которыми достигались поставленные цели, а также финал: после ряда блестящих и нестандартных решений дело, на которое были потрачены годы жизни и миллионы долларов, оказалось на грани краха. Впрочем, что, как не разочарование, во все века двигало упорных по пути к самоутверждению? Сегодня президент компании "Медиа-механикс" Вячеслав Давиденко меланхолически оглядывает свою маленькую империю (в которой ему так тесно и одиноко!) и раздумывает: а не продать ли ему свой бизнес, и не пойти ли... подучиться?
Г-н Давиденко, 30-летний бизнесмен, неравнодушен к самоанализу. Именно поэтому он так откровенно говорит о комплексе, который, по его признанию, вел его к успеху четыре года. "Вся беда в том, что я не гений, — удрученно признает он. — Я просто талантлив". Вот так — просто и самокритично.
Основатель крупной брокерской конторы, выросшей в солидную группу и вошедшей в десятку лидеров финансового рынка, он два года назад порвал со своим прошлым финансиста. И занялся бизнесом, которого до него просто не существовало — чтобы стать на новом рынке недосягаемым монополистом.
"Я всегда мечтал быть первым. Самым крутым, понимаешь? Но всегда находился кто-то, кто без особых усилий добивался большего, оставляя меня в незавидном положении догоняющего".
Теперь он безоговорочно первый. Рядом ни одного серьезного конкурента. В послужном списке заслуг по праву числятся звания первооткрывателя отечественного рынка CD-ROM и пионера российских мультимедиа. Его новое детище, АО "Медиа-механикс" — дилер крупных мировых фирм — производителей CD-ROM-дисков и hardware. Под его началом трудятся 30 высококлассных специалистов. И теперь г-н Давиденко страдает: не о таком успехе он мечтал.
Свой среди чужих
"Любой руководитель — заложник своего бизнеса, — сказал Давиденко при первой нашей встрече. — А бизнес всегда персонифицирован. То есть несет на себе отпечаток той личности, которая этот бизнес создает".
Для Давиденко, верящего во всякого рода эзотерику и предначертанность жизненного сценария, эта мысль крайне важна. По характеру Давиденко спортсмен. До 10 класса боролся: самбо, дзюдо. Хорошо учился из самолюбия. Любимые предметы — физика, математика, точные науки, но старался быть первым даже в быстроте чтения. Поэтому и в бизнесе деньги для него не цель, а лишь средство для самоутверждения.
В Краснодарском университете он был в числе лучших. Потом перевелся в МИФИ, где тоже стремился быть лучшим. После МИФИ вернулся домой с женой и ребенком. Преподавал в Краснодарском мединституте на кафедре физики. По вечерам осваивал компьютер. Изучил турбо-паскаль, писал программы, заработал какие-то деньги. Работал без выходных ("теперь это моветон, да и просто сил не хватает"). Итак, в свои 25 — интеллигент, будущий кандидат наук, член всяческих сборных по всем видам спорта... и никаких перспектив.
По его наблюдению, самые большие победы приходят, когда решения принимаются интуитивно, спонтанно, а не согласно бизнес-плану. Таким было и первое решение, перевернувшее его жизнь. В Москву улетали с женой и 8-месячным ребенком, без билетов, на подсадку, к тому же на разных самолетах. И с 5 тыс. рублей в кармане. Результат — комната в общаге и "угроза" очередного преподавания.
В конце 90-го года Давиденко создает свою брокерскую контору. Сразу сделал верный шаг — заключил договор с "Деловым миром" о предоставлении биржевой информации с телефона. Дела пошли. В итоге уже на следующий год его фирма "Броксервис" попала в десятку лидеров биржевого рынка. Потом были спекуляции ценными бумагами, ваучерами, консалтинг. Но всегда повторялась одна и та же история, которая в итоге определила более трезвый взгляд Давиденко на свои позиции в бизнесе: отовсюду вытесняли.
