Понятие "реинжиниринг" прижилось в России с легкой руки западных консультантов, пожалуй, не более года назад. В стране с разваленной экономикой этот процесс оздоровления предприятий совершенно неизбежен, хотя и наталкивается порой на непонимание и сопротивление руководителей и персонала. Однако, по свидетельству немецкой газеты Handelsblatt, структурная и техническая перестройка порождает немало проблем и в развитых странах Запада.
Реинжиниринг поначалу превозносился в США до небес как новая панацея для реорганизации компаний — особенно после выхода в 1993 году книги Майкла Хаммера и Джеймса Чемпи "Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции".
Чемпи и Хеммер описали реформу, проведенную на Ford в секторе расчетов с фирмами-поставщиками. 500 сотрудников этого сектора были заняты тем, что координировали и устраняли несоответствия между различными заказами, счетами, справками о поступлении и т. п. При новой системе заказ на покупку просто фиксируется закупочным отделом в электронной базе данных. При осуществлении поставки склад там же проверяет ее соответствие сделанному заказу. В базе данных отмечается выполнение заказа, и компьютер автоматически представляет чек к оплате. Сейчас на Ford в этом секторе заняты 125 человек. В подразделениях Ford персонал бухгалтерий был сокращен на 95%.
Но вскоре апостолы реинжиниринга почувствовали себя неверно непонятыми: они имели в виду кардинальное изменение всего производственного процесса. Между тем слово стало столь модным, что фирмы начали оправдывать им массовые увольнения персонала или покупку новых компьютеров. Результат сказался сразу: за последние два года на "реинжиниризацию" пошли многие американские фирмы, причем им всем она стоила больших мучений, но лишь немногие действительно добились успеха. Согласно данным компаний Arthur D.Little и CSC Index, специализирующихся на реинжиниринге, от 65 до 75% всех таких проектов в США оканчиваются неудачно. Причины — ожесточенное сопротивление менеджеров среднего звена, которые, плохо понимая, что такое реинжиниринг, боялись потерять из-за реформ свои рабочие места. Кроме того, руководство фирм смутно представляло конечную цель проектов.
И все же реинжиниринг в конце концов утвердился в качестве теоретического базы для деятельности реформистки настроенных менеджеров. Лучшие кандидаты для реинжиниринга — фирмы, которые утратили прежние позиции в бизнесе. Среди них такие "киты", как IBM, General Motors, Sears Roebuck или Eastman Kodak. Случай General Motors является лучшим подтверждением того, что увольнения еще не означают выхода из кризиса. Прежняя менеджерская верхушка GM, объявившая о массовом сокращении персонала, но не желавшая реформировать производственную структуру, давно сама потеряла работу — однако проблемы остались. В отличие от GM, в IBM на пост главы концерна был назначен менеджер "со стороны", который был готов переосмыслить прежние приоритеты и систему ценностей IBM и сломать закосневшие структуры.
ДЖУРА Ъ-АЛТЫНОВ