"Что выгодно КамАЗу, то полезно России", — любят говорить сегодня в Набережных Челнах. Между тем АО "КамАЗ" сейчас лихорадит. Имея множество проблем — от финансирования до кадровой политики, — руководство АО затеяло реорганизацию структур управления, в основе которой — полное изменение принципов взаимоотношений с заказчиком. Для сторонних наблюдателей это выразилось в беспрецедентном факте: президент — генеральный директор АО "КамАЗ" Николай Бех практически в одночасье поменял половину своей команды.
"Назначив хирургическую операцию, терапевт не переквалифицируется. Он приглашает другого специалиста"
Николай Бех любит повторять эту фразу, когда объясняет, почему принял решение об обновлении верхнего эшелона власти в АО. Его новый заместитель Иван Костин, бывший директор завода по ремонту двигателей, возглавил дирекцию по исследованиям и развитию, образованную взамен технической дирекции. А бывший руководитель технической дирекции Вадим Паслов стал руководителем прессово-рамного завода. Дмитрий Мартиди, бывший директор автомеханического завода, назначен исполнительным директором КамАЗа вместо Юрия Борисова, который в ранге вице-президента АО — первого заместителя генерального директора руководит теперь внешними связями КамАЗа.
Самые серьезные перемены произошли в отделе реализации автомобилей. Сократив должности трех заместителей — по коммерции, внешней торговле и автоцентрам,— Бех ввел одну: заместителя генерального директора по маркетингу и продажам, назначив на нее Олега Белоненко, в прошлом директора завода легковых автомобилей. Бывшему коммерческому директору Владимиру Сигалу поручено руководство московским представительством АО.
Недавние выборы членов правления АО от совета директоров КамАЗа показали, что три новых заместителей Беха пользуются наибольшим авторитетом среди руководителей предприятий АО. Руководимые ими производства наиболее удачно адаптировались в нынешних условиях, обретя юридическую самостоятельность. Недавно счета всех заводов КамАЗа были объединены, а эти предприятия Николай Бех не тронул.
Мы дадим вам не то, что вам хочется, а то, что вам надо
Реорганизация системы управления КамАЗом сводится к отказу от этой госплановской формулы отношений производителя и потребителя. Показатель объема продаж теперь становится основным — вместо показателя объема производства. В принятой заводом программе финансовой стабилизации и стратегического развития большая роль отводится американской финансовой компании KKR, контракт с которой подписан в декабре 1994 года, и технологическому партнеру — американской фирме Cummins. Началась "разгрузка" баланса предприятия, в частности, КамАЗ передал городу свой жилой фонд (85% жилья в Набережных Челнах) и объекты городской инфраструктуры. Проводится и сокращение товарно-материальных запасов. Как говорит Юрий Борисов, до сих пор мирились с "оборачиваемостью оборотных средств" за 75 суток. Теперь этот показатель должен составлять от 10 до 3 суток. Предстоит срочно реализовать запасы более чем на 300 млрд рублей в ценах декабря прошлого года.
Серьезной проблемой становится сокращение трудозатрат. Николай Бех предлагает сократить их на 25%. Правда, здесь он лукавит — на самом деле речь идет о сокращении персонала. В лучшие времена на КамАЗе работало до 135 тыс. человек, и выпускалось до 120 тыс. грузовиков в год. Теперь на заводе 118 тыс. работников. В прошлом году КамАЗ продал 25 тыс. машин, программа на этот год — 45 тысяч, в том числе 10 тыс. автомобилей — на экспорт. Очевидно, что с таким объемом продаж теперешнее количество сотрудников сохранить не удастся. Но Николай Бех по-прежнему заявляет о нежелательности сокращения штатов. Его поддерживает и вице-президент КамАЗа Леонид Комм: "Если бы мы сократили половину персонала, это привело бы к потрясениям не только в Татарстане, но и в России." Директорам предприятий КамАЗа предоставлено право решать эту проблему самостоятельно. Пока решают, как и повсюду в стране, — сокращая рабочую неделю. В последние месяцы КамАЗ работает три дня в неделю.
Оптимальным решением кадровой проблемы Дмитрий Мартиди и Юрий Борисов считают создание вокруг КамАЗа сети небольших предприятий, ориентированных на выпуск комплектующих для АО, производством которых заняты заводы других регионов, — как правило, монополисты. Это должны быть АО, контрольный пакет которых будет принадлежать КамАЗу. Параллельно мэрия Набережных Челнов совместно с КамАЗом планирует резко увеличить число предприятий городского сервиса.
Все это проекты, к реализации которых практически еще не приступали. А сокращать затраты нужно сегодня. Однако пока никто не берет на себя смелость заявить, какую же часть персонала придется в конце концов сократить. Это будет зависеть от объема продаж.