"Весь крупный бизнес вырос из госструктур, — говорит Давиденко. — То, что СССР копило 70 лет, люди "автоматом" переключили на себя. Ни я, ни мои партнеры не имели завязок в этих 'гостусовках'". Своих главных конкурентов Давиденко определил так. Первые — это "кого не догнать" (он назвал несколько имен, перед деловым гением которых преклонялся). Вторые — более крупные и хищные конкуренты (таковыми оказались банки и бывшие госструктуры). Третьи — жулики. С последними, подчеркнул он, конкурировать было нельзя по принципиальным соображениям — Давиденко изначально поставил для себя цель работать только цивилизованными методами.
Настало время пораскинуть мозгами. К тому времени даже "жулики" аккумулировали средства и стали переходить на новый уровень качества ("Есть вообще такое свойство капитала", — усмехается Давиденко). Так зародилась идея о поиске новой ниши, в которой можно с ходу захватить лидерство.
Чужой среди своих
Была еще одна причина для поиска нового "места под солнцем". Первое испытание управленческих способностей для Давиденко наступило в конце 1991 года. Это был закономерный этап для многих фирм — раскол между партнерами и раздел собственности. Усугубилось положение уходом старших менеджеров. Это было весомым ударом. "Считаю, что наша фирма была настоящей кузницей кадров, — вспоминает Давиденко, — но тогда мы еще не умели решать эти проблемы".
Они сказали: "Спасибо, Слава, ты дал нам путевку в жизнь. Но теперь мы выросли и хотим работать сами". Эта ситуация безвыходная: везде, где бизнес достаточно "интеллектуален", персонифицирован или замыкается на личных связях, там рано или поздно высший менеджмент прибирает бизнес к рукам и начинает ставить условия.
Давиденко и здесь проявил способность к цивилизованному problem solving — обошлось без скандалов, разборок и прочих африканских страстей. Просто "отпустил на волю". Предложить им выкупить бизнес в то время казалось ему немыслимым. Он и не подозревал, что всего через пару лет эта идея вновь придет ему в голову на самом подъеме, но уже поневоле.
Так из старого "Броксервиса" образовалось три фирмы. По старой привычке ранжировать всех и вся Давиденко рапортует: "Первая ныне входит в десятку крупнейших торговцев напитками, вторая — в десятку торговцев металлоизделиями. Третья — мы". Похоже, он гордится успехами своих бывших товарищей-соперников. Что ж, такова спортивная жизнь.
Виртуальные гонки: старт дан
История с уходом лучших специалистов заставила его задуматься о том, как при создании нового бизнеса учесть старые ошибки и подстраховаться, "привязать" бизнес к себе — к недвижимости (например, к магазину) или к полному производственному циклу. Эта мысль вернулась к нему в конце 1992 года, когда он принял революционное решение о смене деятельности и уходе с финансового рынка.
Идею подкинул бывший сотрудник-программист Илья Левин. А у Давиденко хватило мудрости оценить ее по достоинству. CD-ROM! Этого еще не было в России. Судьба дала ему шанс создать новый рынок "из ничего", захватить его и стать "крутейшим". Так родилась "Медиа Механикс".
Что такое CD-ROM? Давиденко любил приводить сравнения: 640 Мгб — это 250 тыс. страниц текста или 8 метров библиотечных полок, это также графика, мультипликация, видео-аудио. Дешевый носитель информации: себестоимость производства — $1 за диск при больших тиражах. Принципиально новый метод работы с информацией — интерактивность. На Западе в 1996 году будет практически свернуто производство компьютеров без CD-ROM-драйва! — доказывал он.
Проект был начат в 1993 году. "Это раньше можно было начинать с нуля, — вспоминает Давиденко. — Теперь, чтобы поднять бизнес, надо не меньше $1 млн". Старый партнер не потянул проект, и Давиденко выкупил его долю, но чутье не подвело его с выбором новых партнеров — газеты "Экономика и жизнь" и Уральского электромеханического завода (УЭМЗ), обладателя уникальной технологии производства CD-ROM, закупившего производственную линию еще в советские времена.
