Летом европейские антимонопольные органы должны одобрить сделку по покупке французской Pernod Ricard шведской компании Vin & Spirits, владельца водки Absolut, за рекордные для отрасли € 5,626 млрд. В интервью "Ъ" председатель совета директоров и гендиректор (CEO) Pernod Ricard ПАТРИК РИКАР объяснил, почему его компания предпочла Absolut русской Stolichnaya/"Столичная", рассказал, как обсуждалась возможность приватизации ФКП "Союзплодоимпорт", и анонсировал свой уход с поста CEO.
— В начале апреля Pernod Ricard объявила о покупке Absolut и прекращении переговоров с SPI Group и российским правительством относительно брендов Stolichnaya и "Столичная" соответственно. Не жаль, что переговоры, длившиеся не один год, так ничем и не завершились?
— Мы всегда говорили, что нам интересна Stolichnaya, и сделали все, чтобы ее купить, но мы также всегда говорили, что будем претендовать на Absolut, если этот бренд выставят на продажу до того, как мы договоримся с владельцами Stolichnaya. Так что когда в начале января был объявлен тендер на Absolut, мы приостановили переговоры по Stolichnaya и подали свою заявку. Мы сразу говорили, что будем бороться за тот актив, который легче и быстрее получить, а по Stolichnaya точного срока не было, поэтому мы предпочли просто прекратить переговоры.
— То есть для вас приоритетом было время, а не бренд?
— Как вам сказать... Нам нужна была водка, и мы делали все возможное, чтобы ее получить. Хотя если бы мы успели договориться по Stolichnaya, то были бы очень довольны — в конце концов мы столько ею занимались (контакт на дистрибуцию Stolichnaya в большинстве стран мира включая США и Европу достался Pernod Ricard вместе с покупкой Allied Domecq в 2005 году.— "Ъ"). Но и на то, что в итоге нам досталось,— я имею в виду Absolut — нам грех жаловаться. Покупка Absolut изменит компанию Pernod Ricard. Это намного больший актив, чем Stolichnaya, и на его покупку требовалось больше денег, которые для начала еще надо было найти. Но благодаря тому, что у нас все получилось, мы смогли вплотную приблизиться к компании номер один на мировом рынке алкоголя — Diageo, а это достойный вызов.
— Какие требования предъявлялись к участникам тендера на покупку Absolut?
— Было две основных причины, благодаря которым нас выбрали. Во-первых, это деньги — все-таки мы заплатили больше всех (за контроль над V&S Pernod заплатит € 1,45 млрд и $ 6,05 млрд, а также возьмет на себя долг компании на 31 декабря 2007 года в размере € 346 млн.— "Ъ"). Во-вторых, уверенность шведских властей в том, что сделка все-таки будет завершена. Для правительства Швеции мы были самым безопасным покупателем. Так как у нас нет собственного международного водочного бренда (в портфеле Pernod Ricard - лишь локальные марки вроде польской Wyborowa.—"Ъ"), то к нам не должно быть претензий ни со стороны европейских, ни со стороны американских антимонопольных регуляторов.
— Говорили, что немалую роль в вашей победе в тендере сыграло и то, что вы пообещали не переносить производство водки из города Ахуса, а также то, что в вашей компании принята децентрализованная модель управления и Absolut пообещали автономность.
— Децентрализация действительно основной принцип, по которому мы работаем. На глобальном уровне решаются только глобальные вопросы, связанные, например, с позиционированием брендов, а то, как это воплощать, решает команда каждой страны или региона. Так что если шведам это понравилось, то отлично. А что касается локализации производства — мы же покупаем не просто бренд, а шведский бренд, так что как бы мы могли и дальше продавать легендарную водку из Швеции, если бы мы ее там не производили? Конечно, в теории это возможно, но мы привыкли, что Jameson делается в Ирландии, Martel — во Франции и т. д. Мы продаем не только бренд, но и его корни, аутентичность, то есть страну.
— Но если уж вы делаете ставку на аутентичность, не думаете ли вы, что водка из России, как это могло бы быть в случае со "Столичной", продавалась бы лучше, чем шведская? Или во мне говорит русский водочный патриотизм?
— Мы производим водку в Польше, и, поверьте, поляки так же гордятся своей водкой, как и русские, и у них есть на это право. Absolut продает около 11 млн кейсов (1 кейс соответствует 9 литрам.— "Ъ") по всему миру, и это очень успешная водка — это факт. Значит, и шведская водка может быть успешной.
— Вы говорите, что ожидаете синергии от этой сделки до €150 млн в течение четырех лет. За счет чего вы собираетесь ее достичь, если производство останется в Швеции, а дистрибуцией водки еще минимум два года будут заниматься сторонние структуры — Future Brands в США и Maxxium в Европе?
