«Полис “все включено по фиксированной цене” при мединфляции 15% не выживет»

Работодатели стараются оптимизировать расходы на медицинскую страховку сотрудников, что при выраженном росте стоимости медуслуг привело к высокой убыточности страховых компаний в корпоративном ДМС. Сказывается и восприятие самими сотрудниками полиса ДМС как «безлимитного абонемента» в клинику. Гендиректор консалтингового агентства «Независимые страховые консультанты» Сергей Катаргин рассказал о трансформации рынка и о том, почему его участникам необходимо договариваться прямо сейчас.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Убыточность в корпоративном ДМС растет последние несколько лет, и мы это в том числе видим по нашему портфелю. Причину высоких показателей и их дальнейшего роста я вижу в нескольких факторах.

Во-первых, медицинская инфляция, которая по разным оценкам доходит до 15%, а в стоматологии и до 20%. На причинах таких темпов роста останавливаться бы не хотелось: у клиник – своя экономика и свои причины роста издержек.

Во-вторых, мы наблюдаем, как с каждым годом увеличивается потребление услуг по полисам ДМС. Если раньше за медицинской помощью по этому каналу обращалось в среднем 50% застрахованного коллектива, то сейчас в некоторых компания этот показатель достигает 100%.

На это есть несколько причин. ДМС стало более привычным и востребованным сервисом, люди просто чаще им пользуются. А HR-службы внутри компаний нередко сами популяризируют льготу и напоминают сотрудникам: мы за вас заплатили, пользуйтесь. Часть сотрудников опасается потерять работу или саму льготу и стремится воспользоваться ею заранее. А часть обращений по сути является скрытым запросом на психологическую помощь: ментальные расстройства либо проявляются физическими симптомами, либо человек просто не знает, куда с ними пойти, и идет в поликлинику в надежде, что врач ему поможет.

Совокупность этих факторов приводит к тому, что даже вполне благополучный коллектив с убыточностью в пределах привычных для рынка 90–100% получает на пролонгацию наценку в 30% к прошлогодней цене. Естественно, увеличить бюджет на 30% готов далеко не каждый работодатель.

В ход идет оптимизация программ, корректировка перечня клиник и другие изменения, которые не всегда положительно сказываются в том числе на убыточности договора. Например, когда работодателю не хватает бюджета на ДМС, он пытается разделить стоимость договора с сотрудниками, и здесь есть два типичных сценария. Первый: работодатель при заключении договора собирает с сотрудников часть взноса. Эффект предсказуем: сотрудник, доплативший за полис хотя бы несколько тысяч рублей, обязательно пойдет в клинику, пусть даже на всякий случай, чтобы «отбить» свои деньги. Второй сценарий: работодатель предлагает оформить полис только желающим. Желающими, естественно, оказываются те, кто уже собирается лечиться. Возникает антиселекция, и убыточность такого договора становится катастрофической. В обоих случаях итог один: потребление растет, убыточность растет вместе с ним.

Все это постепенно меняет сам продукт, и не в лучшую сторону. Работодатель в большинстве случаев не готов отказываться от ДМС, а зачастую это вообще единственная льгота в социальном пакете. Заложить существенное повышение в бюджет многие из них не в состоянии, поэтому ориентируются исключительно на цену и выбирают самое дешевое предложение на рынке. В результате на бумаге программа есть, а воспользоваться ею бывает достаточно сложно.

Страховщики умело оперируют правилами страхования и клиническими рекомендациями и умеют отказывать застрахованным на этапе обращения. Например, уже сейчас несколько страховых компаний на рынке переименовали гарантийные письма в письма предварительного согласования, так как по гарантийному письму страховщик обязан оплатить прием застрахованного в клинике, а по письму предварительного согласования оплату можно оспорить.

Одного решения сложившейся ситуации не существует, необходима смена модели: классическое ДМС «все включено по фиксированной цене» при медицинской инфляции 15% не выживет. Работать нужно в сторону управления обращаемостью, а не просто перекладывать цену на работодателя. Например, франшиза и соплатеж сотрудника (не на этапе заключения договора, а при оплате конкретных медицинских услуг) реально снижают обращаемость на 15–30%. Эффект также дают телемедицина как обязательная первая точка входа, исключение прямого доступа в клиники и маршрутизация через пульт страховщика.

Но здесь необходима воля самого работодателя, чтобы объяснить и донести до сотрудников изменения в договорах и программах. Работодатели, как правило, не хотят ухудшать условия ДМС, но, очевидно, делать это придется. Трансформация должна идти с обеих сторон. Работодатель должен быть готов честно объяснить сотрудникам, почему программа меняется, а страховщик должен перестать решать проблему убыточности за счет отказов на уровне обращения. Для этого нужен открытый диалог, но доверия друг к другу на рынке сейчас, кажется, не хватает: работодатель уверен, что страховщик экономит на его сотрудниках, а страховщик уверен, что работодатель хочет получить все за копейки. Пока каждая сторона решает свою задачу в одиночку, продукт будет только дорожать и хуже работать.