К тому времени решили окончательно свернуть финансовую деятельность и ликвидировать старую торговую марку — "Броксервис". Кстати, и в этой истории Давиденко проявил себя новатором, опять решив проблему не "по-русски". Дело в том, в свое время фирм со словом "брок" в названии развелось без счета: "Брок-инвест", "Брок-инвест-сервис", еще какие-то "броки". Кончилось тем, что владелец "Брок-инвест-сервиса" Игорь Сафарян предъявил ко всем этим фирмам претензии. Оказалось, "брок" он запатентовал. Давиденко был в хороших отношениях с Сафаряном, но "из принципа" заплатил ему за право пользования этой маркой. Теперь же Давиденко продал не только "брок", но и торговый знак — "ирбис" (снежный барс), который сделал ему один классный дизайнер. Но оказался не в убытке, поскольку продал уже раскрученную марку. (На вопрос "почем нынче торговые марки?" Давиденко ответил уклончиво, отметив лишь, что раскрученная марка должна стоить не меньше $100 тыс., но продается зачастую "за сколько купят").
Сразу были определены три направления новой деятельности: издательский бизнес; торговля CD-ROM и мультимедийными аксессуарами; разработка программного обеспечения. Если дистрибуция западной продукции не была открытием для российского рынка, то собственное издание информационных продуктов и компьютерных игр превратило "Медиа Механикс" в предприятие полного производственного цикла. В марте 1994 года был выпущен первый в России CD-ROM (!).
Имеющий слабость к рейтингам, Давиденко первым делом поставил цель за год попасть в компьютерную элиту. В 1991 году он был в top-10 брокеров на РТСБ, в 1992 Институт прикладной политики включил его в сотню крупнейших бизнесменов России, в 1993 — Институт изучения реформ назвал его в числе 86 наиболее влиятельных фигур российского бизнеса. Новые амбиции Давиденко были удовлетворены уже через год: опрос Dator включил его в "top-100 российского компьютерного бизнеса".
Для этого были основания. Уже к середине 1994 года "Медиа Механикс" контролировала, по разным оценкам, от 25 до 50% рынка CD-ROM. Итак, стратегия была направлена на захват и удержание рынка по всем направлениям. Для этого были все условия: абсолютно девственный рынок, готовая инфраструктура (наследство "Броксервиса"), подходящие партнеры-соучредители. Но захват рынка — вещь дорогостоящая. Требовались инвестиции в размере около $2 млн, со сроком окупаемости в три года. Производство одного диска тиражом 10 тыс. экземпляров стоит примерно $15 тыс., но разработка и продвижение содержащегося на нем продукта — как правило, в несколько раз дороже. Планировалось завалить рынок оригинальными CD-ROM, захватив до конца 1995 года Москву, а к началу 1996 — регионы.
Инвестиции учредителей составили около половины требуемого объема финансирования. Привлечь дополнительный капитал можно было только через эмиссию акций. Поскольку и торговый дом, и издательство изначально были убыточными, пришлось зарегистрировать новую компанию, "ММ-Капитал". В итоге была проведена одна из лучших эмиссий года, а в России появилась первая венчурная компания — именно так был отрекомендован прессой инновационный проект "Медиа Механикс". Характерно, что и в эмиссии Давиденко пошел цивилизованным путем: не распихивал собранные деньги по "надежным" фирмам, не закладывал в уставный капитал до 51% интеллектуальной собственности. Оставалось ждать прилива денег от населения.
Трасса оказалась прямой, но ухабистой
Что было, конечно, опрометчиво. Скандал с "МММ" окончательно потопил рынок акций. "ММ-Капиталу" удалось привлечь лишь 30% средств от запланированного объема. Для Давиденко такой недобор грозил катастрофой: венчурная компания, продвигающая на рынок новый продукт, имеет шансы оправдать рисковые вложения только при условии скрупулезного выполнения всей инвестиционной программы. Прекращение финансирования даже на последнем отрезке пути может не только оставить предприятие без прибыли, но и не позволит вернуть уже вложенные средства. На сегодня объем вложений учредителей и акционеров составил менее $1,5 млн против ожидаемых $2 млн.