— Мы сразу сможем получить экономию на издержках — это 60% запланированной синергии. Будем экономить за счет общих закупок рекламы, трат на маркетинг и т. д. Мы рассчитываем, что еще 40% через несколько лет будет приходиться на синергию от дистрибуции за счет попадания Absolut в дистрибуторскую сеть Pernod Ricard: в Европе это вопрос максимум двух лет, в США — четырех лет, причем это может быть и раньше, если нам удастся закончить эти контракты досрочно.
— Теперь, когда вы официально заявили, что расторгаете контракт на дистрибуцию Stolichnaya, некоторые участники рынка, по крайней мере, в России, считают, что для марки настали тяжелые времена. Мол, за оставшийся до прекращения с SPI срок (контракт будет закрыт до конца года) Pernod будет стараться максимально ослабить позиции бывшего партнера...
— Во-первых, у нас сложились прекрасные отношения с владельцами бренда еще с тех пор, когда мы только начали заниматься ее дистрибуцией. Думаю, мы проделали неплохую работу для них и теперь также не намерены эти отношения портить. Как только бренд Absolut станет юридически собственностью Pernod на основном для нас рынке — американском, для команд, занимающихся продажами Stolichnaya и Absolut, будут выстроены "китайские стены", и мы больше не будем иметь права знать что-либо о том, что происходит с маркой. Тем более, если речь идет о каких-то финансовых операциях. Чисто технически это будет не так сложно сделать: в США дистрибуцией занимается не непосредственно Pernod, а третья сторона — наш партнер. Думаю, нам удалось организовать наш "развод" в полном соответствии с требованием антимонопольного законодательства, поэтому никаких рисков здесь я не вижу.
— Как могла бы быть организована сделка по продаже Stolichnaya? Прежде всего как вы предполагали договориться с собственником бренда "Столичная" — с Российской Федерацией? На рынке говорили о возможном СП с долями 50/50, потом речь шла вроде бы о 75/25...
— Так как права на бренды Stolichnaya и "Столичная" были разделены между частным собственником SPI Group (контролируется российским предпринимателем Юрием Шефлером; в 2007 году Басманный суд Москвы выдал санкцию на его заочный арест — его обвиняют, в частности, в организации преступного сообщества, незаконном использовании товарных знаков и контрабанде.— "Ъ") и Россией, то мы были готовы выкупить международные права на марку, а потом объединить купленный нами бренд с той маркой, которая продается в России и СНГ.
Эта схема обсуждалась очень долго. На международном уровне все было решено быстро, но с российскими властями все оказалось несколько сложнее, хотя и это не стало проблемой. Вы же знаете, эта тема обсуждалась на высшем уровне — в ходе визита президента Франции Никола Саркози в Россию. Все были согласны, но ключевую роль сыграл вопрос времени. Прежде всего российскую компанию "ФКП "Союзплодоимпорт"" (с 2001 года по поручению правительства управляет маркой "Столичная" и с момента своего создания оспаривает международные права на продажу Stolichnaya за рубежом у SPI Group.— "Ъ") надо было акционировать, и нам было совсем непонятно, когда все это будет сделано. Что же касается возможной формы нашей работы с российским правительством, то мы в принципе были готовы к какому-то совместному предприятию. Скажем, на Кубе мы работаем в виде СП, созданного на паритетных началах с правительством (выпускает ром Havana Club.— "Ъ"). Конкретное разделение зависело от того, во сколько была бы оценена сама марка.
Но проблема в том, что мы не были уверены, что сделка с российским правительством состоится в кратчайшие сроки, а требовать от российского правительства скорейшей приватизации "Столичной", обсуждать какие-то детали, а параллельно еще и вести переговоры со шведской стороной было бы неправильно с нашей стороны. Поэтому когда мы поняли, что для нас реально закрыть сделку по покупке Absolut, мы максимально прозрачно объявили о прекращении всех переговоров с Россией.
— Правда ли, что бренд Stolichnaya оценивался в $ 3 млрд?
— Мы никогда официально не раскрывали, во сколько мы оцениваем бренд. Но, скажем так, это не совсем неверно.
— Какова судьба других брендов компании V&S, доставшихся вместе с Absolut,— водок FRIS и Level, джина Plymouth и рома Cruzan?
— Возможно, у нас и будет незначительная коррекция доставшегося нам портфеля, но даже если мы от чего-нибудь откажемся, то только из-за требований антимонопольного законодательства. Пока еще ничего решено. Единственное, что мы решили,— это то, что мы полностью удовлетворим все требования антимонопольных органов в Брюсселе. Впрочем, если к нам не будет никаких требований, то мы никому ничего и не отдадим.
