Российское корпоративное образование на подъеме, и среди корпоративных университетов уже определились свои лидеры. "Секрет фирмы" представляет лучшие образовательные проекты, разработанные компаниями.
Когда-то ""Билайн" Университет" был скромным учебным заведением, а основатель "Вымпелкома" Дмитрий Зимин принимал у выпускников экзамены в маленькой переговорной. Но спустя восемь лет университет изменился до неузнаваемости. "Мы предлагаем более 100 обучающих программ, а в год через наши аудитории и виртуальные классы проходит примерно 20 тыс. человек. В штате университета около 80 сотрудников, плюс мы привлекаем еще 260 тренеров из разных подразделений "Вымпелкома"",— перечисляет руководитель ""Билайн" Университета" Наталья Журавлева.
То, что компании занимаются подготовкой кадров своими силами, сегодня никого не удивляет. Помимо "Вымпелкома" формат корпоративного университета (КУ) в числе первых освоили "Северсталь", "Вимм-Билль-Данн", за ними потянулись и другие компании. И это не дань моде, а вынужденная необходимость: вузы не выпускают кадры нужной квалификации, а на рынке труда готовых специалистов не хватает. "Люди — главный фактор конкуренции, и это мировой тренд. В России сейчас вообще "пик сезона". Во многих компаниях расходы на рекрутмент стоят пока на первом месте, но обучение — уже на втором",— говорит Ольга Голышенкова, исполнительный директор Международной ассоциации корпоративного образования.
С другой стороны, наличие КУ — хороший козырь для привлечения кандидатов. "Раньше я не думала, что решение о переходе люди могут принимать на основании того, какие возможности по обучению им предоставит новая компания,— признается Наталья Журавлева.— Но сейчас к нам приходят кандидаты, которым это важно, они даже хотят, чтобы мы упомянули об этом в контракте". В других компаниях такая же ситуация. "Ко мне часто направляют кандидатов на ключевые позиции, чтобы я рассказала им о наших возможностях для роста,— рассказывает директор по организационному развитию компании "Росгосстрах" Иветта Колымба.— Это серьезный аргумент для людей такого уровня".
Одним словом, авторитет отделов, занимающихся training & development (обучение и развитие, T&D), заметно вырос. Они изменились и качественно. Из вспомогательного подразделения, решавшего отдельные задачи (например, оплата счетов за обучение), корпоративный университет становится стратегическим партнером бизнеса — ему доверяют развитие организации. И это, пожалуй, главный тренд последних лет.
Для пользы дела
"Раньше у нас никто не стоял над душой и ничего не требовал — все, что мы делали, было нашей собственной инициативой,— рассказывает руководитель учебного центра одной из компаний.— А сейчас наоборот: у руководства появилось много пожеланий по обучению, по развитию корпоративной культуры. Может быть, они не всегда реалистичны, зато в нас увидели реальный бизнес-ресурс".
Внимание руководителей к учебным подразделениям заметно возросло, они значительно увеличили финансирование КУ. По словам Ольги Голышенковой, когда-то в компаниях энергетического сектора действовало правило: на обучение нужно тратить около 1,5% бюджета компании. И многие, кстати, до сих пор его придерживаются. Однако на предприятиях, которые переживают фазу изменений, на обучение выделяют гораздо больше — уже 3-8%.
Компания "Амплуа-брокер" месяц назад закончила бенчмаркинговое исследование корпоративных систем обучения Trainings Index, где обобщила данные по 24 крупным компаниям, работающим в России. Оказалось, что в среднем инвестиции в обучение одного сотрудника составляют 14,5 тыс. руб. в год, и по этому показателю мы пока уступаем американцам (в среднем $1 тыс., или 23,5 тыс. руб.). Однако, по словам руководителя проекта Trainings Index Галины Тихоновой, российских топ-менеджеров учат в год на 260 тыс. руб., а это уже показатель мирового уровня.
