В ресторанном бизнесе много проблем, но, пожалуй, самая большая связана с персоналом. Из-за бурного развития рынка официантов не хватает, их аппетиты растут, а то, что, по мнению сотрудников, работодатель им недоплачивает, они берут сами — из карманов как владельцев заведений, так и посетителей. Многие рестораторы видят выход из сложившейся ситуации только во внедрении современных технологий. И, похоже, это способно значительно увеличить рентабельность и без того для многих привлекательного бизнеса.
С одной стороны, ресторанный бизнес такой же, как и другие,— его можно и нужно просчитывать, он поддается планированию и другим методам экономического прогнозирования и анализа. С другой, в нем есть что-то от искусства, где без вдохновения и вложения частички души не выйдет ничего путного — заведение может располагаться на суперпроходном месте, в него могут быть вложены огромные деньги, но клиентов будет мало.
Ресторатор Аркадий Новиков в одном из интервью сказал, что успех ресторана зависит от пяти составляющих: личности владельца, личности директора, личности шеф-повара, местоположения и атмосферы. "На мой взгляд, от персонала, который общается напрямую с клиентами, зависит от 25 до 40% успеха ресторана,— говорит управляющий партнер и заместитель председателя правления сети Prime Star Restaurant Group Татьяна Бурделова.— Как это ни банально звучит, но в этом бизнесе все зависит от людей".
Действительно, даже не слишком удачное местоположение можно сделать "фишкой" ресторана, назвав его "заведением клубного типа" и вроде бы специально убрав с видного места, чтобы не было "лишних людей". Но от атмосферы заведения зависит, захочется ли клиенту прийти сюда еще. По мнению Татьяны Бурделовой, в хорошем ресторане постоянные гости составляют не менее 50%, а в лучших заведениях их число достигает 80%. Ресторанный бизнес — это бизнес гостеприимства, и от того, как обслуживающий персонал будет общаться с гостями, зависит практически все.
Между тем в настоящее время проблематично найти не просто хороший, но и вообще хоть какой-нибудь персонал. Не касаясь проблем с подбором управляющих и шеф-поваров — это все-таки штучный товар, такие люди на рынке наперечет,— следует сказать, что, по оценкам экспертов, дефицит на рынке обслуживающего персонала составляет около 20%. Его ощущают на себе даже самые престижные и статусные заведения.
Директор ресторана "Галерея" Татьяна Мельникова говорит об этой проблеме очень эмоционально: "Если пять-десять лет назад я могла прикидывать на собеседовании, подойдет ли на требуемую должность кандидат, то сегодня приходят люди, которые прямо заявляют: "Я ничего не знаю и не умею, но готов "продаться" за гарантированные 20 тыс. руб. в месяц",— и я вынуждена брать таких людей и вкладывать силы и средства в их обучение. Бурный рост рынка, а также богатые люди, которые открывают рестораны не как бизнес, а как игрушку, обусловили значительный дефицит на рынке обслуживающего персонала — официантов, барменов — и резкое увеличение его стоимости". В результате рестораторы вынуждены не только мириться с низкой квалификацией работников, но и придумывать способы мотивации сотрудников, в обучение и привлечение которых они вложили немало сил и средств. Текучка обслуживающего персонала в ресторанном бизнесе, по словам Татьяны Бурделовой, составляет от 40 до 80%.
Не следует также забывать и о проблеме, существующей с незапамятных времен: это воровство персонала, с которым не смогли справиться ни советская власть, ни сегодняшние рестораторы-капиталисты. Ведь если не контролировать сотрудников, то вариантов повысить свое материальное положение за счет хозяев заведения у них масса. Как прямо выразилась Татьяна Мельникова, "если сотрудник может что-то украсть, он обязательно украдет, что же вы ожидали?".
Дебет и кредит работодателей и работников
Доход официантов и барменов, то есть тех людей, которые непосредственно общаются с гостями ресторана и от которых, собственно, и зависит атмосфера заведения, состоит из базовой зарплаты, премий и чаевых. Базовая зарплата еще недавно повсеместно, а сейчас примерно в 70% ресторанов составляет 4-10 тыс. руб. По сути, в качестве базовой зарплаты сотрудники получают минимум, который нужно платить, чтобы налоговая инспекция не заподозрила владельцев бизнеса в том, что зарплата выдается в конвертах. Хотя сейчас из-за дефицита сотрудников уже наметилась тенденция повышения базовой зарплаты.