— После недавних сделок в водочной отрасли — покупки Bacardi водочного бренда Grey Goose, компанией Diageo — водки Ketel One, продажи Absolut — аналитики начали говорить о "водочном ренессансе". Чем вы объясняете такой всплеск интереса к водке на мировых рынках?
— Рынок водки очень сложный, так как компании имеют дело с разным типом потребителей. Во-первых, те, кто пьет водку в чистом виде или в таких коктейлях, где водка является основным ингредиентом. Для таких потребителей определяющее значение имеет вкус водки. Во-вторых, есть потребители водки, которые привыкли смешивать ее в таких базовых коктейлях, как "кровавая мэри",— вкус водки там не имеет совершенно никакого значения, можно использовать любую марку. Наконец, есть еще один тип покупателей — это молодежь, которых водка привлекает тем, что с ее помощью можно любой безалкогольный напиток сделать алкогольным. На том рынке, на который мы ориентируемся, в США, преобладают потребители коктейлей и прежде всего коктейлей типа "мартини", в основе которых чистая водка и сухой вермут. Для этих коктейлей годится только премиальная водка, поэтому ее продажи и растут, в том числе, кстати, и продажи того же Absolut.
— Вы думаете, это долгосрочный тренд?
— Я думаю, можно прогнозировать, что на тех рынках, где водка является основным продуктом, как, например, в России, ее доля будет сокращаться на фоне увеличения доли других категорий алкоголя — виски, коньяка, бренди. А на тех рынках, где изначально доля водки была очень мала, например во Франции, ее доля наоборот сейчас увеличивается, и я не вижу причин, по которым этот рост может прекратиться.
— В основе сегодняшней стратегии Pernod Ricard — стратегия premiumisation, или, как вы говорите, "роскоши в бутылке". Почему вы решили делать ставку на премиум-сегмент?
— На данный момент сформировалась устойчивая категория потребителей, которые готовы переплачивать за элитный алкоголь. Прежде всего я говорю, конечно, о развивающихся странах, где покупка дорогого виски, водки или коньяка — еще одна возможность продемонстрировать свой недавно обретенный высокий социальный статус. Но есть и другая категория, которая больше характерна для зрелых рынков вроде Западной Европы. Там сформировалась уже достаточно солидная база прибыли, и потребители ради заботы о собственном здоровье готовы пить "меньше, но лучше", выбирая продукты более высокого качества.
— Какова доля премиальных продуктов в портфеле Pernod Ricard?
— Это та часть, которая растет быстрее всего. Сейчас на нее приходится 37% всего товарооборота. Что особенно хорошо для нас, так это то, что премиальный алкоголь — это все-таки лимитированный ресурс. Например, если говорить о виски 40-летней выдержки или о выдержанных коньяках, то их в запасе у крупнейших производителей осталось не так уж много, поэтому если они у вас есть и есть аудитория, заинтересованная в том, чтобы получить эти напитки, то возможности ценообразования практически безграничны.
— Вы говорите о 37% от оборота, а сколько вы зарабатываете на этой категории?
— Ну, намного больше, чем 37%! (смеется). Нужно понимать, что в премиальном алкоголе не такая примитивная арифметика — например, разница в цене между 6-летним и 12-летним виски намного больше, чем 50%, между 12- и 18-летним — намного больше 30%, между 18- и 25-летним — граница проходит уже где-то в небе! Естественно, что такие напитки приносят больше прибыли, но логично и то, что в силу их природной лимитированности их физически и продается меньше.
— Этот рост достигается прежде всего за счет развивающихся рынков?
— Развивающиеся страны — основные потребители премиального алкоголя, но если вы посмотрите даже на такой зрелый рынок, как Франция, то и там продажи виски Chivas 18-летней выдержки растут намного быстрее, чем 12-летней.
— Вы не боитесь, что при такой тенденции к premiumisation среднеценовые продукты окажутся невостребованными? Кто захочет покупать Ballantine's finest, если можно купить Chivas?
— Нет, не думаю, что нам это грозит. Мы при всем желании не смогли бы продавать только 30-летний виски — я же говорил вам, 30 лет назад столько не запасли, чтобы торговать им сейчас без перебоев. И потом все-таки не стоит недооценивать потенциал среднеценового сегмента — для многих переход на этот уровень уже большое достижение. Например, в Индии очень высокие импортные пошлины, поэтому большая часть продукции, которой мы торгуем там,— это местные бренды, в том числе и виски. И на них находится свой покупатель — поверьте, там далеко не каждый встречный — раджа (смеется).