Прагматичные руководители не пытаются обучать всех поголовно, однако две трети образовательного бюджета они расходуют на самую обширную аудиторию — специалистов и линейных менеджеров. В среднем на одного сотрудника опрошенных компаний приходится 29 часов очного обучения в год (в этом мы опять-таки отстаем от США и Великобритании — 35 и 40 часов соответственно). В том, чему учить сотрудников, большинство опрошенных на редкость единодушны. Так, 83,3% участников исследования сообщили, что для планирования программ используют анализ целей и стратегии компании, а 81,6% — модель корпоративных компетенций.
Если же проанализировать содержание обучения, то за последние несколько лет здесь произошли значительные сдвиги. Поначалу компании обучали в основном техническим знаниям и навыкам, которые необходимы сотруднику для элементарного выполнения обязанностей. Например, операционистов знакомили с компьютерными программами, особенностями документооборота. Затем пришла очередь программ другого уровня, нацеленных не столько на передачу знаний, сколько на изменение поведения человека (навыки работы с клиентами, управление временем и т. д.). Сегодня многие университеты "поднимаются на более высокие этажи" (см. схему на стр. ????) — они уже хотят воспитывать и поддерживать в сотрудниках качества, востребованные корпоративной культурой компании. "Корпоративное обучение должно идти от технических навыков к идеологическому воздействию, и некоторые компании такого уровня уже достигли",— считает Иветта Колымба.
Однако большинство российских корпоративных университетов несмотря на явные успехи пока не могут конкурировать с бизнес-школами так же, как их коллеги на Западе. КУ не дают слушателям полноценного бизнес-образование — для этого у них не хватает методологической базы. Да и особого смысла в таком образовании нет, ведь тогда сотрудники легко найдут себе применение и в других компаниях. Так что сегодня лучшие КУ составляют конкуренцию лишь тренинговым фирмам, отнимая у них кусок хлеба.
Отдача после раздачи
Пока бюджеты на обучение были невелики, руководители не обращали особого внимания на эффективность КУ. "Но как только расходы начали бить по карману, у топ-менеджеров возник логичный вопрос: покажите, как это работает?" — рассказывает Иветта Колымба. И подразделениям T&D пришлось с цифрами в руках доказывать свою полезность.
Цифр может быть довольно много. Самый простой вариант — когда компании оценивают индекс удовлетворенности персонала, а также считают, насколько снизилась текучка кадров. Однако это лишь косвенные результаты работы КУ. Более того, даже такой красивый показатель, как рост выручки, не всегда является следствием обучения. "Если кто-то думает иначе, хочется усомниться в его профессионализме. Продажи обычно растут после целого комплекса мероприятий",— считает руководитель корпоративной системы обучения банка ВТБ Любовь Гвоздилина.
Чаще всего эффективность КУ измеряют так же, как и работу других бизнес-подразделений — для них определяют свои KPI (key performance indicators, ключевые факторы эффективности). Например, в "Росгосстрахе" в качестве KPI рассматривают количество выпускников университета, оставшихся в компании через год и через два после окончания, а также количество карьерных продвижений среди них. Кроме того, учитывается степень профессиональной активности, реализованные проекты и т. д. Так, 30% нынешних региональных директоров "Росгосстраха" — как раз выпускники корпоративного университета.
Большинство российских менеджеров T&D хорошо знакомы с классической четырехуровневой моделью оценки эффективности обучения, предложенной в середине прошлого века Дональдом Киркпатриком. Первый уровень — удовлетворенность участников обучения (измеряется с помощью опросников), второй — изменение знаний и навыков (оценивается с помощью аттестации, тестовых заданий и т. п.). Следующие два уровня — оценка поведенческих изменений на рабочем месте и изменение бизнес-показателей компании. Правда, в России редко используют все четыре уровня, обычно один или два. Точно так же не получила большой популярности методика Джека Филиппса, предложившего оценивать ROI (возврат на инвестиции). Многие компании рассчитывают ROI, но не придают ему большого значения. "Все, что относится к человеческому капиталу, не всегда целесообразно оценивать с точки зрения денег",— считает Ольга Голышенкова.
