морской транспорт
Минтранс РФ вчера сообщил, что рассчитывает до конца года согласовать и внести в правительство учредительные документы об объединении крупнейших судоходных компаний России — ОАО "Совкомфлот" и ОАО "Новошип". О том, какой эффект может дать слияние и зачем "Совкомфлот" вложил $1,5 млрд в новые проекты по перевозке энергоносителей, Ъ рассказал гендиректор "Совкомфлота" СЕРГЕЙ ФРАНК.
— Вы возглавили "Совкомфлот" два года назад. С какими намерениями?
— Думаю, "сверхзадача" любого нового руководителя — сделать компанию лучше. Если попытаться расшифровать это "лучше" применительно к "Совкомфлоту", то я выделил бы следующие моменты. Прежде всего компания должна постоянно укреплять доверие к себе со стороны клиентов, чтобы стать для них preferred carrier. Для этого необходимо предложить рынку — прежде всего ойлмейджорам — без преувеличения фантастический сервис, который не просто удовлетворит их, а сделает их проекты успешными. Второе — упрочить имидж компании в глазах финансового и бизнес-сообщества. Хотелось, чтобы люди, которые работают в "Совкомфлоте", от матросов до капитанов и менеджеров, гордились своей компанией. Важно, чтобы финансовыми результатами были довольны акционеры.
— Какие основные изменения за эти два года произошли?
— Наиболее важным я считаю изменение бизнес-модели "Совкомфлота". Прежняя модель была основана на привлечении финансовых средств для приобретения судов, которые передавались в коммерческую эксплуатацию другим операторам. До четверти флота было отфрахтовано судоходным компаниям-конкурентам, другие 25% — "бумажным" компаниям-посредникам. Сегодня группа компаний "Совкомфлот" — индустриальный морской перевозчик энергоносителей, активно оперирующий собственным и зафрахтованным тоннажом и непосредственно взаимодействующий с крупнейшими грузовладельцами. В портфеле заказов группы — полдюжины проектов, которые могли бы составить предмет гордости любой первоклассной судоходной компании. При этом за два года нам удалось войти в четыре новых сегмента рынка.
— Каких именно?
— Во-первых, это перевозки сжиженного природного газа (LNG). Лет пять назад компании предрекали десятилетний путь вхождения в этот элитный газовый клуб, но мы проделали его значительно быстрее. Сегодня "Совкомфлот" является независимым коммерческим и техническим оператором по перевозке LNG. Компания также приступила к практическим операциям по перевозке сжиженного нефтяного газа (LPG). Этот сегмент имеет большие перспективы в России. Мы начали развитие челночных перевозок углеводородов в Арктике и на Дальнем Востоке. В числе проектов этого сегмента — "Сахалин-1" (здесь уже работают два танкера компании), "Варандей" (оператор — "Нарьянмарнефтегаз", СП ЛУКОЙЛа и ConocoPhillips), Приразломное (оператор — ЗАО "Севморнефтегаз", дочернее предприятие "Газпрома"). Челночные перевозки в условиях экстремально низких температур и тяжелых ледовых условий требуют уникальных технологий, но имеют хорошие перспективы и очень важны для России. Свыше 20% мировых запасов нефти и газа расположены в таких условиях, прежде всего на российском арктическом шельфе. К 2008 году "Совкомфлот" станет перевозчиком номер один в мире в этом сегменте. Четвертый сегмент — химические грузы. "Совкомфлот" ранее не занимался такими перевозками, но с приобретением испанского судовладельца Marpetrol вышел и на этот рынок.
— Каков суммарный объем инвестиций в проекты?
— Сейчас этот показатель превышает $1,5 млрд, заложена надежная структура бизнеса, которая в 2008 году на начальном этапе реализации проектов будет обеспечивать свыше четверти выручки компании. С выходом индустриальных проектов на полную мощность доходная база компании практически удвоится.
— А каковы финансовые показатели компании за 2005-2006 годы?
— Объем продаж группы компаний ОАО "Совкомфлот" вырос более чем на 25%. До официального объявления финансовой отчетности за 2006 год — еще несколько месяцев. Оперативные данные свидетельствуют, что в этом году компания получит рекордную выручку по МСФО,— она прогнозируется на уровне $490 млн, что на $80 млн превысит аналогичный показатель предыдущего отчетного периода. Эксплуатационная прибыль превысит $300 млн, что на 10% выше, чем в 2005 году. При этом необходимо учесть, что рост показателей происходил на фоне более слабого, чем в 2004 году, фрахтового рынка, то есть результаты обеспечены за счет повышения эффективности работы. Прежде всего я отметил бы в этой связи изменение фрахтовой политики компании. В конце 2004 года, когда я принимал дела, компания могла самостоятельно оперировать лишь 5% своих танкеров. Для беспрецедентно высокого рынка 2003-2004 годов это было, мягко говоря, несуразицей. Сейчас компания имеет на споте до 30% тоннажа, при том что наша фрахтовая политика остается достаточно консервативной и мы не считаем возможным безмерно увеличивать долю судов на споте.