Премии платят далеко не все заведения. Там, где их платят, их рассчитывают от оборота официанта. Остальные рестораны ограничиваются одноразовыми акциями, например начисляя вознаграждение официанту, продавшему больше всего бутылок вина определенной марки за месяц. Связано это в первую очередь с тем, что в большинстве ресторанов не представляется возможным корректно рассчитать оборот по каждому сотруднику. Простым сложением сумм, записанных на карточку официанта, здесь не обойдешься. Ведь банкет могут обслуживать пять официантов, а счет выставляется один, соответственно, он записывается на того официанта, который выбивал чек. И таких сложностей, которые не позволяют ставить доход персонала в прямую зависимость от того, как он работает, в ресторанном бизнесе масса.
Но основной доход официантов и барменов — это, конечно, чаевые. "В среднем хороший официант может заработать в месяц на чаевых от 5 до 7% сумм, потраченных в ресторане обслуженными им гостями,— говорит совладелец ресторанов ArteFAQ и FAQCafe Давид Ян.— Хороший официант делает в месяц оборот от 300 тыс. до 500 тыс. руб. в зависимости от заведения, уровня квалификации официанта и других факторов. Соответственно, на чаевых он может заработать 15-35 тыс. руб.".
Если суммировать все эти источники дохода, то в среднем московский официант в месяц получает от 20 тыс. до 50 тыс. руб. в зависимости от заведения, где он работает, своей расторопности, доброжелательности и умения оставить у гостей хорошие воспоминания об обслуживании. Тем не менее, по словам Татьяны Бурделовой, на рынке очень мало людей, которые рассматривают работу официантом не как временную. Большинство, по ее словам, мечтает рано или поздно сменить эту сферу деятельности на более престижную.
Приведенные выше расчеты, естественно, не включали в себя побочные доходы, которые официант или бармен могут получить от обкрадывания своего заведения или его гостей. Воровство персонала в среднем стоит рестораторам, по оценкам их самих, 1-10% оборота заведения. Такой разброс цифр объясняется не столько тем, что в одних ресторанах хорошо борются с этим явлением, а в других плохо, сколько тем, что считают по-разному. Низкие показатели выходят при подсчете пресеченных и выявленных краж; 10% учитывают и те случаи, когда поймать за руку никого не удалось.
Эти цифры для ресторанного бизнеса не просто большие — они очень большие. В среднем московские рестораны имеют рентабельность в размере 19-22% оборота. Соответственно, если с каждых 100 руб. оборота ресторана прибыль составляет примерно 20 руб., то без воровства персонала она бы составляла 30 руб. А ведь воруют не только у хозяев ресторана, но и у гостей, поэтому масштабы воровства можно смело умножать на два — не ошибемся.
Ловкость рук
Как же персонал забирает у ресторанов столь существенную долю прибыли? Методов масса. Возьмем, к примеру, завидную еще с советских времен должность бармена в контактном баре (контактными называются бары, в которых посетители заказывают напитки непосредственно у бармена; те бары, напитки из которых заказываются и разносятся гостям официантами, называются сервисными). То, что бармен может недолить клиенту коньяк или налить в коктейль чуть меньше дорогого напитка и чуть больше дешевого, понятно и без объяснений. Обычно гости заказывают несколько напитков, затем просят рассчитаться, бармен распечатывает пречек, клиент кладет на стойку требуемую сумму с чаевыми и уходит, не дожидаясь, пока бармен даст ему фискальный чек. После этого бармен, договорившись с менеджером, может изъять из пречека один из напитков и, выбив фискальный чек на меньшую сумму, разницу положить себе в карман, монетизируя таким образом сделанные ранее недоливы.
Или вот еще ситуация: официант приносит пречек гостю, а тот говорит: подождите, у меня есть ваша дисконтная карточка. Официант идет к кассе и распечатывает новый пречек, который уменьшен на сумму скидки по карте гостя. Такие ситуации не редкость, и операция уменьшения пречека на сумму скидки клиенту вполне легальна. Другое дело, что клиент может и не иметь дисконтную карточку и по пречеку заплатить полностью. А официант прокатывает дисконтную карту, которую он обнаружил пару недель назад на столе, за которым сидел перебравший лишнего гость. Разница, само собой, кладется в карман. Или официант может удалить одно из блюд, которые съел и за которые заплатил гость, из пречека, если клиент, заплатив, не дождался фискального чека и ушел. Вроде как гость сначала заказал блюдо, а затем, пока ему его еще не принесли, отменил заказ. Для этого официанту обычно требуется сговор с менеджером, который получит свою долю,— удаление чего-либо из пречека, как правило, может произвести лишь он.