— Какие рынки являются основными для Pernod Ricard?
— Сегодня наш основной рынок — это США, и очень здорово, что мы на нем пока не первые. Значит, у нас там есть куда еще расти. Второй рынок — Испания, третий — Франция, хотя наши продажи в США растут быстрее, чем в этих двух странах. Сегодня мы довольны тем, как наша компания представлена в мире, хотя сейчас наш фокус, повторюсь, все больше смещается на рынки развивающихся стран, где можно расти быстрее всего — это Россия и Китай. Причина проста: если, например, доли рынка США в выручке и прибыли группы практически равны, то прибыль в России в общих результатах группы значительно превышает ее долю в обороте. Россия была десятым рынком по прибыльности в Европе, теперь это третий или даже второй рынок, причем наш местный офис вышел на прибыльность уже на третий год работы.
— Как вы думаете, когда страны БРИК станут зрелыми рынками?
— Не могу однозначно ответить на этот вопрос. Зависит от того, о чем мы говорим,— о Китае или о России. Для Китая это вопрос какого-то супердалекого будущего. Только представьте себе, каждый год в Китае появляется 10 миллионов новых потребителей, которые открывают для себя мир западных ценностей, а еще сотни миллионов живут в условиях чуть ли не натурального хозяйства. Сегодня лимит для этого рынка я не вижу. Да о каком пределе вы говорите, когда у вас 2 млрд литров водки продается! Pernod продает в России 7 млн литров, и для нас наш рост в 20%, 25%, 30% — это громадные цифры, но в масштабах всего вашего рынка — что это? Да ничего!
— Почему же при таком потенциале российского рынка производства вы покупали не в России, а в соседних Армении и Грузии?
— Мы купили "Арарат", потому что правительство Армении решило приватизировать предприятие, а когда мы договаривались о разливе в России водки "Алтай", возможности купить сам завод не было. Так что сейчас мы являемся только собственником марки.
— Странно было бы не отметить, что вы, скажем, не совсем активно продвигаете в России эту водку — на российском рынке ее доля очень незначительна. Чем это вызвано?
— "Алтай" очень дорог для нас, это наша первая марка в России. Возможно, его следовало с самого начала по-другому позиционировать, тогда можно было бы сделать эту водку глобальной маркой. Но сейчас этим просто некому заниматься — мы сосредоточены на Absolut. У нас есть и другие сильные локальные марки — например польская Wyborowa, но мы просто не можем заниматься всем одновременно.
— На фоне столь впечатляющего роста развивающихся рынков готовы ли вы к тому, что вам придется работать с новым типом потребителя, отличающимся от представителей той "солидной базы", которая, как вы говорите, уже сформировалась в Европе?
— Конечно, они отличаются, но разнообразие покупателей — не угроза, а возможность. Наш принцип работы — это максимальная децентрализация, поэтому команда, работающая в России, практически полностью самостоятельна в принятии любых решений, если они ведут к большей эффективности. Каждый элемент Pernod живет своей жизнью. Например, в Китае наш виски Chivas пьют с зеленым чаем! Ну и что, пусть пьют. Видели бы вы этот ритуал: сначала разливается виски, потом заваривается зеленый чай, это практически уже чайная церемония.
— Pernod Ricard образовалась в результате слияния двух разных компаний, контролируемых двумя семьями — Перно и Рикар. Сейчас вы основной частный акционер компании. А члены семьи Перно сохранили какое-то участие в компании?
— Pernod Ricard действительно образовалась в результате слияния равных. При этом две компании остались абсолютно независимыми, слияние нужно было не для того, чтобы объединить эти две компании, а для того чтобы объединить их финансовые ресурсы для внешней экспансии. Неважно, кто ею руководит: первым президентом был член семьи Перно, потом уже я, но главное, что каждый раз мы покупали какие-то компании вместе и становились сильнее.
— И все-таки "мы" — это кто?
— Это Pernod Ricard. В совете директоров всегда были представители семьи Перно — их двое, как и представителей семьи Рикар. Теперь когда мы говорим о семье, речь уже идет не о семьях Перно и Рикар, а о семье Pernod Ricard, несмотря на то, что основным акционером и председателем совета директоров являюсь я. Кстати, уже очень скоро я отойду от оперативного управления компанией, перестану быть генеральным директором, но останусь в совете.
— Вы же работаете в компании с 1970-х годов! Не страшно уходить?
— Я был в компании с самого начала, но теперь, думаю, пришло время понаблюдать за тем, что происходит с Pernod со стороны.