— Как бы вы прокомментировали начатое в этом году разбирательство в Высоком суде Лондона с экс-менеджментом компании во главе с бывшим гендиректором Дмитрием Скаргой?
— Это коммерческий спор. У группы компаний "Совкомфлот" есть определенные, как мы полагаем, вполне обоснованные требования к ряду ответчиков. И мы будем отстаивать свою позицию. Но в суде, а не на страницах газет.
— Будете доводить дело до конца в суде или возможны компромиссы?
— Я бы не называл это компромиссами. Действующая процедура дает возможность и внесудебного урегулирования, но выбор этого решения зависит от наших оппонентов, от коммерческой приемлемости конкретных предложений, от ряда других обстоятельств.
— Могли бы вы подтвердить, что речь идет о выведении из компании нескольких сот миллионов долларов путем непрозрачных операций во фрахтовой политике и сделок по купле-продаже судов?
— Вы можете комментировать любые цифры, которые встречаются в открытой печати. Я этого делать не могу в силу обязательств, которые компания приняла на себя перед судебными инстанциями.
— Как долго вы собираетесь работать в "Совкомфлоте"?
— Мои обязательства перед акционерами завершаются в начале 2008 года. Этот срок существенно меньше ранее принятых в "Совкомфлоте" пятилетних контрактов, и он был сокращен по моей инициативе. Я считаю, что старшее исполнительное лицо компании должно добиваться поставленных акционерами целей в более сжатые сроки. Полагаю, что оптимальный возраст для исполнительного руководителя судоходной компании — от 35 до 45 лет. Я, к сожалению, нахожусь уже на верхней границе этого интервала. Поэтому считаю своим долгом подготовить несколько кандидатов на руководящие должности, которые могли бы дать компании новый импульс развития в последующие годы. Что же касается нового контракта и продолжения карьеры вообще, об этом, честно говоря, сейчас задумываться некогда.
— В этом году особенно активно обсуждалась тема консолидации двух компаний "Совкомфлота" и "Новошипа"? Кому принадлежит эта идея?
— Есть расхожее мнение, будто бы я в бытность министром транспорта "лелеял мечту" объединить эти две крупнейшие в России танкерные компании. Это не совсем так. Вопрос о консолидации бизнеса на всех видах транспорта действительно был предметом обсуждения на одном из заседаний коллегии министерства в 2003 году. Руководители предприятий и эксперты признавали, что авиация, судоходный бизнес, портовое хозяйство России довольно фрагментированы, что не позволяет им конкурировать на внешнем рынке. Но слияние "Совкомфлота" и "Новошипа" не было специальным проектом в этом ряду.
При этом тема консолидации в морском судоходстве отнюдь не утратила своей актуальности. В последние два года только в секторе танкерных перевозок произошло слияний и поглощений на $14 млрд. И это, похоже, только начало. Этот процесс во многом стимулируется консолидацией активов клиентов танкерного бизнеса — ведущих мировых нефтегазовых компаний. Они стали крупнее, их проекты — масштабнее, возросли их требования к качеству услуг. В этих условиях просто нельзя не видеть объективных предпосылок для консолидации двух таких похожих по составу и численности флота, характеру операций и направлениям развития госкомпаний, как "Новошип" и "Совкомфлот". Если бы оба эти актива находились в руках частного владельца, он уже давно объединил бы их и существенно укрепил бы таким образом свои рыночные позиции. Но решение, безусловно, должно принадлежать государству как владельцу обоих пароходств. Совет директоров ОАО "Совкомфлот" свои предложения по этому вопросу акционерам сделал.
— Что конкретно может дать интеграция?
— Я уверен, что консолидация с сохранением обоих брэндов — подчеркиваю, речь идет не о поглощении — определенно повысит конкурентоспособность и "Совкомфлота", и "Новошипа" в мировом судоходстве. Эта точка зрения базируется в том числе на мнении инвестбанков и аналитиков. Только за счет повышения эффективности продаж, усиления переговорной позиции с поставщиками услуг и верфями ежегодный совокупный эффект будет исчисляться несколькими десятками миллионов долларов. Консолидация позволит сгладить недостатки бизнес-моделей каждой из компаний и более полно раскрыть их преимущества. Сильной стороной "Совкомфлота" является индустриальная модель производства. Между тем "Новошип" — это коммерчески более агрессивный спотовый оператор.
Сочетание моделей придаст новой структуре большую устойчивость. Сильная сторона "Совкомфлота" — длительные стабильные отношения с финансовым сообществом, наличие инвестиционного кредитного рейтинга. В результате стоимость заемного капитала для "Совкомфлота" — одна из самых низких в отрасли. Мы финансируем свои сделки ровно на тех же условиях, что и мировые лидеры. "Новошипу" в силу объективных обстоятельств это сделать сложнее. При консолидации финансовые преимущества "Совкомфлота" распространятся и на "Новошип". С другой стороны "Новошип" — классическая танкерная компания с очень сильной производственной культурой, развитой ресурсной базой по привлечению хорошо подготовленных капитанов и экипажей. Этим преимуществом, безусловно, сможет воспользоваться "Совкомфлот".