Бороться с воровством персонала очень сложно. Так, от официантов требуют отдавать пречеки поварам. Но эта мера помогает только в решении конфликтов между официантами и поварами, когда один говорит, что просил приготовить совсем не то блюдо, что сделал другой. А вот для предупреждения воровства персонала она практически бесполезна: за день на кухне скапливается толстенная пачка пречеков, которые заляпаны жиром, скомканы, надорваны, и с фискальными чеками их никто не сравнивает.
Устанавливают владельцы ресторанов и видеокамеры для наблюдения за своими сотрудниками. Но для того чтобы положить часть денег, полученных от гостя, в карман, бармену или официанту требуется лишь около двух секунд. А вот чтобы заметить это движение, необходимо внимательно просматривать многие часы записи с нескольких камер. И хотя на оснащение своих заведений видеокамерами владельцы тратят немалые средства, мониторингом никто не занимается.
На кухне своя "кухня". Сколько продуктов со склада идет не на приготовление блюд гостям, а выносится домой либо съедается персоналом в заведении, точно неизвестно. С напитками в баре хуже всего — по словам барменов, правильная передача смены от одного бармена другому занимает очень много времени, поскольку необходимо точно определить количество остатков очень недешевых напитков в баре. Просто бутылки не взвесишь — у каждого напитка своя плотность, да и вес у тары разный. Сдать и принять надо по объему, и бармен либо начинает переливать напитки в мерную посуду, либо, что происходит чаще, просто игнорирует эту процедуру из-за той бездны времени, которую она занимает. И хозяева вынуждены закрывать на это глаза, ведь персонал же должен еще и заниматься обслуживанием клиентов, а не только измерением остатков в баре. Поэтому в случае выявления недостачи претензии предъявить кому-то невозможно.
Множество менеджеров следят не столько за тем, как обслуживаются гости, сколько за тем, чтобы персонал работал все-таки на своего работодателя, а не на свой карман. Но менеджерами работают тоже люди, а не роботы, и как контролировать их? А если у владельца не один ресторан, а целая сеть?
Проверить алгеброй гармонию
"Я занялся ресторанным бизнесом достаточно случайно, и сначала для меня это было хобби,— говорит один из основателей и совладелец компании ABBYY Software Давид Ян.— Я с друзьями часто устраивал вечеринки у себя на квартире и, чтобы не мешать соседям, решил открыть джазовый клуб". В итоге Ян открыл не клуб, а ресторан FAQCafe, и этот бизнес его неожиданно увлек.
К тому времени он уже отошел от оперативного руководства компанией, выпускающей продукты Lingvo и FineReader (первый занимает более половины российского рынка словарей, второй — более половины мирового рынка систем распознавания текста). Влюбившись в ресторанный бизнес, Давид Ян решил научиться всему, что умеют его сотрудники. Он окончил курсы барменов, сам стоял за стойкой бара, сам в качестве официанта разносил гостям блюда — в общем, познал жизнь и быт официанта и бармена, что называется, изнутри. И, как владелец ресторана, осознал три проблемы, уже упомянутые в начале этой статьи: без надлежащего контроля персонал будет его обкрадывать; для того чтобы лучшие сотрудники не уходили к конкурентам и не воровали, их нужно достойно мотивировать; самое главное в ресторанном бизнесе — это атмосфера, а ее могут создать лишь отлично обученные сотрудники.
"Как физик по образованию, я стремлюсь все разложить по полочкам,— говорит он.— И я понял, что, для того чтобы люди перестали воровать, им нужно прежде всего хорошо платить, причем увеличение их дохода при росте генерируемой ими выручки должно быть прогрессивным, чтобы не пропадал стимул работать лучше. Второй вывод — нужно все контролировать. Потому что человек — существо коллективное, и если в самый лучший коллектив придет сотрудник, который будет воровать и иметь больше, чем те, кто честно работает, то этот коллектив недолго будет оставаться хорошим. И третье — нужно уделять самое большое внимание контролю за обслуживанием гостей. А когда этим могут заниматься менеджеры, если они все рабочее время посвящают тому, чтобы никто ничего не украл? На самом деле менеджеры должны следить за соблюдением стандартов обслуживания гостей и обучать тех, кто допускает какие-то ошибки".
Поразмыслив, Давид Ян решил обратиться к помощи высоких технологий и стал искать автоматизированную систему управления рестораном, которая бы смогла решить проблемы. Оказалось, что применяемый сегодня ресторанами софт заточен лишь под управление продажами и складом. Разработчики существующих систем модернизируют свои продукты, но не кардинально, а устаревшая архитектура этих систем, некоторые из которых проектировались еще под операционную систему DOS, не позволяет реализовать множество требуемых современным бизнесом функций. Ян попытался дописать необходимые ему модули к этим системам своими силами, но затем понял, что разработать новую систему с нуля обойдется дешевле.