Поначалу ситуация не казалась катастрофичной. В 1994-1995 гг. "Медиа Механикс" приняла участие в шести зарубежных выставках, где был проявлен заметный интерес к российским мультимедийным разработкам. На последней удалось добиться первого весомого успеха: немецкая фирма предложила контракт на приобретение лицензий на два диска. Возникла реальная возможность выйти на западный рынок и занять свою, пусть и маленькую, нишу. В России дела шли еще лучше: заложенные в бизнес-план объемы продаж мощно перекрывались реальными цифрами — 10-15% ежемесячного роста. Появилась надежда пополнить недостаток капитала доходами от продаж.
Но к концу 1994 года Давиденко стал подозревать, что в его планы закралась ошибка. Поначалу раздражал порядок цифр: привыкший к оборотам в несколько миллионов долларов, теперь он оперировал на порядок меньшими суммами. В течение 1994 года объем продаж дисков составил немногим более $0,5 млн.
"Пришлось взглянуть на дело с другой стороны, — вспоминает он. — В России продается примерно 700 тыс. компьютеров в год. Поэтому даже крупные компьютерные компании имеют оборот в $3-5 млн в месяц. У нас же продукт еще меньше и, соответственно, дешевле. Не говоря уже о том, что кучу денег приходится вкладывать в его продвижение, т. е. попросту разъяснять людям, что это такое". Но в 1995 году недостаток средств вынудил практически свернуть рекламную кампанию.
Давиденко всерьез задумался, что делать дальше. "Вылизывать" этот бизнес дальше можно было лишь при условии его резкой реструктуризации. Это означало отказаться от большинства задуманных проектов и сконцентрироваться на узком направлении. В этом случае с лидирующей позицией на рынке следовало распрощаться. Другой вариант: можно просто отложить проект "ММ" и пока подзаработать денег. "Я знаю, как это делается, проблем нет, — говорит Давиденко. — Но устал от этого. Проект "ММ" для меня был дорог потому, что хотелось создать что-то красивое, интеллектуальное. Чтоб уважали. Вот 1-й CD-ROM в России — за это можно уважать".
Беда пришла откуда не ждали. В начале этого года объем продаж упал вдвое и не проявил симптомов к дальнейшему росту. Давиденко объяснил это рядом факторов: резким выбросом на рынок пиратских копий западных хитовых дисков, активизацией "серых" поставщиков оборудования для CD-ROM и общим спадом в экономике. Ирония в том, что "ММ", создав рынок CD-ROM, сама же и взлелеяла конкурентов-"могильщиков" на свою голову: пираты являются сразу, как только рынок набирает обороты.
Finita?..
Неверный шаг — уход с дистанции
И вот на днях решение было принято. Решение сенсационное, если иметь в виду его нетрадиционность для российских условий. Вячеслав Давиденко объявил, что готов ПРОДАТЬ свой бизнес. Вспомним: это именно то, в невозможности чего он был уверен всего год назад.
Уладить проблемы с акционерами "ММ-Капитал" он решил опять же цивилизованным путем: провести собрание, где акционеры выберут один из двух вариантов — либо они начнут получать отчисления от деятельности "Медиа Механикс" с 1997 года, либо без дополнительных затрат станут совладельцами торгового дома и издательства "Медиа Механикс". Но это возможно в случае привлечения инвестиций в кратчайшие сроки. В этих условиях Давиденко, чтобы спасти бизнес, выразил готовность отдать контрольный пакет в обмен на инвестиции.
Технологии продажи бизнеса в нашей стране не существует. Вариант оценки через аудиторов и консультантов ввиду его дороговизны отпадает. Поэтому он решил и здесь стать "новатором". По расчетам Давиденко, западные фирмы оценивают исходя из оборота за 1 год, значит, его компания должна стоить не менее $2 млн (учитывая все движимое и недвижимое имущество "Медиа Механикс" и "Броксервиса").