Теперь без потребителя производство теряет смысл
Пожар на заводе двигателей 14 апреля 1993 года был самым сильным потрясением за всю 25-летнюю историю КамАЗа. Но через семь суток после пожара КамАЗ вновь начал выпускать грузовики. Через семь месяцев — фантастически короткий срок — он объявил о восстановлении производства двигателей. Но вскоре последовал новый удар. Вступив в 1994 год с восстановленным производством, пустой казной и долгами по зарплате, коммерческим кредитам и поставщикам, камазовские "генералы" увидели другую Россию. Инфляционный шок, кризис неплатежей привели к повсеместному падению спроса на большие грузовики. Вряд ли это было откровением для команды Николая Беха. Но одно дело, когда о забитых готовой продукцией складах машиностроителей читаешь в газетах, а совсем другое, когда оказывается, что мало кому нужен именно твой "лучший отечественный грузовик".
В этой обстановке Николай Бех затеял структурную перестройку управления и замены в команде. На КамАЗе шутят, что прежде задача камазовских коммерсантов сводилась к тому, чтобы понять, у кого из клиентов "деньги взять и товар отдать, а у кого лишь взять плату, а с машиной погодить". Рыночный опыт Белоненко, приобретенный на заводе легковых автомобилей, по мнению Беха, пришелся как нельзя кстати в условиях переориентации производства на потребителя. В генеральной дирекции считают, что отмечаемое с ноября оживление среди покупателей грузовиков — результат деятельности Белоненко. Сам Олег Белоненко уверен, что в нынешнем году на рынке преуспеет тот, кто предложит клиентам наиболее удобную схему реализации и взаиморасчетов: "На рынке грузовиков в России этим пока никто не занимался. Между тем, это вопрос победы". Реализация 45 тыс. грузовиков в 1995 году — не предел: "Сегодня мы еще толком не владеем рынком, мы неважные прогнозисты и только начинаем работать с конкретным потребителем. Но к началу следующего года мы будем сильнее".
Неожиданное для многих решение Белоненко резко увеличить в 1995 году производство и реализацию запасных частей, доведя их долю в общем объеме продаж в нынешнем году до 17% (в прошлом году — 5%), может иметь серьезные позитивные последствия: "Если мы вовремя и к месту доставим запчасти клиенту, то завтра, разбогатев, он придет за новым грузовиком к нам".
Созданная Олегом Белоненко группа подготовила программу "захвата" российского рынка, в основе которой превращение 210 камазовских автоцентров в дилерско-дистрибуторские фирмы, а также новая система расчетов с потребителями. Официальным дилерам КамАЗ отдает свою продукцию на консигнацию, откладывая оплату на месяц. При этом Белоненко ввел лицензирование дилерской работы, рассудив, что распространять продукцию КамАЗа по России способны не только его автоцентры. И все именно автоцентры являются главными козырями в борьбе за рынок — почти три года они работают по этой схеме с заводом по ремонту двигателей (ЗРД).
Недавно назначенный директором ЗРД 38-летний Виктор Беляев вспоминает, как был удивлен Николай Бех, узнав о результатах реформирования системы управления на этом предприятии. Беляев, тогда заместитель директора завода по коммерции, показывал завод эксперту KKR. После оценки эксперта: "это завод мирового класса", — Николай Бех тихонько спросил: "Где ты все это вычитал?" И получил ответ: "Мы уже год так работаем".
Реформа управления на ЗРД начиналась в 1992 году при таком же резком падении спроса, какое испытывает сейчас КамАЗ. На "тайной вечере" в гостинице с директорами автоцентров (которые тогда подчинялись объединению "КамАЗавтоцентр") Виктор Беляев, бывший тогда заместителем Ивана Костина, предложил им заключить прямые договоры с ЗРД, минуя объединение, и таким образом снизить за счет доли прибыли последнего стоимость ремонта. Последовало и предложение о выдаче товара на консигнацию. Эти условия сначала приняли шесть автоцентров, вскоре — еще тридцать, а к концу года Иван Костин забыл дорогу в "КамАЗавтоцентр". Позже это объединение было ликвидировано.
В итоге ЗРД "сделал" 1993 год удачным: переполненный портфель заказов, очевидная победа в борьбе за клиента с несколькими десятками конкурентов в России и СНГ, наконец, успех жесткой реформы управления внутри самого предприятия: исключено дублирование операций, поднята персональная ответственность каждого за результаты труда. Персонал сокращен вдвое, в том числе инженерно-технические работники — в пять раз. Выстроилась простая и жесткая схема: директор, два заместителя, руководители замкнутых технологических потоков, бригадиры. Клиент на сдачу в ремонт и получение отремонтированного двигателя тратит не более трех часов. Причем договорникам отгружают продукцию без предоплаты, более того, оплата вообще отнесена на месяц после реализации.