В результате на свет появилась система управления рестораном iiko. По словам Давида Яна, в нее интегрировано абсолютно все — от видеонаблюдения до кассовых операций и учета остатков на складе, на кухне и в баре. В ней даже есть модуль управления музыкой iiko DJ, которая в зависимости от времени суток, дня недели и концепции ресторана проигрывает музыкальные композиции, причем так, что они не надоедают персоналу и не действуют ему на нервы своим однообразием.
Первым делом, естественно, Давид Ян внедрил iiko в своем FAQCafe. Результат превзошел все ожидания. Выручка FAQCafe в первый же месяц выросла на 25%, а прибыль — в три раза. Правда, при этом уволились несколько барменов, видимо осознав, что побочные доходы извлекать уже не получится.
Теперь Давид Ян может даже не так часто бывать в FAQCafe — все, что творится в зале, на кухне, в подсобных помещениях, количество незакрытых чеками столов, точные остатки на складе, на кухне и в баре он может видеть из любого места, где есть интернет. По его словам, знакомых рестораторов, которым он показывал свою систему, в первую очередь поражало то, что она позволяет видеть отчет о прибылях и убытках ресторана на текущий момент. Для ресторанного рынка, где финансовые отчеты составляются силами множества менеджеров практически вручную и в лучшем случае раз в неделю, это был культурный шок.
С помощью iiko одним кликом мыши можно вывести 30-секундные видеозаписи всех кассовых или терминальных операций по любому официанту, что делает ненужным многочасовой просмотр записей видеокамер. И даже недоливать клиентам напитки теперь бармены не могут — в iiko внесен вес всех бутылок, которые выставлены в баре, а также плотность всех жидкостей, которые в них содержатся. Достаточно положить бутылку на весы, выбрать название напитка, и система сразу же выдаст, какой объем жидкости там остался. И тут же сообщит, есть ли разница между тем, что, по ее данным, на эту секунду должно было остаться в баре, и тем, что есть в действительности.
Благодаря своей системе Давид Ян сумел разработать программу мотивации персонала, при которой официанты получают процент от сделанного ими оборота, причем тем больший процент, чем выше был оборот. Iiko даже собирает данные о предпочтениях гостей, чтобы, если клиент, имеющий карту ресторана, скажем, посещает его в юбилейный, 50-й раз, официант мог бы его поздравить, сделать презент от заведения и заметить, что за все это время он ни разу почему-то не попробовал их фирменного блюда.
В принципе большинство решений, предложенных iiko, не являются инновациями в мировом масштабе, но в России, как ни странно, системы, даже отдаленно напоминающей iiko, не существует. За рубежом в нише систем управления ресторанами лидируют две похожие системы — Micros от одноименной корпорации, которая применяется и для управления отелями, и Aloha, развиваемая компанией Radiant Systems. По своему функционалу они довольно сильно пересекаются с iiko, хотя есть и отличия, привнесенные Яном благодаря личному опыту работы официантом. Но в общем-то в таком пересечении нет ничего удивительного, поскольку рестораторы по всему миру решают схожие задачи. Гораздо удивительнее то, что, заимствуя концепции ресторанов за рубежом, наши предприниматели не догадались или поленились узнать зарубежный опыт решения тех проблем, от которых страдает отрасль.
Системой управления рестораном Давида Яна заинтересовались другие рестораторы, прежде всего крупные сети, а сам Ян чудесным образом вернулся в софтверный бизнес — транзитом через ресторанный. И теперь к 2012 году намерен захватить 50% российского рынка систем управления рестораном. Ведь потенциал в этом сегменте просто огромный: в настоящее время в России автоматизировано лишь около 15 тыс. ресторанов, в то время как в небольшой Италии — около 50 тыс. ресторанов, а в США — несколько сотен тысяч.
Директор венчурного фонда компании "Тройка Диалог" Артем Юхин считает, что рынок корпоративных систем автоматизации различных ниш бизнеса — от заправок до ресторанов — будет в самое ближайшее время расти в России по экспоненте. По его словам, существующие на рынке продукты морально устарели, российскому бизнесу в условиях повышающейся конкуренции позарез нужны системы, с помощью которых можно было бы повысить эффективность. Перспективы у iiko, на взгляд Юхина,— самые радужные.
А пока владельцы и управляющие ресторанами и сетями внимательно следят за развитием iiko — как говорит Татьяна Бурделова, в ней еще имеются некоторые недостатки, которые связаны со спецификой разных заведений. А Ян прислушивается к своим клиентам и совершенствует систему.