Давиденко видит два варианта спасения компании. Первый: выкупается пакет акций на $500-600 тыс., недостающих для завершения инвестиционной программы. Это можно делать не единовременно, а помесячно — по $40 тыс. в месяц. О выкупе контрольного пакета можно говорить в случае, если инвестиции в течение года "перешагивают" через $1 млн. В этом случае все вкладывается в бизнес, Давиденко не получает ни цента. Другой вариант: компания выкупается полностью, вместе с его долей. В этом случае он намерен выдвинуть три условия: во-первых, покупатель обязуется инвестировать в бизнес около $1,2 млн. Во-вторых, Давиденко предоставляется опцион на право выкупа в будущем его доли (10%) по ее сегодняшней цене. В-третьих — отступные самому Давиденко.
Почему это должно быть выгодно? Это реальный бизнес, действующий на растущем и потенциально очень емком рынке. Давиденко не разочаровался в правильности своего выбора. У него просто не хватило денег, чтобы справиться с этим рынком. Сегодня он производит 10 дисков, в "портфеле" ждут очереди еще десятки проектов. По его расчетам, в скором времени срок окупаемости таких проектов сократится до нескольких месяцев. Кроме того, уже есть налаженная сеть дистрибуции, включая фирменный отдел в "Доме книги" на Новом Арбате. Есть высококлассные кадры и одно из лучших в России программное обеспечение в области мультимедиа. Есть наибольший в России ассортимент западных и оригинальных дисков, ряд из которых не имеет аналогов (например, "Библиотека предпринимателя", крупнейший сборник деловой информации). Наконец, имеется та самая "раскрученная" торговая марка с устоявшейся репутацией, с которой охотно имеют дело все отечественные разработчики CD-ROM-продуктов, а также крупнейшие мировые компании — Microsoft, Borland, American Laser Games, Media Vision.
О пользе алгебры в больших гонках
Эта история напоминает парадокс древнегреческого философа про быстроногого Ахиллеса, бегущего за черепахой. Ахиллес ее никогда не догонит, доказывал философ, прибегая к алгебраической казуистике: пока герой проходит полпути, черепаха удаляется еще на 0,01 см, и так до бесконечности, поскольку полпути — это еще не конец движения.
Гонка с преследованием, в которую ввязался Давиденко в самом начале деловой карьеры, свела его со всеми типами конкурентов, которым он зарекся переходить дорогу. Обиднее всего, что тяжелейший удар ему нанесли не гении бизнеса и не "большие хищники", а те, кого он меньше всего уважал. "Тогда я думал, что через 4 года в России будет востребован честный, цивилизованный бизнес, — с горечью говорит Давиденко. — Наделай я пиратских дисков, давно бы процветал. Но я пытался работать, как никто не работает — по правилам. Я гордый. Но как гласит пословица: раз ты гордый, что ж такой бедный?".
Сейчас он думает не о гордости, а о спасении дела, которым может гордиться по праву. Он открыт для любых предложений: совместные проекты, продажа доли или всего бизнеса — до последней скрепки. Что же дальше?
"Если не удастся остаться в этом бизнесе и победить, — рассуждает он, — то остается выбор: либо подыскать компанию, где пригодились бы мои деловые способности, либо... немного развеяться". Если раньше он считал себя большим специалистом в финансах, то теперь ему это не интересно. Хочет попробовать себя в управленческом бизнесе, в стратегическом планировании. А под "развеяться" он подразумевает учебу. "Вошел самоучкой в один топ, в другой — и толку что? Может, пора взглянуть на всю эту суету немного со стороны? Например, потратить пару лет на учебу в бизнес-школе".
В самый неудачный для его бизнеса месяц, февраль, у Давиденко родился сын, как и он, Водолей. Все-таки он кое-что сделал в свои 30 лет, не правда ли?
ВЛАДИМИР Ъ-ГЕНДЛИН