— Какое место может занять консолидированная компания в мировом рейтинге?
— Исходя из сегодняшней ситуации в танкерном секторе она может попасть в первую тройку. Но рынок по ряду признаков находится сейчас в преддверии очередного цикла снижения конъюнктуры, и это откроет перед альянсом новые возможности и перспективы приобретения активов.
— Новые возможности — это только приобретения или IPO?
— Сейчас детализировать преждевременно. Но могу сказать, что совет директоров, собственник анализируют и первую, и вторую опцию, и их сочетание.
— Какие инвестиционные институты проводили исследования на тему объединения "Совкомфлота" и "Новошипа"?
— Этот вопрос на разных этапах изучался JP Morgan, Morgan Stanley и Deutche Bank UFG. Выводы их сопоставимы.
— У компаний уже есть совместные проекты?
— В этом году мы объединили наши переговорные позиции в области страхования корпуса судов, машин и механизмов, а также военных рисков для 107 судов обеих компаний. Экономический эффект объединения усилий только по этому виду страхования составил около $1 млн в год. В августе на паритетных началах с "Новошипом" мы приобрели испанскую судоходную компанию Marpetrol. Это первое крупное приобретение российских судовладельцев за рубежом.
— А с другими игроками рынка, например с Приморским морским пароходством, вы не вели переговоры о консолидации?
— Не вели и не ведем. Такая консолидация не выглядит привлекательной с точки зрения укрепления рыночных позиций бизнеса. Приморское пароходство — относительно небольшой, полностью частный судоходный бизнес, достойно занимающий свою нишу на рынке. Полагаю, оно может эффективно развиваться автономно с учетом собственной специфики.
— Планы по IPO конкретизируете?
— По многим причинам разумное, хорошо продуманное и подготовленное IPO компании может быть полезно. "Совкомфлот" позиционирует себя как судоходная компания индустриального типа, сфокусированная на обслуживании крупнейших энергетических проектов. Для участия в таких проектах традиционных возможностей залогового или проектного финансирования может оказаться недостаточно. С этой точки зрения задача менеджмента сейчас — сделать все, чтобы компания была готова к IPO в любой момент и во всех аспектах. Небольшое же по размерам "институциональное" IPO, которое переведет компанию в разряд полноценных публичных компаний, представляется разумным в ближайшей перспективе. Вместе с тем у компании есть колоссальный потенциал наращивания стоимости, связанный с будущими проектами. С точки зрения акционера, было бы, наверное, неразумно не использовать его.
— То есть пока нет даже предварительных сроков?
— Нет, время для более детальных комментариев еще не пришло.
— А если будет IPO, вам самому было бы интересно приобрести акции?
— Мне всегда казалось полезным иметь в АО "китайскую стену" между собственностью и управлением. Придерживаюсь этой позиции и сегодня.
— Как вы оцениваете нынешнюю команду "Новошипа" во главе с Сергей Терехиным?
— О команде судить не берусь, я не настолько хорошо знаком со многими из менеджеров "Новошипа". Что касается Сергея Алексеевича, то по-человечески я рад, что он возглавил "Новошип", поскольку лично знаю его с начала 90-х и считаю одним из лучших специалистов танкерного бизнеса — и не только в России. У Сергея Алексеевича прекрасное образование, богатый опыт управления крупными судоходными компаниями. По характеру он человек очень самостоятельный, принципиальный и никогда не руководствуется принципом "чего изволите".
— А насколько вы считаете оптимальным состав совета директоров "Совкомфлота", который состоит в основном из чиновников?
— Прежде всего хочу напомнить, что определение состава совета директоров — это прерогатива собственника. Председатель совета Игорь Иванович Шувалов (помощник президента РФ.— Ъ) ориентирует его на применение корпоративных управленческих процедур, соответствующих самым жестким международным стандартам. По поручению совета директоров менеджмент разработал проект кодекса корпоративного управления, который будет рассмотрен 22 декабря. Что касается соответствия состава совета стратегическим ориентирам компании, то вполне вероятно, что доля независимых директоров будет увеличена, в частности, за счет представителей финансового и банковского сектора. Кстати говоря, в совете продолжительное время практически в режиме независимого директора работает глава Внешторгбанка Андрей Леонидович Костин. Вероятно, было бы полезным пригласить в совет директоров и представителей энергетического сектора — ведь, по сути, многие наши суда есть продолжение трубы, по которой российские энергоносители поступают потребителям за рубеж. Соответствующие предложения менеджмента уже внесены, и мы надеемся на то, что они будут поддержаны советом директоров и акционерами.