Сравнительный анализ
Наконец, в России появился еще один тренд — корпоративным университетам стало тесно в рамках своей компании, им уже интересно сравнивать свои показатели с коллегами. Правда, в отличие, скажем, от бизнес-школ, делать им это довольно сложно: у каждого КУ свой масштаб, свои бюджеты и численность персонала. А также свои бизнес-показатели. По словам партнера компании "Амплуа-брокер" Юлии Ужакиной, корпоративный университет в первую очередь должен устраивать заказчиков, то есть руководство компании, а также самих сотрудников. Тем не менее в "Амплуа-брокер" разработали методику и предприняли первую попытку сравнительного анализа российских систем корпоративного обучения. Участие в первом таком конкурсе приняли 11 компаний (уплатив за это по 120 тыс. руб.). В качестве экспертного жюри выступали руководители подразделений T&D — "Вымпелком", Mars, "Росгосстрах", IBS, BAT и др. (эти компании в конкурсе не участвовали). В качестве члена жюри выступил и корреспондент "Секрета фирмы". Мы представляем четыре корпоративных университета, набравших наибольшее количество баллов.
Учеба в рабочем порядкеНа Западе корпоративным университетом (КУ) называют учебную структуру, которая имеет брэнд (название) и чья работа строго привязана к стратегии компании. То есть учебный центр или тренинг-центр — тоже корпоративный университет. В нем может быть всего одна программа для менеджеров, главное, чтобы она была важна для компании. Фактически КУ — это брэндированная система обучения и развития персонала. В США сегодня 2 тыс. корпоративных университетов они есть как в больших, так и в маленьких компаниях. Например, McDonald's Hamburger University (Университет гамбургерологии) начал работать еще в 1961 году. В 1990-х годах КУ нарастили богатый опыт сотрудничества и с традиционными университетами, и с бизнес-школами. Вузы выпускают универсальных бойцов, а КУ уже наводят тюнинг, "затачивая" знания и навыки под свою компанию. На Западе существуют ежегодные профессиональные премии для КУ. Самый известный конкурс проводится исследовательско-консалтинговой компанией Corporate University Xchange. В 2007 году его победителями стали корпорации Boeing, Cisco, MasterCard, Hitachi, UBS, Mars, Farmers. Кроме того, журнал Training публикует свой список Training Top 100 — в нем собраны 100 компаний, которые наилучшим образом обучают свой персонал. |
Критерии оценки корпоративных университетов1. Использование потенциальных возможностей. Эта группа критериев описывает, как система корпоративного обучения учитывает достижение поставленных целей: — вовлеченность топ-менеджмента, политика и стратегия организации в области T&D; — ресурсы: временные, человеческие, материальные; — партнерство: взаимодействие и интеграция с вендорами, партнерами, поставщиками услуг; — прозрачность процессов и внутренних стандартов деятельности; — выбранные методы и технологии достижения целей в системах корпоративного обучения. 2. Результаты. Эта группа критериев характеризует достижения системы корпоративного обучения: — удовлетворенность заказчиков обучения (руководители, топ-менеджеры); — удовлетворенность потребителей обучения; — влияние усилий системы T&D на бизнес-результаты компании; — достижение KPI. Все члены экспертного совета заочно оценивали присланные на конкурс работы по каждому из этих критериев (в диапазоне от 0 до 100 баллов). Победителей выбирали на очном заседании экспертного совета по наибольшему суммарному количеству набранных баллов. Участники конкурса: банк "Абсолют", "Альфастрахование", банк ВТБ, "Данон индустрия", "Евросеть", "Мултон", ГК "Рольф", банк BSGV, ФК "Уралсиб", "Уралсиб / Банк 121", Хоум кредит энд финанс банк. |