После пожара именно на ЗРД началась сборка новых двигателей. Выручила гигантомания: спроектированный на годовой ремонт 100 тыс. двигателей, завод всегда был загружен только наполовину, свободные площади и сборочное оборудование бездействовали. С начала аврала и до сегодняшнего дня ЗРД не взял с КамАЗа ни рубля. Хотя, по оценке Виктора Беляева, сборка двигателей и монтаж коробки передач составляют до трети трудозатрат. Мало того, в прошлом году ЗРД безвозмездно перечислил генеральной дирекции 1 млрд рублей. Схему работы ЗРД команда Николая Беха считает прообразом будущего устройства КамАЗа.
Если все так хорошо, то почему все так плохо?
Николай Бех говорит о Дмитрии Мартиди: "он давит, а его любят". Новая концепция в работе с персоналом предусматривает возврат к некоторым прежним формам — к соревнованию, доскам почета, — но "жесткий человеколюбец", считает Бех, незаменим в роли исполнительного директора. Вступив на должность в ноябре 1994 года, Дмитрий Мартиди уже на второй день оказался в роли и. о. генерального директора (Бех, Борисов и Белоненко были в командировках). Первые впечатления: "самым тягостным и страшным последствием пожара стало равнодушное отношение директоров заводов КамАЗа к производственной программе".
За минувшие месяцы удалось довести суточный выпуск грузовиков с 40-60 штук в ноябре до 170 в январе. Дмитрий Мартиди убежден, что КамАЗ сейчас в состоянии производить и 200 грузовиков в сутки. Сдерживает отсутствие комплектующих, за которые нечем платить. В начале февраля ежедневная ведомость дефицита доходила до 95 позиций. Вообще сводки КамАза за последние месяцы читаются как детектив. Ноябрь: собрали 1500 грузовиков — реализовали 2500. Декабрь: при программе 2000 сделали 2020 — реализовали 2500. Разница объясняется тем, что доукомплектовывались ранее собранные и прозябавшие "под забором" машины. Январь: план 2200 — собрали 1620...
Программу января провалили, потому что при запланированном объеме производства в 353 млрд рублей Дмитрию Мартиди требовалось на материальное обеспечение 50 млрд рублей. После дискуссии в "генералитете" удалось отстоять 45 млрд. А получено было только 10 млрд рублей. Как же удалось собрать 1620 грузовиков с этой суммой, если на программные 2200 машин требовалось как минимум 45 млрд рублей? Нарастили долг, выклянчив под честное слово комплектующие и материалы у поставщиков. Мартиди находит сегодняшнее состояние КамАЗа плачевным. Для предприятия, в хорошие времена выпускавшего до 10 тыс. машин в месяц, эти объемы — мизер. Добавим к январским результатам избыточный персонал, невыплаты зарплаты еще за октябрь-ноябрь 1994 года и не менее $100 млн (по официальной оценке) долгов поставщикам, накопившихся к январю.
Сегодняшние грузовики КамАЗу в убыток. Однако по расчетам, при выполнении заданных условий экономии энергоносителей, снижения трудозатрат, себестоимости и выполнении программы производства автомобилей (запланированные лимиты, кроме сокращения трудозатрат и объемов выпуска, не разглашаются) АО "КамАЗ" обещает к 1 июля свести убытки к нулю. А к концу года планируется получить прибыль в размере 280 млрд рублей.
Мартиди признает, что возглавляемая им структура неповоротлива, громоздка и нуждается в совершенствовании. И все же другого пути нет — в условиях падения спроса КамАЗ обречен.
Что будет после переправы?
Меньше всего на КамАЗе сейчас можно узнать о деятельности Ивана Костина на посту заместителя генерального директора по развитию. Прежде всего потому, что на новой должности он всего месяц. Не вызывает сомнений и право камазовцев на секретность во всем, что касается новых разработок. Но кое-что вырисовывается — например, появились подразделения, которые корректируют конструкцию автомобиля в соответствии со спецзаказами потребителя. Главное — не упустить заказчика. Здесь говорят: "если заказчик потребует — будем делать автомобиль с квадратными колесами". Костин, якобы, даже настаивает на освобождении его от большинства обязанностей, которыми традиционно был наделен технический директор, и намерен сосредоточиться на разработках новых моделей автомобиля.
Сегодня КамАЗ предлагает потребителям различные модификации автомобиля, спроектированного еще в 1960-х годах. Нового же автомобиля у КамАЗа нет. Правда, Николай Бех поговаривает о том, что к 2000 году КамАЗ предложит рынку новый грузовик, комплектующие детали которого будут изготовлены по лицензиям лучших мировых производителей. При этом в генеральной дирекции полагают, что в запасе у КамАЗа есть 3-4 года в борьбе с инофирмами за российский рынок. До сих пор КамАЗ выигрывал спор главным образом за счет разницы в стоимости. Однако рост цен на сырье и энергоносители в России способен быстро поглотить эту разницу. Но этого Иван Костин обсуждать не намерен, он предпочитает работать. По его словам, только через полгода будет о чем поговорить.
"Кони", то бишь новая команда Беха, прошли переправу. Теперь предстоит "форсирование реки" уже всем производством.
ЛЕВ Ъ-АМБИНДЕР